Kryteria wyboru systemów:

1. Kryteria wyboru systemów: Przystępując do procesu wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania, należy odpowiedzieć na następujące pytania związane z takimi kryteriami jak np.: • Branża • Wielkość firmy • Poziom informatyzacji • Kultura pracy • Rodzaj i obieg dokumentów • Stopień proceduralności • Firma wdrażająca

2. Przewaga konkurencyjna: Mianem przewagi konkurencyjnej określamy zbiór cenionych przez rynek atutów, będących w dyspozycji firmy, które umożliwiają jej utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu oraz harmonijny rozwój. Przewaga konkurencyjna jest warunkiem funkcjonowania firmy na rynku - pozwala na zaoferowanie klientowi produktów lub usług odpowiadających jego oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. Miernikiem przewagi konkurencyjnej w wymiarze finansowym jest osiągnięcie zysku przewyższającego średnią w danej gałęzi przemysłu a w wymiarze handlowym - zwiększenie udziału w rynku.

3. Źródła przewagi konkurencyjnej są różnorodne. Za podstawowe uznaje się cechy samego produktu oraz charakterystykę procesu produkcyjnego. Skrócenie cyklu życia produktu i globalizacja procesów produkcyjnych spowodowała, że coraz więcej firm umieszcza swoje źródła przewagi konkurencyjnej poza produkcją i samym wyrobem.

4. Najważniejsze rodzaje źródeł przewagi konkurencyjnej: • Technologiczne • Produkcyjne • Dystrybucyjne • Marketingowe • Miejsce na rynku: znak firmowy, patenty, reputacja • Unikalność firmy i jej produktów • Jakość zarządzania, talenty menedżerskie • Wiedza i informacja • Gospodarowanie czasem

5. Dla harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa bardzo istotne jest określenie, co stanowi o jego przewadze konkurencyjnej i ciągłe podejmowanie wysiłków w celu jej utrzymania lub powiększenia. Wskazanie najbardziej odpowiedniego źródła przewagi w przedsiębiorstwie jest uzależnione od jego zasobów oraz charakteru sektora i rynku, na którym funkcjonuje. Od właściwego zdefiniowania przewagi konkurencyjnej firmy oraz stopnia posiadania tej przewagi względem konkurentów zależy wybór strategii działania firmy. Jednak i źródła i rodzaje przewagi konkurencyjnej charakteryzują się dynamiką - zmianie ulega zarówno znaczenie poszczególnych źródeł przewagi, jak i też pojawiają się zupełnie nowe źródła znajdujące swój początek w epokowych, zmieniających bieg procesów wytwórczych innowacjach.

6. Innowacje: Innowacyjność, jako rozszerzenie innowacji należy rozumieć zdolność i motywację podmiotów gospodarczych do ustawicznego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych, prac badawczo-rozwojowych, przedsięwzięć nowatorskich, nowych koncepcji, usprawnień, pomysłów i wynalazków. Innowacyjność to także proces ulepszania istniejących technologii produkcyjnych, pomocniczych, eksploatacyjnych i dotyczących sfery usług, doskonalenia sposobów organizacji i metod zarządzania a także modernizacja infrastruktury, ze szczególnym naciskiem w ostatnich latach na proces przetwarzania i wykorzystywania informacji.

7. Motywy wprowadzania innowacji: • zwiększenie wydajności i jakości pracy oraz unowocześnienie procesów wytwórczych, • zaspokojenie potrzeb sygnalizowanych przez rynek w zakresie jakości i konkurencyjności oferty produktowej, • poprawa sprawności i efektywności działania poprzez lepsze wykorzystanie zasobów organizacji, • ulepszenie organizacji i metod pracy oraz warunków i bezpieczeństwa jej wykonywania, • zmniejszanie zakresu pracy żywej w wyniku usprawnienia organizacji i zwiększenia wydajności, uzyskanych dzięki wzrostowi technicznego wyposażenia pracy, • zwiększenie potencjału eksportowego przedsiębiorstwa i szans realizacji celów i założeń strategicznych.

8. Innowacje można podzielić na: • innowacje techniczne, w których można wyróżnić dwa rodzaje: • - innowacje technologiczne (procesowe) dotyczące środków pracy, przedmiotów pracy i metod wytwarzania, • - innowacje produktowe dotyczące wyrobów konsumpcyjnych. • innowacje marketingowe, • innowacje finansowe, które mogą dotyczyć finansowania działalności przedsiębiorstwa bądź finansowania jego klientów, • innowacje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, • innowacje w zarządzaniu i organizacji.

