Étude de positionnement et d’organisation Monsieur . Proposition d’assistance Le 27 juin 2006

1. Étude de positionnement et d’organisationMonsieur .Proposition d’assistanceLe 27 juin 2006

2. Préambule • Ce document constitue la réponse de CSC au cahier des charges pour une Etude de positionnement et d’organisation, pour l’Activité d’Escale du Groupe Aéroport de Paris • La présente proposition concerne les phases suivantes : • Une prise de connaissance de l’existant et des études, analyses, rapports pertinents déjà produits permettant de valider l’objectif visé et les conditions générales de faisabilité • Une construction de l’organisation cible • Une desciption des modalités de mise en œuvre • Un accompagnement de la mise en œuvre (optionnel) • Vos interlocuteurs CSC à votre disposition pour le suivi de la présente proposition : • Stéphane Berthier, Partner • Bureau : 01 55 70 51 33 • Mobile : 06 60 50 21 46 • E-mail : stephane.berthier@csc.com • Alexandre Ledu de Neslé, Directeur • Bureau : 01 55 70 69 72 • Mobile : 06 64 68 30 78 • E-mail : aledudenesle@csc.com

3. Sommaire • Contexte 7 • Compréhension de votre problématique 13 • Démarche et résultats attendus 27 • Modalités pratiques 41 • Nos atouts pour vous accompagner 51

4. Contexte • Aéroports de Paris est dans un phase de mutations importantes - en cours ou à venir : • Réorganisation en Direction d'Aéroport / déconcentration • Changement de statut (Société Anonyme) • Ouverture du capital • Ces évolutions s’accompagnent d’une recherche permanente de meilleure maîtrise et d'améliorations des modes de fonctionnement en terme de coût et de qualité • De part : • son poids financier, mesuré tant en terme de coût (52 M Euros de charges externes et environ 35 Meuros de frais de personnel) que de contribution à la valeur du patrimoine d'Aéroports de Paris • son impact potentiel sur l'exploitation (notamment pour les équipements aéronautiques ou trieurs bagages…) • son impact sur la qualité perçue et sa visibilité client • L’Activité d’escale du Groupe Aéroport de Paris a été lourdement déficitaire en 2005 et devrait l’être à nouveau en 2006 : • Les causes de cette situation ont été récemment analysées ainsi que les moyens d’y remédier • La Direction Générale souhaite donc mener une étude visant à créer une nouvelle entité d’assistance en escale, à la fois rentable, viable et performante, regroupant sur ce périmètre les activités de : • La Direction de l’Escale • Le Groupe Alyzia

5. Contexte • Dans un premier temps, vous souhaitez concentrer la réflexion sur la politique de maintenance des bâtiments et équipements associés sur les aérogares, puis valider cette politique dans une Directive à l’horizon fin 2006 • Vous souhaitez pour cela proposer des premiers scénarios pour juin 2006, qui devront rendre compte : • Des orientations cible en terme d’organisation, de process, de pilotage et de gestion de la sous-traitance et de leur déclinaison en feuilles de route pour chaque Direction partie prenante • De recommandations de trajectoire jalonnée d’étapes intermédiaires à 3, 5 et 10 ans prenant en compte le contexte social de l’entreprise • La démarche conduisant à cette proposition devra prendre en compte : • L’état des lieux de l'organisation et des pratiques actuelles en terme d'exploitation technique et de maintenance • Lacriticité des installations vis-à-vis de l’exploitation technique • Le contexte social, notamment en terme de gestion des compétences et des formations pour adapter les personnels techniques à la politique mise en œuvre • Les bonnes pratiques, internes et externes, et des benchmarks d’entreprises confrontées à des problématiques similaires • Vous souhaitez conduire ce projet en mode « participatif », en confiant l’étude à un groupe de travail « multiculturel » composés de : • Ressources techniques (mainteneur) • Exploitants • Acheteurs • Collaborateurs de la direction des programmes et investissements • Chargés de mission Ressources Humaines • Direction d’Orly (pour assurer la vision globale) • Une aide extérieure par un cabinet de conseil

6. Sommaire • Contexte 7 • Compréhension de votre problématique 13 • Démarche et résultats attendus 27 • Modalités pratiques 41 • Nos atouts pour vous accompagner 51

7. Exemples Les principaux leviers de la performance de la maintenance Exemple de points clés à investiguer dans le cadre de votre projet Enjeux  Maîtrise des Maîtrise Satisfaction coûts opérationnelle "Clients" ORGANISATION ET PROCESS ORGANISATION ET PROCESS ORGANISATION & PROCESS q Une structure centrale a - t - elle été créée pour assurer l’homogénéité de service et la défin ition Les leviers pour une maintenance performante    des priorités sur l’ensemble du réseau ? Des correspondants Main tenance locaux ont - ils été désignés de façon à piloter et contrôler les opérations sur site ?  q Un système d’information adapté a - t - il été mis en place pour supporter l'activité de PILOTAGE DES OPERATIONS GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE maintenance (traitement des interventions, historisation, …) ?   q Les demandes d’interventions sont - elles centralisées (via un Call Center , par exemple) ? q Les interventions sont - elles définies sous forme de "Tickets" ou de Bons de Travaux   (standardisation) ? GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE GESTION DE LA SOUS - TRAITANCE   q La répartition des prestataires sur le plan fonctionnel et géogr aphique est - elle optimisée : PLAN DE MAINTENANCE maîtrise technique, temps de déplacement, sous - traitance en cascade, … ?    q Les activités de maintenance externalisées font - elles l’objet d’un engagement de résultats de la part des prestataires (sur la base du taux de service par exe mple) ? q Le mode de facturation donne - t - il une visibilité suffisante sur les coûts de maintenance par   famille d'équipements, type d'opérations, et sur leur évolution ? (pratique du ticketing à préférer au forfait global)   q Les contrats intègrent - ils un plan de progrès réévalué périodiquement ? PILOTAGE DES OPERATIONS PILOTAGE DES OPERATIONS   q Les Tableaux de bord sont - ils consolidés au niveau de l'ensemble du réseau ?    q Outre le suivi budgétaire, le pilotage des opérations intègre - t - il les dimensions techniques de maintenance (contrôles sur site, audits prestataires, indicateur s de performance…) ?   q Une revue de performance est - elle organisée périodiquement avec les prestataires ? Conduit - elle à des réajustements en cours d’année ? PLAN DE MAINTENANCE POLITIQUE DE MAINTENANCE   Le parc à maintenir est - il inventorié, évalué, qualifié (techniquement) ? q  Non investigué La politique de maintenance est - elle définie et revue périodiquement (niveaux et types d'interv entions) ? q    Le niveau de service attendu par équipement est - il défini ? q   Le budget de maintenance a - t - il été élaboré en fonction du niveau de service visé et de l'éta t technique du q parc ?   Un arbitrage a - t - il été réalisé par équipement entre réparation, renouvellement e t location ? q   Les aspects Maintenance sont - ils pris en compte lors de la création d'établissements / achat q d'équipements ?

