LEADERSHIP E SISTEMA DI DELEGA NEI MODELLI A RETE AVIS Mario Becciu Roma, 5 Novembre 2006

1. LEADERSHIP E SISTEMA DI DELEGA NEI MODELLI A RETEAVISMario BecciuRoma, 5 Novembre 2006

3. STRUTTURA ORGANIZZATIVA Organi e funzioni Relazioni tra organi MECCANISMI OPERATIVI Sistemi e processi che definiscono l’agire individuale dentro le organizzazioni in funzione degli obiettivi VARIABILI ORGANIZZATIVE

4. STILE DIREZIONALE Modalità dei rapporti tra gli attori organizzativi e capacità dei singoli attori di influenzare i comportamenti degli altri CULTURA Sistema di valori, significati e norme che attuano processi di socializzazione guidano il comportamento dei membri dell’organizzazione VARIABILI ORGANIZZATIVE

5. ORG. PIRAMIDALE Ottimizzazione della funzione organizzativa ORG. ORIZZONTALE Ottimizzazione della funzione partecipativa ORG. A RETE Ottimizzazione della funzione comunitaria EVOLUZIONE DELLE LOGICHE ORGANIZZATIVE

6. ORGANIZZAZIONE PIRAMIDALE Efficienza organizzativa Leadership come sistema di controllo Autoreferenzialità Separazione tra le parti del sistema organizzativo Aumento del fabbisogno d’integrazione SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI

7. ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE Dalla struttura al processo Focalizzazione sui flussi e sui processi Leadership come governo dei processi Diminuzione del fabbisogno di integrazione Essenzialità organizzativa Organizzazione in funzione degli utenti Superamento dei confini interni all’organizzazione SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI

8. ORGANIZZAZIONE A RETE Dai processi interni ai processi esterni Focalizzazione sull’innovazione Superamento dei confini Organizzazioni flessibili e mutevoli SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI

9. ORGANIZZAZIONE A RETE Leadership come governo dei cambiamenti e dell’innovazione Dall’organizzazione alla comunità Lavoro per progetti Ridefinizione dinamica dell’identità associativa Ridefinizione dinamica della vision e della mission (solidarietà vs. responsabilità; donazione vs.cittadinanza attiva) SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI

10. Come evitare che una associazione di associazionie di soci polverizzi la sua unitarietà di visione e di missione al moltiplicarsi di autonomie organizzative locali? Come far si che l’apertura alla comunità locale ed il radicamento in essa non snaturino il senso di identità e di appartenenza all’unica organizzazione associativa? INTERROGATIVI

11. GUIDARE E GESTIRE I PROCESSI GUIDARE E GESTIRE L’INNOVAZIONE RIVITALIZZARE L’IDENTITÀ FAVORIRE E PROMUOVERE IL SENSO DI APPARTENENZA RACCOGLIERE E RISPONDERE ALLE SFIDE DEL PRESENTE IN TEMA DI SOLIDARIETÀ, RESPONSABILITÀ E CITTADINANZA ATTIVA RUOLO DELLA LEADERSHIP

12. POSSONO I SINGOLI INDIVIDUI RISPONDERE ALLA COMPLESSITÀ DI TALI FUNZIONI?

13. MODELLI CENTRATI SUL LEADER MODELLI CENTRATI SUL CONTESTO MODELLI CENTRATI SULL’ITERDIPENDENZA SISTEMICA LEADER/CONTESTO EVOLUZIONE DEL CONCETTO

14. LEADERSHIP EFFICACE LEADERSHIP SITUAZIONALE LEADERSHIP AUTOREVOLE LEADERSHIP APPROPRIATA LEADERSHIP DIFFUSA LEADERSHIP COMUNITARIA EVOLUZIONE DEL CONCETTO

15. SI CARATTERIZZA PER: PRODUTTIVITÀ EFFICIENZA MANTENIMENTO DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO LEADERSHIP EFFICACE

16. SI CARATTERIZZA PER: INTERDIPENDENZA LEADER/GRUPPO NON PRESENZA DI LEADERSHIP OTTIMALE DIFFERENTI MODALITÀ DI LEADERSHIP LA PRESENZA DELLA LEADERSHIP DI DELEGA LEADERSHIP SITUAZIONALE