9. Wewnętrzne źródła innowacji: • nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, • nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne, • niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej, • innowacja wynikająca z potrzeb procesu, • zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku, które zaskakują. • Natomiast źródła zewnętrzne dzieli się na: • demograficzne, • zmiany w postrzeganiu, wartościach, nastrojach, • nowa wiedza w zakresie nauk ścisłych lub innych.

10. Proces innowacyjny: Jako zjawisko powstawania, dojrzewania i upowszechniania tych idei technicznych, których praktycznemu zastosowaniu towarzyszą określone skutki ekonomiczno-społeczne. Wyróżniamy w nim 3 fazy: • inwencję - pomysł, • innowację - wynalazek, • dyfuzję - upowszechnienie.

11. Można wyróżnić kilka modeli procesu innowacyjnego, stanowiącego odzwierciedlenie układu, jaki ma miejsce w organizacji prowadzącej działalność innowacyjną, a który integruje działalność naukową, badawczo-rozwojową i przemysłową podejmowaną w takiej organizacji. W modelu podażowym, określanym w literaturze jako model innowacji 'pchanej przez naukę', podaż innowacji jest wynikiem stanu wiedzy i skłonności niezależnych badaczy do poszukiwań. W modelu popytowym, definiowanym często jako "ciągniony przez rynek", innowacje są rezultatem popytu - są skorelowane ze zjawiskami ekonomicznymi i przez nie określone.

12. Z przedstawionych powyżej cech modeli procesu innowacyjnego może wynikać, że prawidłowym rozwiązaniem jest rozwiązanie kompromisowe, będące syntezą obu modeli, gdzie innowacje są wynikiem połączenia naukowych i technicznych możliwości z popytem. Z każdą innowacją związany jest pewien okres trwania zwany cyklem życia innowacji. W ujęciu historycznym zauważalna jest tendencja do skracania się długości cykli innowacyjnych. Nastąpiły też wyraźne zmiany w organizacji prac badawczych - obecnie innowacje są rezultatem pracy zespołowej i trudne jest wskazanie autora określonego wynalazku (w przeciwieństwie do przeszłości).

13. Innowacje w firmie: Innowacje rozpatrywane z punktu widzenia przedsiębiorstwa mają postać cyklu rozwoju naukowo-technicznego, który składa się z następujących etapów: • Badań podstawowych, które służą rozwojowi określonych dyscyplin naukowych poprzez dokonywanie odkryć i tworzenie teorii - są źródłem idei, które mogą mieć praktyczną przydatność. • Przekształcania idei naukowych w inwencję, czyli pomysł praktycznego wykorzystania idei naukowej w rozwiązaniu praktyczno-użytecznym - jest to etap tak zwanych badań stosowanych, obejmujących: studia nad rozwojem technicznym, badania laboratoryjne oraz opracowanie założeń konstrukcyjnych nowego rozwiązania.

14. Prac rozwojowych mających na celu przekształcenie inwencji w innowację, czyli doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonujący egzemplarz nowego urządzenia. • Prac wdrożeniowych, które mają za zadanie umożliwienie zastosowania rozwiązania na skalę przemysłową, poprzez opracowanie odpowiedniej technologii wytwarzania oraz niezbędnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich poprawności, dzięki wykonaniu serii próbnej nowego wyrobu. Każdemu etapowi towarzyszy rachunek ekonomicznej efektywności projektu na podstawie którego podejmuje się decyzje o kontynuowaniu prac, bądź o korektach w dokumentacji technicznej.

15. Krzywa S: Charakteryzuje skutki ograniczeń związanych z daną generacją wyrobów i daną generacją stosowanych technologii - moment, kiedy korzyści, jakie osiąga przedsiębiorstwo nie są wystarczające wobec koniecznych inwestycji.

16. Przedsiębiorstwo innowacyjne: • prowadzi prace badawczo-rozwojowe (bądź dokonuje zakupów projektów B+R) w relatywnie szerokim zakresie, • kieruje na tę działalność dość znaczne nakłady finansowe, • nieustannie wdraża nowe rozwiązania naukowo-techniczne, • partycypuje dużym udziałem nowości (wyrobów i technologii) w wolumenie produkcji (usług),

17. Prawidłowe wykonywanie tych funkcji wymaga stworzenia w strukturach przedsiębiorstwa zinstytucjonalizowanego procesu powstawania, upowszechniania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań, dzięki czemu jego działalność proinnowacyjna nabierze stałego, a nie przypadkowego charakteru. Struktury organizacyjne, sprzyjające innowacyjności powinny charakteryzować się elastycznością i płaską hierarchią o krótkiej drodze przepływu informacji między kierownictwem i pracownikami. Takie rozwiązanie umożliwia delegowanie zadań i kompetencji, co w konsekwencji pozwala na decentralizację zarządzania i sprzyja powstawaniu i absorpcji innowacji.