8. Notre compréhension de votre problématique • De notre expérience, la performance de la maintenance s’appuie sur plusieurs leviers : • les principes d’organisation : • Les grandes fonctions couvertes • La répartition et la gestion des compétences • La répartition de la charge de travail • Les sources de mutualisation • … • les grandes familles de processus sur l’ensemble de l’activité maintenance du périmètre : • Processus d’ingénierie et de méthodes • Processus d’interventions sur site • Processus d’achats • … • les modèles de sous-traitance et leurs impacts sur les modes de fonctionnements • Périmètre géographique et fonctionnel des prestataires • Niveau d’engagement contractuel des prestataires • Modalités de fonctionnement avec les prestataires • … • les systèmes de pilotage opérationnel et économique • Système de contrôle de la performance des différentes fonctions • Suivi budgétaire • Suivi consolidé • … • Nota : le plan de maintenance (qui comprend notamment les taux de service cible, la part préventive/curative, la politique de renouvellement etc…) est aussi un levier important de performance ; toutefois, comme vous nous l'avez indiqué, cet aspect ne sera pas investigué dans le cours du projet

9. La problématique de la sous-traitance dans votre contexte Exemple de bonnes pratiques sur les 3 questions clés Exemples • « Jusqu’où sous-traiter ? » • L’externalisation est particulièrement adaptée aux installations « banalisées » • Sur lesquelles les prestataires du marché ont un savoir-faire reconnu (cœur de métier) et qui sont perçues par l’entreprise comme « à faible valeur ajoutée » : par exemple, le nettoyage • Celles liées à un coût d’acquisition élevé de certaines ressources : par exemple : le transport, l’entreposage • Pour ce qui concerne les installations « critiques », l’externalisation peut être une bonne solution à condition d’en garder un bon niveau de maîtrise. Cela s’applique en particulier à : • Ce qui est stratégique et critique pour le bon fonctionnement de l’entreprise • être « au plus près » d’une machine jugée critique permet de mieux comprendre son comportement, une bonne réactivité donc un taux de service plus important des installations les plus contributrices au bon fonctionnement de l’outil de production • Ce qui fait appel à des savoir-faire spécifiques • Par exemple, dans les industries de process, certaines installations nécessitent un savoir-faire unique (interne ou détenu parfois par le fournisseur-lui même), que des prestataires du marché n’ont pas • Ou encore dans un contexte de contraintes réglementaires fortes • « Comment sous-traiter ? » Responsabiliser les prestataires par un « contrat de progrès » • Confier une activité de maintenance à un prestataire comporte un risque d’inflation des coûts : • Chaque année, le forfait est actualisé des coûts de l’inflation • Par ailleurs, le prestataire fait l’effort financier pour remporter le contrat de base puis est tenté de chercher à multiplier les avenants au contrat pour assurer une bonne rentabilité de son contrat • Un autre phénomène accentue ce risque : la cohabitation des modes « internes » et « externes » pendant une période transitoire (exemple de la pétrochimie qui a fortement externalisé) • Face à ce risque, il convient de responsabiliser les prestataires choisis : • Au minimum, en fixant des objectifs de taux de disponibilité ou taux de service des installations • De préférence, en établissant avec le prestataire un contrat de progrès, qui jalonne la vie du contrat par des engagements réguliers et fixés d’avance de réduction des coûts • « Dans quelles conditions ? » • L’externalisation amène bien souvent à convertir les ressources internes de l’entreprise, et peut entraîner une perte de compétence interne • L’expérience montre qu’il faut préserver un niveau minimum de compétence en interne, et que le bon niveau est celui qui permet de : • Contrôler le résultat des prestations • Par exemple : le taux de service, le respect d’une contrainte réglementaire • Faire les recettes techniques d’interventions plus lourdes • Veiller au bon respect du plan de maintenance de l’entreprise - Par exemple : • le respect d’une gamme de préventif • le respect d’une gamme opératoire • La bonne utilisation des outils de GMAO • Préserver la maîtrise des méthodes est essentiel pour la pérennité du contrat, en particulier pour : • Maîtriser les coûts (garder le savoir-faire pour pouvoir « challenger » et remettre en concurrence par exemple) • Maîtriser la sûreté de fonctionnement des installations

