Seminari:

1. Seminari: Seminari: Gestió de les Organitzacions

2. Estils directius clàssics i estil directiu coaching Treball en equip Tècniques d’avaluació del rendiment Lideratge d’equips de treball

3. Fem una miqueta d’història..... Principals teories del lideratge gestades durant els segles XX i XXI Teoria del Gran HomePressuposa que el líder esta dotat d’una intel·ligència superior, s’identifica amb una minoria privilegiada . Dot. Estils directius clàssics i estil coaching

4. Teories de situació personal. Bas Les circumstàncies que donen lloc a l’existència del líder son: Trets personals Naturalesa del grup i dels individus Aconteixements als que ha d’enfrontar-se el grup. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

5. Teoria del Tret ( Rasgo) Kirkpatrick y Locke El líder presenta trets i característiques superiors que el diferencien dels seus seguidors Teories situacionals.Hersey &Blanchard La aparició d’un gran líder depèn del moment, lloc i circumstàncies. En cap cas dependra de factors heretats. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

6. Teories humanístiques d’Argirys Tracten del desenvolupament de la persona en les organitzacions . La funció del lideratge és modificar les restriccions organitzacionals i les persones han de tenir llibertat per a que és desenvolupi plenament el seu potencial i contribueixi a l’organització. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

7. Teories psicoanalítiques de Wolman La figura del líder com a figura paterna: una font de por i d’amor. Teoria del rol del líder Mitzberg Rols de lideratge: Líder figuratiu, d’enllaç, supervisor, difusor, portantveu, emprenedor, moderador de conflictes, designador de recursos, negociador. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

8. Teoria de la consecució d’objectius. House i Dessalar. Els líders reforcen els canvis entre els seus seguidors , clarifiquen les metes i animen a aconseguir bons resultats. Teoria de la contingència.Fiedler,Chemers i Macar. Manté que l’efectivitat d’un líder “orientat a la tasca o a les relacions “ depèn de la situació Estils directius clàssics i estil directiu coaching

9. Lideratge cognitiu J.Collins Els líders són persones que exerceixen una notable influència, amb les seves paraules i les seves conductes. La diferencia entre les organitzacions que aconsegueixen grans resultats a la llarga i les que no,és que les primeres estan liderades per el que s’anomena líders d’alt nivell, gent molt humil però amb una gran resolució. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

10. Teories conductistes i de comunicació de Fulk i Wendler Considera el lideratge com un procés interactiu, interacció social com a forma d’intercanvi i contingències de comportament. Teoria del poder-influencia El lideratge participatiu ens parla de repartiment de poder , segons Gardner els líders desenvolupen un paper integrador en el sistema que presideixen. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

11. Teoria de l’atribució, processament de l’informació i sistemes oberts. Lord, Binning, Rush i Thomas El lideratge és una construcció social. Les qualitats que els observadors i membres del grup atribueixen al lideratge son parcials i depenen de les seves realitats socials individuals. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

12. Teoria integrativa transformacional de Burns Es basa en valors, la motivació, que es genera entre uns i altres els fa buscar cada cop cotes més altes en els reptes. Els líder efectius desenvolupen bé tres funcions: Orientar, crear i facultar. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

13. Teoria del lideratge carismàtic de J.Maxwell. Pressuposa que els col·laboradors percebeixen en els líders qualitats extraordinàries Teoria basada en la competència segons Bennis Existeixen unes competències critiques que tendeixen a marcar els resultats extraordinaris dels líders i les persones de rendiment mitjà les poden adquirir. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

14. Lideratge visionari de Kounzes i Posner Defineixen el lideratge com l’art de mobilitzar als altres per a que lluitin per les aspiracions comuns. Lideratge de gestió i estratègic defensat per Drucker Requereix integrar els vincles amb els socis interns i els externs. Els líders són agents del canvi, motiven, inspiren i estimulen als seus seguidors. Es aconsellable exercir un lideratge variable en funció del moment i del lloc. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

15. Teoria del lideratge basat en els resultats. De Nohria , Joyce i Robertson Els líders estan dotats de caràcter moral, integritat i energia, a més de saber tècnic i pensament estratègic Teoria del líder com a mestre de Tichy Els mestres estableixen un punt de vista ensenyable, el lideratge consisteix en motivar a tercers ensenyant històries. Tichy equipara el lideratge efectiu amb l’ensenyança efectiva. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

16. Teoria del lideratge com art interpretatiu. Els líders actuen de forma discreta, una metàfora habitual del lideratge com art interpretatiu son els directors d’orquestra i els conjunts de jazz. Teoria del lideratge cultural i holístic de Schein . Els líders construeixen relacions sinèrgiques entre els individus, organitzacions i l’entorn. Els líders exerceixen tres rols: Dissenyen, guien i ensenyen. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