18. Rodzaje strategii innowacyjnych: • 1. ofensywna: • tworzenie w przedsiębiorstwie warunków zachęcających do opracowywania nowych rozwiązań • szybkie wprowadzanie ich na rynek • wysokie ryzyko • duże korzyści w przypadku sukcesu • 2. defensywna: • dążenie do obniżki kosztów produkcji • wprowadzanie na rynek substytutów produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące strategię ofensywną • niski poziom ryzyka i korzyści

19. 3. zakupu licencji: • zdobywanie nowych rynków poprzez nabywanie licencji technologicznych innych firm • zmniejszanie wydatków na własne prace badawczo-rozwojowe • 4. wchodzenia w nisze: • analiza konkurencji w celu identyfikacji nisz marketingowych (luk na rynku) • unikanie bezpośredniej konfrontacji z konkurencją • kreowania rynku • postęp technologiczny umożliwia przedsiębiorstwu stworzenie nowego rynku, dzięki oferowaniu zupełnie nowych produktów

20. 5. niezależna: • unowocześnianie produktu i zwiększanie jego udziału w rynku • 6. pozyskiwania specjalistów: • pozyskiwanie technologii wykorzystywanej przez konkurencję poprzez pozyskiwanie kompetentnych pracowników • 7. pozyskiwania firm: • wchłonięcie lub fuzja innego przedsiębiorstwa dysponującego innowacyjną technologią

21. Strategie innowacyjne, gdzie występują dwie organizacje współpracujące ze sobą: • strategia joint venture, gdzie firmy tworzą przedsiębiorstwo, aby wspólne cele w zakresie innowacji realizować w sposób lepszy, szybszy, tańszy i przy mniejszym ryzyku, • strategia aliansu strategicznego, gdzie firmy tworzą sojusz w celu uzyskania korzyści skali w produkcji jakiegoś podzespołu lub w realizacji etapu procesu produkcyjnego, • strategia aliansu addytywanego, gdzie firmy tworzą sojusz w zakresie całego łańcucha działań; dzielą się zadaniami (albo łączą - np. badania i rozwój, produkcję, marketing) w celu udoskonalenia produktu finalnego i najczęściej wspólnie prowadzą jego sprzedaż.

22. Bariery wdrażania innowacji: • biurokratyczne - wynikające ze skostnienia struktur organizacyjnych i stosowania stereotypowego podejścia, • ekonomiczne - wynikające z braku odpowiednich środków, • psychospołeczne - wynikające z zachowania pracowników. Decydująca rola menedżerów we wdrażaniu innowacji nie ogranicza się do ich osobistego zaangażowania w ten proces, czy tworzenia sprzyjającego klimatu, ale powinna przynieść stworzenie w przedsiębiorstwie innowacyjnego systemu zarządzania, który stanowi zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań oraz zapewnia przedsiębiorstwu stałą, a nie okazjonalną działalność proinnowacyjną, ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku, a zarazem realizację obranej strategii.

23. Innowacyjność małej firmy: Związki pomiędzy wielkością przedsiębiorstwa a jego innowacyjnością stanowią bardzo złożone zagadnienie. Z jednej strony panuje powszechne przekonanie, że tylko przedsiębiorstwa większe stać na prowadzenie badań naukowych, gdyż postęp techniczny osiągnięty w ostatnich dziesięcioleciach spowodował, że są one bardzo kosztowne. Jednakże przeprowadzone badania nie potwierdzają prostej korelacji między wielkością firmy (mierzoną liczbą zatrudnionych) a intensywnością działalności innowacyjnej. Dużo większy wpływ na innowacyjność i przedsiębiorczość firmy ma sposób zarządzania, rodzaj branży czy struktura rynku.