10. Notre compréhension de votre problématique • Dans votre contexte, l’axe « sous-traitance » nous apparaît comme majeur : • Il participe très directement à l’enjeu prioritaire de réduction des coûts • Il est une bonne porte d’entrée pour introduire des modes de fonctionnement nouveaux, puisqu’il concerne des leviers « externes » • Si le recours à la sous-traitance semble le choix le plus approprié sur la majorité du périmètre concerné (« la gestion immobilière »), la problématique se pose en réalité au travers de 3 questions : • « Jusqu’où sous-traiter ? » • Quel est le bon périmètre technique et fonctionnel au regard de la criticité des installations mais aussi des compétences à préserver en interne ? • Qui est le mieux placer pour faire à notre place ? • … • « Comment sous-traiter ? » • Quels sont les regroupements à opérer ? • Vers quel type d’engagement faire évoluer les prestataires ? • … • « Quelles sont les pré-requis à remplir en interne pour sous-traiter dans de bonnes conditions ? » • Quel type de compétences sont à maintenir ? • Quelle organisation interne faut-il mettre en place ? • Comment « challenger » régulièrement les prestataires ? • …

11. Notre compréhension de votre problématique • Vous entrez dans une période favorable au changement • Le croissance que va connaître CDG va générer un besoin nouveau en effectif, ce qui peut faciliter l'extension des périmètres de sous-traitance • De même, la mise en service de nouvelles infrastructures pour lesquelles des modes d'exploitation nouveaux sont à inventer (sans avoir à traiter la question de l'existant) constitue des opportunités à ne pas rater. Il s'agit notamment du T2G, pour lequel doivent être mis en place des modes d'exploitation simplifiés adaptés au 3eme niveau, et dont la mise en service sera l'occasion de mettre en œuvre une politique de maintenance novatrice • Malgré ces éléments favorables socialement, il n'en reste pas moins que la dimension sociale de la problématique ne devra pas être négligée car les évolutions proposées (par exemple aller vers une sous-traitance plus globale de la réalisation de la maintenance en renforçant les rôles de pilotage et d'ingénierie d'ADP) peuvent conduire à des évolutions importantes des métiers des personnels d'Aéroports de Paris et des compétences nécessaires • Il faudra donc notamment évaluer dans quelle mesure les personnels actuels peuvent prendre en compte les nouvelles missions, à quelles conditions (notamment en terme de formation) et sous quel délai • Plus généralement, l'étude devra trouver le bon équilibre entre l'ambition du changement et la capacité de votre organisation à réaliser ces changements : il conviendra donc de calibrer le bon niveau de changement et le rythme à lui donner

12. Notre compréhension de votre problématique • Pour définir le bon niveau de changement et le rythme à lui donner, l’implication de vos collaborateurs tout au long de la démarche est un facteur déterminant dans la conduite du changement : • L’expérience montre que pour être efficace le changement doit s’appuyer sur les acteurs directement concernés et permettre ainsi de lever les principaux freins • Néanmoins, nous avons pu observer que l’implication du personnel dans ce type d’étude se révèle efficace sous certaines conditions et la recette appliquée à une entreprise ne fonctionne pas obligatoirement pour une autre. En effet, les collaborateurs d’une organisation pourront se sentir impliqués en étant simplement informés alors que d’autres souhaiteront une participation active à la définition des actions à mettre en œuvre • Il apparaît important de définir avec vous (durant la phase de cadrage), le bon niveau de participatif à mettre en œuvre en prenant en compte les facteurs suivants : • la culture d’entreprise • l'habitude du changement • La conscience du besoin de changement : • Outre les séances de travail (1/2 journée minimum, dans des conditions de travail favorables,…) avec le groupe de travail que vous avez prévu, le bon niveau d’implication pour cette étude pourrait passer notamment par des entretiens individuels avec chaque membre du groupe de travail, l’information régulière des équipes opérationnelles tout au long de l’étude ou l’organisation d’une séance de présentation des résultats de l’étude à l’ensemble de l’encadrement intermédiaire (à valider avec vous en amont)

13. Exemples Le marché de la maintenance des bâtiments Exemple de cartographie « macro » du marché ExempleEtude 2004 Exploitation Bâtiments Hommes Management et gestion du service Management et sous-traitance du service Dalkia Elyo Cofathec Faceo ISS Sodexho Service fourni exceptionnellement ou inexistant Maintenance générale Bâtiments Maintenance technique Maintenance des espaces verts Nettoyage Restauration Gardiennage Réception Service aux individus Transport Voyages Gestion du courrier Reprographie Interim Electricité Gaz Exploitation Eau Gestion des déchets

14. Notre compréhension de votre problématique • Les travaux doivent s'appuyer sur le marché des prestataires potentiels • La structure du marché des prestataires potentiels peut être un élément structurant à prendre en compte pour élaborer des scénarios viables d'évolution. Il faudra notamment prendre en compte l'offre et les compétences offertes par le marché (qui nous permettrons de définir des segments d'offre), le nombre d'acteurs par segment, la solidité de ces acteurs (et l'appartenance à des groupes), voire la stratégie de ces acteurs. Nous vous proposons pour cela un "benchmark fournisseur", basé sur des travaux que nous avons menés dans le passé, que nous compléterons au cours de l'étude • En terme d'offre, au-delà de la question "tel service est-il proposé par tel prestataires ", (question à laquelle on répond en général par l'affirmative), il faudra s'interroger sur la véritable valeur que le prestataires apporterait à Aéroports de Paris sur ce service et en quoi le prestataires est-il plus à même de délivrer efficacement les services : plus grande souplesse notamment sociale ? économie d'échelle avec d'autres clients ? synergie avec d'autre offres ? compétences particulières acquises par ailleurs ou rares sur le marché de l’emploi ? etc… • Par ailleurs, l'expérience montre que les prestataires -du fait des différents contextes client auxquels ils sont confrontés- sont une source intéressante d'idées et de pistes de réflexion. Il peut donc être très profitable de les intégrer aux travaux de réflexion. Comme nous avons pu le faire dans des projets comparables, et afin de ne pas se disperser, nous vous proposons de choisir avec vous un nombre très limité de prestataires (1 ou 2) qui paraissent représentatifs de leur marché et/ou porteur de potentiel intéressant, et d'approfondir les travaux avec eux. Il devra néanmoins être clairement établi que la participation de ces prestataires à l'étude ne préjuge en rien des futurs choix de fournisseurs et des futurs contrats qui pourraient être passés dans le cadre de la mise en œuvre de votre politique de maintenance.

