VII Encontro de Coordenação – PNAFM Programa de Modernização Institucional do

1. VII Encontro de Coordenação – PNAFM Programa de Modernização Institucional do Ministério da Fazenda - PMIMF 07.05.2007

2. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

3. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

4. Ministério da Fazenda GM SE SPOA OES Órgãos Colegiados Entidades Vinculadas CMN PGFN Autarquias Empresas Públicas Sociedades de Economia Mista CONFAZ SRF CRSFN CNSP STN BACEN CMB BB COAF CVM SERPRO IRB SPE CSRF 1o, 2o, 3o CC SUSEP CEF BASA SEAE CBN EMGEA BNB SAIN COMACE Comitê de Coord. Gerencial das Inst. Financ. Púb. Fed. BEP ESAF BESC BESCRI

5. Breve histórico Institucionalização Alinhamento Priorização de iniciativas 13 frentes de trabalho Iniciativas em OES Iniciativas transversais Sustentabilidade Desenho do Programa Início dos Projetos (nov) Agenda Global Agenda Setorial 2004 2005 2006 2007

6. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

7. Diretrizes 1 Alinhamento Estratégico 6 Foco em Resultados 2 MODERNIZAÇÃO ESTRUTURANTE Integração Eficiência Operacional Apoio à estruturação dos OES 5 3 Metodologias de Gestão 4

8. Objetivos Institucionalizar o Planejamento Estratégico do MF Tornar efetiva a coordenação e integração das Secretarias e PGFN Institucionalizar metodologia de gerenciamento de projetos no MF Promover a gradativa melhoria do desempenho das Secretarias, PGFN e entidades vinculadas (eficiência e resultados), por meio da realização sistemática do diagnóstico da qualidade de sua gestão Tornar o processo de modernização permanente e sustentável no MF

9. Estratégia de Implantação Instâncias decisórias de natureza estratégica com poder de decisão sobre temas que afetem a gestão. Institucionalização de estruturas de gestão que tornem o processo de modernização permanente e sustentável. GOVERNANÇA 1 * *. Portaria MF/STN nº 482/2005, Meta nº 3: Estudo Comparativo da estrutura organizacional das Secretarias-Executivas. . 4 apresentavam áreas estratégicas: MIN, MINC, MAPA e MME, sendo que MME e MAPA eram Assessorias.

10. Metodologias que colaborem para o processo de tomada de decisão, sobre assuntos de gestão, de forma mais consistente e fundamentada em informações produzidas em um contexto sistêmico e estruturante. Construção conjunta e coletiva. METODOLOGIA 2 Análise de maturidade Planejamento Tecnologia Recursos Humanos Estrutura/processos Risco Operacional Projetos

11. O apoio técnico às iniciativas de modernização decorrentes das decisões emanadas da alta direção. Apoio na mobilização de recursos APOIO 3 Carteira de Projetos Apoio à modernização dos Órgãos Apoio ao desenvolvimento de soluções de interesse comum aos Órgãos Mobilização de Recursos (*) *. Portaria MF/STN nº 850, de 31.10.2006

12. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

13. Complexidade organizacional

14. O que não pode ser esquecido: o efeito iceberg _ A influência das metodologias e técnicas voltadas à sistematização de atividades, mapeamento de processos, racionalização de atividades, levantamentos, mapeamentos de competências, entre outras apresenta significativa eficácia _ Esse é o terreno intangível onde os medos, interesses, prioridades pessoais, visão de mundo, história, valores, atitudes, ansiedades, comportamentos, redes informais existem. Nesse mundo invisível, a LIDERANÇA é o principal fator de influência.

15. O PMIMF fundamenta - se em ..... _ Orienta ç ão Estrat é gica SEAE SEAE _ Alinhamento estratégico dos Órgãos preservando as suas autonomia _ Alinhamento estrat é gico dos Ó rgãos preservando a autonomia dos Ó rgãos _ Visão Sistêmica _ Solu ç ões estruturantes _ Busca permanente da integra ç ão entre os Ó rgãos MF _ Constru ç ão de metodologias consensadas _ Apoio metodol ó gico (t é cnico) e financeiro _ Ênfase na estrutura ç ão da Gestão Interna dos GAB/MF GAB/MF Ó rgãos _ A ç ões de moderniza ç ão fundamentadas na MATURIDADE de Gestão dos Ó rgãos MATURIDADE

16. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

17. A A A A B Maturidade A B B B B planejamento Processos Estrutura RH TI A depender dos desníveis existentes entre os diversos estágios de maturidade entre os órgãos em suas diferentes dimensões organizacionais, a busca pela eficiência e resultados pode ser comprometida A A Ó rgão B Ó rgão B

18. Políticas Públicas: efetividade Maturidade de gestão P P P P E E E E P P P P TI TI TI TI RH RH RH RH To T1 T2 Tn To T1 T2 Tn

19. Maturidade: modelo em construção Parâmetros iniciais - Dimensões de gestão a serem avaliadas e instrumentos de referência a serem utilizados (*) – Dimensões exemplificadas com base em 2 modelos de referência: (i) FNQ – Fundação Nacional da Qualidade e (ii) GESPÚBLICA – Ministério do Planejamento – Secretaria de Gestão (**) – Instrumentos de referência a título de exemplo. Os instrumentos efetivos são usualmente discutidos e validados junto à instituição, no caso, o Ministério da Fazenda.