17. Teoria del lideratge al servei. Segons Greenleaf Els líders estan al servei dels altres . Les seves característiques són : empatia, consciencia,persuasió, estan compromesos i construeixen comunitat. Teoria del lideratge espiritual de Fairholm Implica connectar amb altres persones La influencia d’un líder prové del seu coneixement de la cultura organitzacional, costum, valors i tradicions. Estils directius clàssics i estil directiu coaching

18. Que és coaching? Bàsicament es assignar al directiu o gerent d’un equip, la tasca d’"entrenador" dels seus col·laboradors en l’activitat que es produeix en la relació del dia a dia. Veiem que l’accepció coach està pressa de l’àmbit esportiu. Coaching Basketball SuccessfullyCoaching Tennis SuccessfullyThe Football Coaching Bible Estil directiu coaching

19. Directius Bàsicament controlen els resultats i la forma de fer de la seva gent S’orienten cap a resultats prèviament definits Coachs Veuen el seu treball com una forma de donar poder a l seu personal per a que obtinguin resultats sense precedents. Estan compromesos amb l’equip i l’orienten cap als objectius de l’empresa. Estil directiu crackingDiferències entre estils

20. Directius Son responsables de la gent que dirigeixen. Obtenen el poder de l’autoritat del seu càrrec Coachs Demanen a l’equip que siguin responsables de si mateixos. Obtenen el lideratge deles seves relacions amb la seva gent i dels compromisos compartits. Estil directiu crackingDiferències entre estils

21. Directius Determinen que pot fer l’equip. Solucionen problemes davant de límits i obstacles. Coach Adquireixen compromisos gens raonables i desprès planegen com realitzar-los. Utilitzen els límits i els obstacles per a obtenir resultats sense precedents. Estil directiu cracking Diferències entre estils

22. Directius Immobilistes Mantenen i defensen la cultura organitzacional existent Coachs Innovadors Creen una nova cultura Estil directiu cracking Diferències entre estils

23. CIPD conferencie and Exhibition – Revista nº 33 Dirigir Personas –AEDIPE Extret dels Apunts Taller “Liderazgo orientado al rol de Directivo-coach” 2005 de Cris Bolívar Consulting Estil directiu coaching Diferències entre estils

24. TREBALL EN EQUIP

25. TREBALL EN EQUIP CONSTRUIM EL CONCEPTE D’EQUIP Objectius de l’equip Com es forma un equip Com funciona un equip

26. TREBALL EN EQUIP CONSTRUIM EL CONCEPTE D’EQUIP

27. TREBALL EN EQUIP OBJECTIUS DE L’EQUIP VISIÓ GENERAL • Un cop format un equip els seus membres necessiten • Comprendre amb exactitud el perquè de la seva constitució. • Conèixer quina és la raó última per la qual l’equip existeix.

28. TREBALL EN EQUIP OBJECTIUS DE L’EQUIP FITES Les fites són essencials en el treball en equip. Permeten que: Una forma d’incrementar la motivació de l’equip és que els membres determinin les seves pròpies fites S’acompleixin les normes L’equip es motivi Són el patró segons el qual es determinaran el nivell d’acompliment

29. TREBALL EN EQUIP OBJECTIUS DE L’EQUIP Per això convé proporcionar reunions per als membres arribin a conèixer bé. És indispensable que tots els membres de l’equip tinguin clara la tasca encomanada i els assumptes dels quals s’ocuparan Es fa imprescindible avaluar totes les opcions disponibles per l’equip abans de decidir com organitzar-ho. S’ha de convenir els terminis parcials i finals per la consecució de la meta proposta. Quan els membres d’un equip arriben a una decisió que poden recolzar tots ells i amb la que poden comprometre’s arriben a un CONSENS

30. TREBALL EN EQUIP COM ES FORMA UN EQUIP Criteris a tenir en compte: • Principis fonamentals en els que es basa el concepte de rol en l’equip: • Es basa en el paper que, com a membre d’un equip en acció, desenvolupa cadascú dels seus integrants. • Els rols formals o estructurals s’assignen a cadascú dels membres de l’equip com a resultat de la necessària organització formal que ha d’adoptar el grup per que estigui capacitat per treballar de forma coherent i harmònica. • Els rols personals es produeixen, de forma espontània, com el resultat del caràcter i les habilitats personals de cadascú dels integrants de l’equip. ROLS PERSONALS Les capacitats heterogènies intel·ligència, habilitats, coneixements i experiències dels diferents integrants de l’equip es potencien generant la sinergia que permetrà que el resultat aconseguit sigui major que la suma de les capacitats individuals.