15. Les objectifs de notre intervention • Dans le cadre de cette étude, notre intervention visera à : • Vous aider à fixer les orientations des travaux du groupe, tant sur le fond que sur la méthode : • Animer le groupe de travail et entretenir la dynamique • Vous apporter des éléments de benchmarks : • Les bonnes pratiques en terme d’organisation, de process, de pilotage de l’activité, interne et sous-traitée • Les modèles du « marché fournisseurs » et les grandes tendances • Des retours d’expériences vécues par d’autres entreprises engagées dans le même type de démarche • Vous faire part de notre vision des scénarios cibles les plus adaptés à votre contexte et de nos recommandations sur leurs mises en œuvre • Les « bons » critères de choix dans votre contexte • Un éclairage sur les avantages / inconvénients de chaque modèle et des contraintes que vous devrez gérer dans votre organisation (maintien du savoir-faire, gestion des contrats, etc…) • Vous aider à calibrer le niveau de changement - ambitieux et réaliste- en contribuant à maintenir « au bon niveau » la réflexion et la remise en cause de l'existant • Garder en ligne de mire l’objectif : définir une politique générale en investiguant de manière globale les sujets sans les analyser trop dans le détail • Poser les bonnes questions au groupe pour stimuler la créativité et « challenger » les idées

16. Sommaire • Contexte 7 • Compréhension de votre problématique 13 • Démarche et résultats attendus 27 • Modalités pratiques 41 • Nos atouts pour vous accompagner 51

17. Démarche et résultats attendus de notre assistance • La démarche proposée se décompose en 4 principales phases : Pilotage du Projet PHASE 1 Analyse de l’existant et de la faisabilité du projet PHASE 2 Construction de l’Organisation cible PHASE 3 Description des modalités de mise en oeuvre PHASE 4 (Optionnelle) Accompagnement à la mise en œuvre Cadrage et lancement • cxcc Principaux livrables

18. Démarche et résultats attendus de notre assistance Résultats Principaux livrables • La démarche proposée se décompose en 6 lots : Cadrage et lancement Phase 1 Analyse de l’existant et de la faisabilité du projet Détermination des points forts et faibles - Identification des risques - faibles et points forts – Cartographie des bonnes pratiques - Détection d’opportunités Benchmark Éléments interne CSC Expérience autre secteurs Veille fournisseurs Tendances et modèles sur le marché - Synthèses de bonnes pratiques Pilotage du Projet Bilan de l'existant - opportunités d'amélioration Bonnes pratiques du marché Cartographie des acteurs Scénarios cibles Grilles d’analyses « macro » des scénarios Cible de fonctionnement Etude, qualification et choix de scénarios Pistes par familles, sous-familles et transverses Vision cible Scénarios d'évolution 3 / 5 / 10 ans Scénario d'évolution Plan d’actions et macro-planning

19. Le périmètre de l’étude à valider Exemples Unités Opérationnelles Patrimoine concerné par l’étude A/B/C/D E/F G1/G3 Inclus dans le périmètre • Aérogares et bâtiments tertiaires et techniques inclus dans le périmètre des aérogares • Fluides • Bâtiment • Electricité et électromécanique • Sécurité (au titre des obligations sur les Etablissements Recevant du Public) • Infrastructures routières  A compléter et valider Peut faire partie du périmètre • Sûreté (Poste d’Inspection Filtrage notamment) • Petits trieurs bagages (T3) • Espaces verts • Equipements audio ? Non inclus dans le périmètre • Infrastructures aéronautiques (zone réservée) • Centrales de production d’énergie • Parc Automobile • Gros trieurs bagages • Postes de travail • Affichage • Passerelles et autres équipements aéroportuaire X

20. Démarche détaillée Cadrage et lancement Objectifs • Valider le périmètre de l’étude en terme de site, d’installations, de nature d’activité • Organiser la mission en mettant en place une structure de projet simple • Proposer et valider la démarche et le planning de travail • Recenser les informations existantes et les documents de références (budget, inventaires, analyses, études, rapports d’audits …) • Valider la composition de l’équipe projet Méthode • Mener des entretiens individuels avec les membres de l’équipe projet (prise de contact, recensement des informations existantes, compréhension des attentes, pré-validation de la démarche) • Elaborer un macro-planning et des modalités de suivi (notamment fixer le nombre et les dates de réunion des groupes de travail) • Présenter la démarche et les objectifs dans une réunion de lancement du groupe de travail (1/2 journée) • Prendre contact avec 1 ou 2 prestataires qui pourraient participer aux travaux d'analyse Livrables • Organisation et modalités de fonctionnement du projet • Comptes-rendus d’entretiens • Dossier de synthèse de cadrage : périmètre, vision actuelle et prospective, enjeux, contraintes, pistes d’amélioration, principaux critères d’analyse • Macro-planning du projet et outils de suivi de projet (rapport flash, planning et jalons, …)