20. Maturidade: requerimentos Requerimentos e itens de verificação – Traduzindo as dimensões e instrumentos em necessidades do modelo de gestão Exemplo Requerimento Os instrumentos indicam aspectos que o modelo de gestão deve considerar O processo de Planejamento Estratégico deve orientar as alocações de recursos humanos, tecnológicos e financeiros relativos à tecnologia da informação da organização. Itens de Verificação • Evidências de inserção do tema TI na agenda estratégica • Evidências de utilização de mecanismos de priorização da alocação de recursos com base nas diretrizes estratégicas da organização • Etc... Exemplo extraído das primeiras dimensões globais do modelo COBIT para Tecnologia de Informação

21. Maturidade: requerimentos essenciais Requerimentos Essenciais – eliminando redundâncias de requerimentos e definindo o essencial para o modelo de gestão Modelo de Ref. COBIT para TI Modelo Final ou Essencial Requerimento Requerimento Essencial O processo de Planejamento Estratégico deve orientar as alocações de recursos humanos, tecnológicos e financeiros relativos à tecnologia da informação da organização. Todas as ações de gestão devem ser orientadas pelas diretrizes, objetivos e metas estratégicas da organização. Os projetos prioritários, as alocações de recursos, os programas de capacitação, as estratégias de comunicação, dentre outros aspectos da gestão, devem estar permanentemente alinhados com tais diretrizes, proporcionando maior clareza entre objetivos estratégicos e ações concretas que os viabilizem. É comum ocorrerem repetições entre requerimentos de instrumentos referenciais distintos... Modelo de Ref. de Avaliação de Sítios Requerimento O sítio deve refletir a visão da organização; Esta categoria evidencia o trabalho de planejamento e alinhamento do sítio com a estratégia da instituição. Caso esses requerimentos fossem aplicados sem qualquer consolidação, estaríamos procedendo a avaliações de uma mesma organização em duplicidade de critérios. A consolidação em Requerimentos Essenciais permite não apenas otimizar os esforços de avaliação, mas ao mesmo tempo responder a partir de uma única questão a diferentes critérios de modelos distintos, porém correlacionados.

22. Maturidade: Plano de Ação Planos de ação – Consolidando as ações no âmbito da modernização Processo de acompanhamento da evolução do modelo de maturidade Resultados das avaliações de todas as estruturas Análise da situação encontrada (consolidada) Ações estruturantes, comuns a todas as estruturas avaliadas Conexão com Planejamento Estratégico, onde serão definidas as prioridades dos projetos de modernização da gestão Ações localizadas, específicas a cada estrutura avaliada

23. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

24. Gerenciamento de projetos Porquê Monitorar e Gerenciar?? _ PLANEJAMENTO ≠ REALIDADE _ Na prática ocorre desencontros de: . Escopo . Prazos . Recursos Humanos . Recursos Financeiros . Comunicação . Qualidade dos produtos _ Também na prática ocorre encontros... . DE RISCOS! Fonte: APEL Gestão de Projetos

26. Área de conhecimento Conceito Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000]. Escopo Cronograma Custo Qualidade RH Comunicações Gerenciamento de projetos A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000]. Riscos Aquisições Integração

27. Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio Institucionalização do Modelo de Gerenciamento de Projetos Ferramentas p/o funcionamento eficiente do modelo Ciclo de vida do projeto Como os métodos deverão ser aplicados Modelagem dos EP Perfis, competências e capacitação Para os envolvidos no modelo

28. Gerenciamento de Portifólio, Programas e Projetos Organização Foco: Definir Curso de Ação e Estratégia Portifólio Foco: Coordenar Múltiplos Projetos Programa Foco: Entregar soluções Projeto Fonte: PMI-DF

29. Gerenciamento de Portifólio, Programas e Projetos

30. Projetos e estratégia organizacional Portifólio Alto Projeto 4 . Critérios para seleção e prioriza ção de projetos – Fazer a coisa certa . Métricas de sucesso do projeto . Alocação de recursos Programa 2 Projeto 2 Projeto 3 Investimento Projetos Programa 1 Projeto 1 . Implementação tática da estratégia – Fazendo o trabalho da maneira certa Baixo Valor de Negócio Baixo Alto

31. EPe Portifólio 50 % Programa 30 % Projeto 20 % EPs - Entidades Portifólio 30 % Programa 50 % Projeto 20 % EPs - Órgãos Portifólio 30 % Programa 20 % Projeto 50 %

32. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

33. Metodologia de Planejamento Estratégico 6 1. Gestão de Pessoas 2. Gestão da Modernização 3. Atendimento aos Contribuintes 4. Gestão da Infra-estrutura 5. Gestão Administrativa 6. Gestão Interna 7. Gestão Externa 8. PPI/PGFN 1 Diretrizes de Comunicação/MF e Combate à Pirataria 7 Criação da Diretoria de Gestão 8 1. Gestão de Pessoas 2. Processos 3. Serviços 2 Seminário de Gestão 9 PETI/MF 3 Estudo de Plano de Carreira – Novo PCR (STN/MF, CGU/PR, SOF/MP, SPI/MP e SRH/MP) 10 Metodologia de avaliação e construção de sítios 4 Projeto de Modernização da ESAF 11 Projeto Intranet do MF 5 Carteira de Projetos Portarias MF/STN nº 719, de 31.10.2005 e nº 360, de 28.04.2006

34. Sítios: maturidade

36. Estruturação da Área Pessoal Estratégico Tecnologia Consultoria Interna Autonomia/Negociação Ambiência Plano de Carreira: roteiro e maturidade Posicionamento do RH ABRANGÊNCIA GERAL Roteiro de Pleitos Manual de Maturidade de RH Metodologia de sustentabidade fiscal Atração e Retenção Capacitação Gestão do Desempenho Gestão do conhecimento e inovação Sistema de informação de RH Comitê Gestor de Carreiras Estruturação dos macro- processos ABRANGÊNCIA ESPECÍFICA Novo PCR das Carreiras Viabilidade Jurídica do novo PCR

37. Aprendizados Projetos Estruturantes (x) Pontuais . Problemas apresentados como pontuais na verdade são estruturantes. Torna-se necessário aprofundar as razões de modernização, enfatizando, sobretudo, o Planejamento Estratégico Integração entre as OES . OES são isolados em sua realidades, com suas próprias prioridades. Torna-se necessário explicitar a integração entre as atividades finalísticas e os ganhos individuais e coletivos da integração da gestão. Replicação de Práticas . Freqüentemente os problemas dos OES são comuns, propiciando o desenvolvimento de metodologias transversais, apresentando ganhos no aporte de recursos e incentivando a integração entre os Órgãos. Modelos de Maturidade . A busca da excelência na gestão é permanente e deve ocorrer em estágios de evolução que permitam a crescente maturidade dos OES e das suas práticas.

38. Breve histórico Diretrizes, Objetivos e Estratégia de implantação Complexidade organizacional Maturidade Gerenciamento de projetos Carteira de Projetos Desafios

39. Desafios DESENVOLVIMENTO ODM Estatuto das Cidades Des. Econ. Resp.Fiscal AGENDA 21 SUSTENTÁVEL

40. Os desafios são tantos e tão complexos que a Onu criou um conjunto de indicadores onde os 191 Estados-Membros das Nações Unidas assumem o compromisso de até 2015.. IDH Índice de Desenvolvimento Humano

41. Habitação Transporte e Mobilidade Saneamento ambiental Infra-estrutura urbana Instrumentos de política econômica, tributária e financeira Meio-ambiente Municípios: Realizar ou atualizar seus Planos Diretores Estatuto das Cidades Política de desenvolvimento e ordenamento da expansão urbana nos municípios

42. Agenda 21 Plano de ação para ser adotado global, nacional e localmente, por organizações do sistema das Nações Unidas, governos e pela sociedade civil, em todas as áreas em que a ação humana impacta o meio ambiente. Constitui-se na mais abrangente tentativa já realizada de orientar para um novo padrão de desenvolvimento para o século XXI, cujo alicerce é a sinergia da sustentabilidade ambiental, social e econômica, perpassando em todas as suas ações propostas Agenda 21

43. Potencialidades Regionais Arranjos produtivos Locais Atração de setores produtivos Geração de emprego e renda Des. Econômico Sustentabilidade Fiscal Qualidade do gasto público Responsabilidade Fiscal LRF

44. Maturidade Momento Atual Planejamento RH TI Processos Estrutura

45. . Demandas Sociais Crescentes . Restrições crescentes . Soluções são sistêmicas . Priorização de iniciativas e otimização na alocação dos recursos é fator crítico de sucesso . A gestão adequada de Recursos Humanos é condição necessária para se atingir resultados . A tecnologia promove constantes repensar na forma de atuar da organização e de seus profissionais Governança/ Governabilidade Nova forma de Planejar e tomar decisões (democrática e participativa) Maturidade Metodologia Construção/uso de métodos Compatíveis com a crescente Complexidade social, ambiental, econômica e cultural Apoio Foco em iniciativas com mérito estratégico e que apresentem solidez técnica, assegurando a sua efetiva implantação Planejamento RH TI Processos Estrutura

46. FIM Fernando Ferreira Diretor de Gestão Tel: (61) 3412-2476 e-mail: fernando.ferreira@fazenda.gov.br