31. TREBALL EN EQUIP COM ES FORMA UN EQUIP ROLS FORMALS LÍDER MEMBRES ACTIUS DOCUMENTALÍSTA ANIMADOR

32. TREBALL EN EQUIP COM ES FORMA UN EQUIP ROLS PERSONALS TREBALLADOR EN EQUIP CONTROLADOR- AVALUADOR CAP AGITADOR INTEGRAT A L’ORGANITZACIÓ DESAFIANT ESCUDRINYADOR RECURS D’INVESTIGACIÓ

33. TREBALL EN EQUIP COM ES FORMA UN EQUIP ROLS MENTALS ROLS D’ACCIÓ CREATIU AVALUADOR FINALITZADOR IMPULSOR ESPECIALISTA IMPLEMENTADOR ROLS SOCIALS COHESIONADOR COORDINADOR CERCADOR DE RECURSOS

34. TREBALL EN EQUIP COM FUNCIONA UN EQUIP Característiques d’un equip eficaç: • Accepta, compren i coneix les tasques que ha de realitzar. • Posseeix les habilitats necessàries per fer front amb eficàcia les • tasques assignades. • Els objectius han estat discutits i definits amb claredat i precisió. • Les activitats de l’equip han estat degudament planificades i • organitzades. • Tots els membres de l’equip demostren un compromís amb l’èxit del • grup. • Es produeix un alt nivell d’interacció positiva entre els membres del • grup.

35. TREBALL EN EQUIP COM FUNCIONA UN EQUIP Característiques d’un equip eficaç: • Tots els assumptes sotmesos a la consideració de l’equip són tractats de forma sistemàtica i operativa, independentment de si són conflictius o no. • L’equip treballa amb un alt nivell de participació activa per part de tots els seus membres. • No existeixen tensions negatives entre els integrants de l’equip. • Els membres de l’equip se senten còmodes i participen voluntàriament. • Tots els membres estan vivament interessats en les tasques a realitzar (no hi ha símptomes d’avorriment o desinterès). • Tots els membres escolten activament i atentament les exposicions de la resta de membres.

36. TREBALL EN EQUIP COM FUNCIONA UN EQUIP Característiques d’un equip eficaç: • Els membres de l’equip eviten jutjar de forma prematura els plantejaments dels seus companys totes les idees plantejades són potencialment bones fins que es demostri un altra cosa. • Els conflictes no s’eviten: s’analitzen les seves causes i es busquen solucions. • Les decisions es prenen per consens: no existeix un membre autoritari que imposi les seves idees. • La crítica és freqüent, franca i constructiva, i no implica atacs personals.

37. Entrevistes d’avaluació del rendiment Objectiu: Determinar el grau d’acompliment entre el realitzat i el pactat.

38. Si som l’entrevistador: • Ens referirem a fets o conductes • No valorarem a la persona • L’efecturem a l’intenció d’aprofundir en la millora

39. Preparem l’entrevista d’avaluació Recollim informació prèvia sobre la persona que entrevistarem. Ens ajudarà a coneixer les caracterísitques del Departament i el lloc de treball

40. Preparem l’entrevista d’avaluació Farem anotacions prèvies sobre els punts en els que cal incidir. Intentarem trasmetre al nostre col.laborador l’importància de l’avaluació del rendiment com a estratègia de desenvolupament professional.

41. Preparem l’entrevista d’avaluació Ens asegurarem de no tenir interrupcions Ajustarem el temps La sala o despatx haura d’estar en un lloc trànquil El nostre objectiu ha de ser determinar el rendiment obtingut i planificar millores

42. Errors que podem tenir durant l’entrevista d’avaluació Efecte “HALO” Prejudicis Estimació parcial Errors Tendencia Central Duresa Benevolència

43. Aquest tipus d’avaluació permet que el col.laborador rebi de forma confidencial com és percebut el seu comportament per ell mateix i per altres persones. Avaluació 360º

44. Avaluació 360º En primer lloc el col.laborador ha de fer una descripció de les seves competències. Altres persones clau en l’organització fan una descripció de les competències del col.laborador de manera anónima a través de qüestionaris o escales.

45. Avaluació 360º Aquestes persones acostumen a ser : Cap o caps Companys d’altres equips amb els que es relaciona i tenen un nivell professional equivalent al de l’evaluat. Els seus col.laboradors

46. Avaluació 360º De la comparació han de sortir plans de desenvolupament profesional per superar les àrees que cal millorar. +

47. Avaluació 360º

48. Estils directius orientats a les persones: Controlador - Manar Instructor - Persuadir Assessor- Participar Coordinador- Delegar Tècnica d’aplicació dels estils directius en funció dels col•laboradors

49. Controlador / Manar Fa que es portin a terme els seus propis plans. No concedeix llibertat d’actuació. Portat als extrems: No explica les raons per les que cal fer una feina Aquest estil condueix a la desmotivació. Tècnica d’aplicació dels estils directius en funció dels col•laboradors

50. Instructor/ Persuadir: Supervisa d’aprop la tasca S’explica la tasca i s’acompanya al col·laborador en el procés de realització oferint suport. El col·laborador acostuma a fer-se manera responsable i aporta molt de si mateix Tècnica d’aplicació dels estils directius en funció dels col•laboradors