21. Matrice SWOT Forces Faiblesses Temps d’intervention dépannage ascenseurs non satisfaisant Compétence techniques fortes en courants faibles sur E/F Réactivité très grande dépannage électro-mécanique Coût maintenance électromécanique au-dessus des ratios du marché … … Opportunités Construction de nouvelles infrastructures (T2G, S3..) • Expérimenter des contrats clés en main avec objectifs de résultats et engagement de réduction de coût Prestataires demandeurs de contrats plus globals A remplir avec le groupe de travail Menaces Pertes de compétences liées aux départs en retraite imminents de 20 % des électriciens • Mutualiser les ressources internes « courants faibles » • Réorienter les ressources « expérimentées » vers les fonctions méthodes Risque d’inflation des prix sur 50 % des contrats électromécaniques fin 2006 Exemple de livrables de la phase « étude de l’existant » à compléter avec le groupe de travail Exemples Cartographie de l’existant Unités Opérationnelles Famille de patrimoine Equipement Axes d’analyse A/B/C/D E/F G1/G3 • Bâtiments tertiaires • Installations électrique BT • Courants faibles et téléphonie • Ascenseurs / Escalators / travellators • Protection et / détection incendie • Plomberie • Serrurerie… • Inventaire succinct • Nombre d’équipement, localisation… • Taux de service, budget maintenance • Age des installations • Criticité • Contraintes réglementaires A remplir avec le groupe de travail • Intervenants • Internes / externes • Compétences spécifiques requises • Type d’interventions / Bonnes pratiques • Type de contrat, montant et durée • … • Bâtiments techniques • Climatisation / ventilation des locaux • Petite mécanique • Equipements informatiques (serveurs, routeur, PABX,...) • … • Inventaire succinct • Nombre d’équipement, localisation… • Taux de service, budget maintenance • Age des installations • Criticité • Contraintes réglementaires • Intervenants • Internes / externes • Compétences spécifiques requises • Type d’interventions / Bonnes pratiques • Type de contrat et durée • … • Autres • Organisation et processus • Organigrammes et fonctions • Macro-processus • … • Transverse • Pilotage • Suivi budgétaire • Revue de performance • …

22. Démarche détaillée Bilan de l’existant Objectifs • Cartographier l’existant : inventaire des installations et analyse « macroscopique » • Déterminer les points faibles / points forts de l’existant • Identifier les bonnes pratiques / pièges à éviter • Détecter les opportunités et les menaces • Identifier les axes d’évolution à étudier (entre 5 et 10) Méthode • Au cours d’un premier atelier du groupe de travail « Cartographie » • Lister le parc d’équipements et des infrastructures du périmètre, les classer en famille et sous-famille • Inventorier : • les types d’intervention, les nature d’intervenants et de contrats • les fourchettes de coûts / la performance atteinte (taux de service, temps de dépannage…) • les contraintes réglementaires • les bonnes pratiques / pièges à éviter • Qualifier la criticité : • identifier et classer les segments « spécifiques » de l’activité aéroportuaire • identifier et classer segments « critiques » pour l’exploitation • Au cours d’un second atelier du groupe de travail « Bilan» • Dresser la liste des points forts et points faibles (axes organisation, processus, pilotage, sous-traitance) • Identifier les risques et les opportunités • Faire émerger des axes d’évolutions à approfondir dans une cible de fonctionnement Livrables • Cartographie de l’existant • Matrice SWOT (Forces / Faiblesses /Opportunités / Menaces) et premiers axes d’évolutions à développer

23. Benchmark ADP 2003 Exemple de pistes pour des benchmarks ciblés Exemples Des études existantes permettent de pré-sélectionner les thèmes à investiguer … … auprès d’utilisateurs, confrontés à des problématiques similaires : D’autres aéroports de tailles comparables Des activités à forte dominante «gestion immobilière » notamment d’établissement recevant du public : Tourisme et culture : Santé : Centres commerciaux « géants » :

24. Démarche détaillée Benchmarks Objectifs • Cartographier le marché • Détecter les opportunités et les menaces liées au marché • Identifier des bonnes pratiques en se confrontant à d’autres expériences « utilisateurs » • Compléter les axes d’évolution à étudier (entre 5 et 10) Méthode • Inventorier les segments du marché, les prestataires, leur positionnement • Sélectionner 1 ou 2 sociétés « utilisateurs » confrontées à des problématiques similaires de maintenance immobilière d’établissement recevant du public (cf page précédente) • Mener les entretiens des sociétés à benchmarker : • Périmètre d’activités • Evolutions à venir et tendance du marché • Principales références • Retour d’expérience • Gains (qualité de service, coûts…) • Bonnes pratiques • Erreurs commises • …. • Analyser les réponses en groupe de travail • Synthétiser les bonnes pratiques et compléter la matrice SWOT (par exemple : opportunité liée au développement de nouveaux services par un prestataires) Livrables • Cartographie des acteurs, bonnes pratiques du marché • Rapport de benchmarks des sociétés ciblées • Matrice SWOT complétée