18. SI CARATTERIZZA PER: QUALITÀ PERSONALI DEL LEADER EQUILIBRIO TRA PRODUTTIVITÀ E CLIMA UMANO VALORIZZAZIONE DELLA DIGNITÀ DELLE PERSONE ESSERE ORIENTATA ALLA CRESCITA DELLE PERSONE LEADERSHIP AUTOREVOLE

20. Un capo qualunque fa si che gli altri pensino che il capo sia straordinario.Un capo straordinario fa si che gli altri pensino che loro stessi sono straordinari. Hagerty

21. Attraverso la GUIDA AUTOREVOLE il leader, pur svolgendo funzioni orientative e normative, • funge da FACILITATORE che lavora non per il gruppo ma CON il gruppo • valorizza le RISORSE dei singoli • promuove la DIALOGICITÀ nelle interazioni • Stimola la CORRESPONSABILITÀ nel raggiungimento delle mete personali e comuni

22. FUNZIONI DEL LEADER relazione L. E. L. A. 100 80 60 40 L. D. 20 0 compito 20 100 40 60 80 L. E. =leadership emotiva L. D. =leadership direttiva L. A. = leadership autorevole

23. SI CARATTERIZZA PER: COERENZA RISPETTO ALLA VISION E ALLA MISSION DELL’ASSOCIAZIONE ESSERE ADEGUATA RISPETTO AI BISOGNI DEL TERRITORIO ESSERE RISPONDENTE ALLE RISORSE UMANE DISPONIBILI LEADERSHIP APPROPRIATA

24. SI CARATTERIZZA PER: CORRESPONSABILITÀ DA PARTE DI TUTTI I MEMBRI FOCALIZZAZIONE SULLA QUALITÀ DEI CONTRIBUTI VALORIZZAZIONE DEL PENSIERO CRITICO, CREATIVO E STRATEGICO LEADERSHIP DIFFUSA

25. SI CARATTERIZZA PER: FOCALIZZAZIONE SUI CAMBIAMENTI PRODOTTI DAL VIVERE DENTRO LA COMUNITÀ INDIVIDUAZIONE DEI BISOGNI STRATEGICI DELLA COMUNITÀ DIFFUSIONE DELLA CULTURA DELLA SOLIDARIETÀ SVILUPPO DI RETI DI SOSTEGNO SOLIDALE LEADERSHIP COMUNITARIA

26. INVESTIRE SUL SENSO DI APPARTENENZA INVESTIRE SULLA FORMAZIONE ALLA CULTURA DELLA COMPLESSITÀ, AL PENSIERO STRATEGICO E ALLA QUALITÀ SOCIALE PROMUOVERE I CAMBIAMENTI E GESTIRE L’INNOVAZIONE PARTECIPARE COME PROTAGONISTI ALLA COSTRUZIONE DI COLLETTIVITÀ SOLIDALI LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA

27. Fra tutti gli elementi precedenti la leadership si caratterizza per: La definizione della direzione del cambiamento Lo sviluppo di una visione del futuro Il governo delle strategie generative dei cambiamenti nelle associazioni e nei soci L’orientamento delle persone perché aderiscano alla vision La motivazione delle persone attraverso il rispondere ai loro bisogni fondamentali LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA

28. ESSERE LEADER, OVVERO GUIDARE IL CAMBIAMENTO, SIGNIFICA ELABORARE VISIONI E INFONDERE L’ENERGIA NECESSARIA PER TRASFORMARE LE VISIONI IN REALTÀ “non si può guardare la realtà con lo specchietto retrovisore” (J.P. Kotter, 1999) LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA

29. QUALITÀ MORALI (ETICA DELLA SOLIDARIETÀ) QUALITÀ A LIVELLO COGNITIVO (FLESSIBILITÀ, PROBLEM SOLVER, INTUIZIONE, PREVISIONALITÀ) QUALITÀ A LIVELLO SOCIORELAZIONALE (COMUNICATORE DI QUALITÀ) QUALITÀ A LVELLO COMPORTAMENTALE (BUON MODELLO DI PERSONA SOLIDALE) QUALITÀ PERSONALI RICHIESTE ALL’ESERCIZIO DELLE FUNZIONI DI LEADERSHIP

30. LA COMUNICAZIONE È DI QUALITÀ QUANDO: le intenzioni coincidono con gli effetti si realizza la pariteticità tra gli interlocutori si metacomunica valorizzazione reciproca (Becciu - Colasanti) LA COMUNICAZIONE DI QUALITÀ NEI CONTESTI ASSOCIATIVI