25. Exemples d’axes d’évolution à analyser en groupe de travail Exemples Exemples d’axes d’évolutions à analyser en groupe de travail Matrice SWOT Forces Faiblesses Temps d’intervention dépannage ascenseurs non satisfaisant Compétence techniques fortes en courants faibles sur E/F • Expérimenter des contrats clés en main avec objectifs de résultats et engagement de réduction de coût Réactivité très grande dépannage électro-mécanique Coût maintenance électromécanique au-dessus des ratios du marché … … Après validation par le groupe de travail Opportunités Construction de nouvelles infrastructures (T2G, S3..) • Expérimenter des contrats clés en main avec objectifs de résultats et engagement de réduction de coût • Mutualiser les ressources internes « courants faibles » Prestataires demandeurs de contrats plus globals Menaces Pertes de compétences liées aux départs en retraite imminents de 20 % des électriciens • Mutualiser les ressources internes « courants faibles » • Réorienter les ressources « expérimentées » vers les fonctions méthodes • Réorienter les ressources « expérimentées » vers les fonctions méthodes Risque d’inflation des prix sur 50 % des contrats électromécaniques fin 2006 • … • Mutualiser les ressources internes « courants faibles » • Exemple d’approfondissement de cette évolution : • Organisation : • Création d’une entité transverse « ingénierie et méthodes » • Processus : • Mise en place d’un système centralisé des demandes d’interventions • Formalisation des interventions types • Pilotage : • Mise en place des revues de performances « courants faibles » par type d’intervention • Création de forfait type sur la base des gammes formalisées par le département méthodes… • Exemple d’analyse d’impact « macro » : • Economique : • Fourchette de gains liés à la mutualisation (analyse macro du besoin avant / après) • Coûts de créations du services (locaux, outils, formation ..) • Social : • Réduction du besoin à organiser avec le départ en retraite • Risque lié à la « centralisation » / recréer un « collectif » • Prévoir un plan de formation individuel renforcé sur les fonctions de pilotage • Opérationnel : • Estimation du gain sur le taux de service / temps d’intervention

26. Démarche détaillée Cible de fonctionnement Objectifs • Etudier et qualifier des scénarios cibles Méthode • Identifier 5 à 10 axes d’évolution à approfondir avec le groupe de travail, sur la base du bilan de l’existant et des travaux de benchmark • Pour chaque réunion de groupe de travail, analyse approfondie d’un à deux thèmes (en invitant le cas échéant un prestataire choisi) : • Déclinaison de l’évolution proposée en terme d’options : • Sur l’organisation : concentration, relocalisation, mutualisation, spécialisation… • Sur les processus macro : ingénierie, demande d’intervention, intervention sur site, planification, … • Sur les modes de pilotage : modalités de suivi, tableaux de bord à mettre en place… • Sur les outils : mise en place de nouveaux SI, mise en réseau, gestion des données techniques… • Analyse macro des impacts : • Economiques : fourchettes de gains, ratios cibles, enveloppe de coûts d’investissements … • Sociaux : attentes et freins liés au changement, formations requises, gestion de la mobilité, suivi des compétences … • Opérationnels : impacts sur la qualité de service, la réactivité d’intervention, le taux de disponibilité, l’impact sur le respect de la réglementation, … • Vérification rapide de l’applicabilité à un périmètre plus large • Après chaque groupe de travail : analyse plus fine des impacts (validations des ordres de grandeurs et vérification rapide de l’applicabilité à un périmètre plus large) Livrables • Dossier de synthèse des scénarios cibles et de leur évaluation

27. Mutualiser les ressources internes « courants faibles » • Exemple d’approfondissement de cette évolution : • Organisation : • Création d’une entité transverse « ingénierie et méthodes » • Processus : • Mise en place d’un système centralisé des demandes d’interventions • Formalisation des interventions types • Pilotage : • Mise en place des revues de performances « courants faibles » par type d’intervention • Création de forfait type sur la base des gammes formalisées par le département méthodes… • Exemple d’analyse d’impact « macro » : • Economique : • Fourchette de gains liés à la mutualisation (analyse macro du besoin avant / après) • Coûts de créations du services (locaux, outils, formation ..) • Social : • Réduction du besoin à organiser avec le départ en retraite • Risque lié à la « centralisation » / recréer un « collectif » • Prévoir un plan de formation individuel renforcé sur les fonctions de pilotage • Opérationnel : • Estimation du gain sur le taux de service / temps d’intervention Exemples de variables à ajuster pour construire la trajectoire Exemples A 3 ans A 5 ans Modes intermédiaires Eco Social Opér. Modes intermédiaires Eco Social Opér. • Rapprochement de 2 U.O. • Informatisation des demandes et déclenchement automatique de la facturation • Formalisation des interventions types sur les 3 U.O • Mise en place des revues de performances avec 2 prestataires pilotes • ++ • + • + • + • + • + • 0 • 0 • + • ++ • + • ++ • Création d’un pôle de compétence réuni mensuellement • Mise en place d’un mode systématique de demande • Formalisation des 10 interventions les plus courantes • Mise en place de tableaux de bord communs entre les UO • 0 • + • + • + • + • - • 0 • 0 • + • + • + • + • Exemple Cible à 10 ans : • Organisation : • Création d’une entité transverse « ingénierie et méthodes » • Processus : • Mise en place d’un système centralisé des demandes d’interventions • Formalisation des interventions types • Pilotage : • Mise en place des revues de performances « courants faibles » par type d’intervention • Création de forfait type sur la base des gammes formalisées par le département méthodes… • … Exemples

28. Démarche détaillée Scénario d’évolution Objectifs • Identifier les grandes étapes de trajectoires à 3 / 5 / 10 ans • Bâtir un plan d’actions et un macro-planning Méthode • Pour chaque axe d’évolution identifiés précédemment, le groupe de travail étudie en 2 ou 3 réunions la déclinaison de la cible en terme d’organisation, de processus, et de pilotage, en fonction de : • la maturité du marché • les temps de développement et mise en place des actions de déploiement • les résistances pressenties au changement • les compétences à acquérir • l’évolution démographique • les impacts souhaités à court, moyen et long terme • Après chaque groupe de travail, en entretiens individuels • Analyse plus fine des impacts de chaque étape • Plan d’action macro pour chaque collaborateur concerné (feuille de route) Livrables • Dossier de synthèse des scénarios d’évolution à 3, 5 et 10 ans • Plan d’actions et macro-planning

29. Sommaire • Contexte 7 • Compréhension de votre problématique 13 • Démarche et résultats attendus 27 • Modalités pratiques 41 • Nos atouts pour vous accompagner 51

30. Votre participation • Nous vous proposons de mettre en place le dispositif de pilotage suivant : • Un point d'avancement hebdomadaire avec M. Salina, d'une durée de 1 à 2 heures, • Un Comité de Pilotage projet, dont la composition est à définir • Le Comité de Pilotage aura pour mission de valider les travaux et procéder aux arbitrages éventuels • Nous proposons 2 réunions de ce Comité de Pilotage au cours des 4,5 mois de l'étude • une première réunion pour présentation et validation des grandes lignes de la cible de fonctionnement • une seconde à la fin de la mission • Nous avons compris que le groupe de travail que vous mettiez en place pourrait se réunir toutes les 2 à 3 semaines pour des séances de travail d'environ 1/2 journée. Sur la durée de l'étude, environ 8 séances de travail seront ainsi organisées et animées par nos soins • Par ailleurs, entre ces séances de travail, nous comptons solliciter les principaux acteurs d' Aéroports de Paris pour des entretiens ou des séances de travail individuelles (approfondissement des analyses par exemple). Nous veillerons à ce que ces sollicitations -nécessaires tant pour la pertinence de l'analyse que pour l'appropriation des résultats- se fassent dans le respect des contraintes de disponibilité propres aux opérationnels • Comme nous vous l'avons exposé, nous comptons également impliquer un ou deux prestataires, notamment pour élaborer les grandes lignes de la cible de fonctionnement. Il reviendra à Aéroports de Paris de faire le choix de ces prestataires et de prendre contact avec eux.

31. Notre équipe • Stéphane Berthier - Partner assurera la responsabilité globale de cette intervention. Responsable des activités de CSC dans le domaine du Transport, Stéphane a conduit de nombreuses interventions dans le secteur de l'Aérien. Pour le compte d'Aéroports de Paris, il a notamment conduit la mission de réduction des coûts de traitement sûreté des bagages à G1 • David Piegay - Manager aura la responsabilité opérationnelle de la conduite de notre intervention. Il consacrera de l'ordre de 40% de son temps à cette mission. David a acquis une compétence forte dans le domaine de l'exploitation aérienne au travers de nombreuses missions. Avant de rejoindre CSC, David a été responsable d'un centre de profit chez Cegelec, poste qui l'a conduit à proposer et à mettre en œuvre des prestations de maintenance de bâtiment. • Cette équipe de management sera complétée par un Consultant Senior, affecté à plein temps sur la mission, qui sera chargés des travaux d'analyse, de production et de formalisation des produits finis. Il sera choisi en fonction de la date effective de démarrage • En outre, l'équipe pourra faire appel autant que de besoin aux experts de nos différentes practice de Conseil, par exemple, si nécessaire, sur les aspects pilotage des prestataires

32. Analyse de l'existant Scénario d'évolution Cible de fonctionnement Copil Proposition de planning Cadrage et lancement des travaux • Nous pensons pouvoir réaliser cette mission sous un délai de 4,5 mois à compter de la date de démarrage, soit une fin de mission fin juillet pour un démarrage mi mars Benchmark Réunions du groupe de travail mars avril mai juin juillet

33. Copil Copil Copil Proposition de planning • Nous pensons pouvoir réaliser cette mission sous un délai de 4,5 mois à compter de la date de démarrage, soit une fin de mission fin juillet pour un démarrage mi mars Novembre 2006 Décembre 2006 Août Septembre 2006 Octobre 2006 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 Phase 1 : 4 semaines Analyse de l’existant et de validation de la cible Phase 2 : 7 semaines Construction de l’Organisation cible Phase 3 : 2 semaines Description des modalités de mise en oeuvre • Participants : • Représentants des Directions de l’Escale et d’Alyzia • Manager CSC • Consultants CSC si nécessaires • Participants : • PDG ADP : M. GRAF • Directeur de l’Escale • Directeur Alyzia • Directeur des Filiales et Participations (FIL) • Directeur Contrôle de Gestion • Partner CSC • Manager CSC Phase 4 : 6 semaines (optionnel) Accompagnement de la mise en place Points de suivi hebdomadaires

34. Charges • Sur les bases présentées et en application de l'accord cadre qui lie nos deux sociétés, le montant de cette prestation s'élève à XXXXX € HT, décomposés comme suit : • Nota : comme précisé dans l'accord cadre, ce montant n'inclut pas les frais de déplacement liés aux déplacements hors région parisienne • Nous vous proposons en outre l'échéancier de facturation suivant :

35. Sommaire • Contexte 7 • Compréhension de votre problématique 13 • Démarche et résultats attendus 27 • Modalités pratiques 41 • Nos atouts pour vous accompagner 51

36. Connaissance de votre contexte De nombreuses missions menées pour Aéroports de Paris nous ont permis de bien connaître vos métiers, vos problématiques, votre culture d’entreprise, nous permettant d’adapter au plus juste nos recommandations et nos méthodes Connaissance de l’exploitation aéroportuaire Nos autres expériences avec Air France, Corsair, ou d’autres acteurs du transport aérien, nous ont permis d’acquérir une bonne compréhension des pratiques terrain et des contraintes opérationnelles, pour vous proposer des choix réalistes et des solutions pragmatiques Une expérience solide et une expertise reconnue du domaine Maintenance Que ce soit auprès de clients industriels ou d’acteurs majeurs du transport, CSC accompagne ses clients sur l’ensemble des fonctions et des problématiques de maintenance, avec des ressources souvent dotées de doubles expériences. Cette expertise vous servira sur 2 plans : Aider à « penser autrement » et à introduire la notion de rupture avec les modes actuels Garder le bon équilibre ambition / réalisme en s’appuyant sur notre vécu des bonnes pratiques « maintenance » Un style d'intervention fondé sur le participatif et le pragmatisme, proche des opérationnels Les atouts de CSC Vos enjeux Nos atouts Calibrer le bon niveau de changement ambitieux et réaliste Proposer une politique applicable au plus grand nombre Proposer des axes d'amélioration pragmatiques et opérationnels Challenger les modes de fonctionnement actuels Apporter des idées

37. Optimisation de la chaîne de Gestion des Ressources Aéroportuaires (septembre/novembre 2001) Commanditaires ADP : MM. R. Brun et T. Guimbaud Assistance Maîtrise d'Ouvrage pour la mise en œuvre du système d'information RH (février 2002/juin 2005) Commanditaires ADP : MM. JP. Olivier et G. Senentz Audit pour la réduction des coûts de traitement des bagages locaux à CDG1 (novembre 2002/janvier 2003) Commanditaires ADP : MM. T. Guimbaud et F. Goldnadel Benchmark des coûts de maintenance (janvier/juin 2003) Commanditaires ADP : MM. M. Noyelle et P. Delaplace Animation tripartite ADP / AF / Cegelec pour la sécurisation des délais du projet TBE (janvier/septembre 2003) Commanditaires ADP : M. M. Noyelle Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage pour la mise en œuvre du SRTB (mars 2003/janvier 2005) Commanditaires ADP : MM F. Goldnadel et B. Laveissière, puis Mme M. Tinel Plan d’urbanisation du Système d’Information Commercial (octobre 2004/mars 2005) Commanditaires ADP : M A. Falque et Mme V. Senentz Assistance à la « Commercialisation » du SRTB (mars 2005 / septembre 2005) Commanditaires ADP : MM JL. Cavailles et F. Navarre Management opérationnel des activités de sûreté sur les aéroports (septembre 2005/janvier 2006) Commanditaires ADP : MM JL. Blanchou et B. Delescluse Benchmark de l'activité Fret (en cours) Commanditaires ADP : MM Brun et Meyrede Nos expériences récentes au service d'Aéroports de Paris

38. Notre expérience de l'exploitation aéroportuaire • Traitement des Passagers : réduction des coûts, optimisation des flux, amélioration de la ponctualité • gains court terme : adaptation de l’organisation, anticipation de la charge, rationalisation des passages de consignes entre les vacations • Conception et déploiement des évolutions à moyen terme : adaptation des infrastructures, reengineering des services, changement de la segmentation client… • SI: évolutions du DCS, biométrie, déploiement de la chaîne libre-service • Refonte des processus Hôtellerie et armement • Traitement des bagages : réduction des coûts, mise en conformité avec les évolutions de la réglementation, réduction du taux de bagages ratés • Conception et déploiement d’un nouveau schéma logistique bagages pour les passagers locaux et en correspondance • Intégration des nouvelles exigences sûreté dans le process de traitement des bagages • SI : conception de la solution Track&Trace et de réconciliation, définition d’un outil support à l’activité de correspondance (planification de l’activité, allocation des ressources en temps réel…)... • Infrastructures : assistance à la conception et à la mise en service de nouvelles infrastructures, ainsi qu’au pilotage de projets industriels compleses (nouveau trieur bagages) • Traitement de la touchée avion : réduction des temps de demi-tour • Refonte des process de pilotage de la touchée : coordination des interventions sur l’avion, gestion par information négative, conception et mise en œuvre de solution de « rattrapage de touchée » (arrivée tardive de l’avion)… • SI : conception d’un outil de suivi de la touchée en temps réel • Organisation et Management • Gestion des ressources : amélioration et refointe de tout le processus de planification et d’affectation des ressources pour une meilleure adéquation entre les besoins opérationnels et la disponibilité des équipes et une amélioration de la productivité ; définition des outils SI associés… • Pilotage des coûts : déploiement du système de pilotage des coûts par activité… • Management et organisation : optimisation de l’organisation de l’escale et des fonctions supports • Planification : reengineering des processus de régulation des ressources humaines et matérielles (banalisation des comptoirs d’enregistrement, régulation des points de parking, contrôles sûreté…) • Gestion de projets complexes • Gestion de grands programmes de transformation du Hub (2003-2006) • Pilotage du projet d’ouverture du Terminal T2E à CDG

39. Notre expérience de la maintenance Organisation de la fonction Maintenance Externalisation • Audit de la fonction Maintenance et élaboration • Politique « make or buy » d ’un plan d ’amélioration de l ’organisation • Variabilisation des coûts • Optimisation des structures • Modalités de contractualisation (centralisation / décentralisation) • Organisation des échanges • Amélioration des interfaces • Reporting Qualité de Service • Amélioration des Méthodes et Moyens • Synergies multi-site, collaboration multi - acteurs TPM GMAO • Étude d ’opportunité (ciblage besoins/objectifs) • Amélioration des TRS et d ’adaptation de l ’organisation • Organisation maintenance planifiée • Recherche et choix de progiciel • Délégation N1 et N2 à la Production • Intégration et implémentation • Amélioration du savoir - faire • Formation des utilisateurs • Intégration maintenance / investissements • Réhabilitation Formation - action Réduction des stocks Personnel de maintenance : • • Optimisation des couvertures pour les PR Méthodes de maintenance, AMDEC, de consommation courante optimisation du préventif, GMAO • Calcul des dotations pour stocks de sécurité Personnel de production : • (probabilités de défaillance et délais d ’appro ) Amélioration des TRS, SMED, 5S • Stocks consignation fournisseurs Consignes préventives N1 / N2, ... • Mutualisation multi - sites • Élimination des obsolètes et des sur - stocks