24. Sukces małych i średnich przedsiębiorstw jest w znacznym stopniu uzależniony od fachowego przygotowania kadry kierowniczej, jej osobowości oraz proinnowacyjnej orientacji myślenia i działania. Jednakże decydującą rolę odgrywa osobowość samego właściciela/przedsiębiorcy. Małe przedsiębiorstwa z racji swojej wielkości mogą planować swoją działalność z większą swobodą, gdyż podejmowana przez nie produkcja ma charakter małoseryjny i wymaga zaangażowania mniejszego kapitału. Są bardziej skłonne do inwestowania w produkcję wykorzystującą nowoczesne technologie, która pozwoli im na zaoferowanie produktu lub usługi wypełniającej lukę na rynku, przy jednoczesnej poprawie jakości i szybkim zwrocie kapitału, a przede wszystkim umożliwi umocnienie konkurencyjności w stosunkowo krótkim czasie.

25. Słabe i mocne strony małych i dużych przedsiębiorstw w dziedzinie innowacji: 1. Marketing Małe przedsiębiorstwa: Zdolność szybkiego reagowania w celu natychmiastowego dostosowania się do zmieniających się wymagań rynkowych (działalność na rynkach zagranicznych może zostać zahamowana ze względu na wysokie koszty). Duże przedsiębiorstwa: Możliwość prowadzenia całościowej dystrybucji oraz serwisu, mocna pozycja na rynku istniejących produktów.

26. 2. Zarządzanie Duże przedsiębiorstwa: Profesjonalni menedżerowie kontrolują złożone organizacje oraz opracowują całościowe strategie (firmy mogą jednak cierpieć na przerosty biurokracji, często kontrolowane są przez finansistów niechętnie podejmujących ryzyko, menedżerowie mogą stać się wyłącznie administratorami, którym brak jest dynamiki działania). Małe przedsiębiorstwa: Brak biurokracji; dynamiczni, przedsiębiorczy menedżerowie reagują szybko na nowo otwierające się możliwości i są skłonni do podejmowania ryzyka.

27. 3. Komunikacja wewnętrzna Małe przedsiębiorstwa: Efektywna nieformalna sieć komunikacji, szybka reakcja na wewnętrzne problemy, możliwość szybkiej reorganizacji w celu dostosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym Duże przedsiębiorstwa: Często napotyka na problemy, co może prowadzić do opóźnionej reakcji na zewnętrzne zagrożenia czy też pojawiające się nowe możliwości 4. Wykwalifikowana kadra Małe przedsiębiorstwa: Często brak im zasobów, by określić i korzystać z ważnych zewnętrznych źródeł wiedzy naukowej lub technologicznej. Duże przedsiębiorstwa: Zdolność przyciągania wysoko kwalifikowanych specjalistów ds. technicznych, możliwość utrzymania dużego laboratorium badawczego.

28. 5. Patenty Małe przedsiębiorstwa: Często napotykają na trudności przy staraniu się o ochronę patentową dla swoich innowacji. Duże przedsiębiorstwa: Możliwość zatrudnienia specjalistów ds. patentów, mogą pozwolić sobie na procesy sądowe związane z naruszeniem praw patentowych. 6. Przepisy rządowe Małe przedsiębiorstwa: Często nie mogą sobie dać rady ze skomplikowanymi przepisami, koszty transakcyjne związane z dostosowaniem się do przepisów są stosunkowo wysokie. Duże przedsiębiorstwa: Mają możliwość zakupu usług prawników, by dostosować się do złożonych przepisów prawnych, zdolność do finansowania wymaganych przepisami badań rozwojowych.

29. 7. Finanse Małe przedsiębiorstwa: Małe firmy doświadczają trudności w zdobywaniu kapitału; innowacje mogą stanowić nieproporcjonalnie duże ryzyko finansowe, niemożność rozłożenia ryzyka na portfolio projektów. Duże przedsiębiorstwa: Możliwość pożyczania na rynku kapitałowym, rozkładania ryzyka na portfolio projektów, mogą pozwolić sobie na różnorodność w zakresie nowych technologii oraz nowych rynków.

30. 8. Ekonomia skali Małe przedsiębiorstwa: W niektórych dziedzinach ekonomia skali w istotny sposób ogranicza rozwój małych firm; małe firmy często nie są zdolne do zaoferowania całej gamy komplementarnych produktów. Duże przedsiębiorstwa: Posiadają możliwość wykorzystywania efektu ekonomii skali w badaniach rozwojowych, produkcji i marketingu, zdolność do zaoferowania całego zakresu komplementarnych produktów.

31. 9. Wzrost Małe przedsiębiorstwa: Mogą doświadczyć trudności w uzyskaniu zewnętrznego kapitału koniecznego do szybkiego wzrostu, przedsiębiorczy menedżerowie czasami nie są w stanie dać sobie rady z coraz bardziej złożonymi strukturami organizacyjnymi. Duże przedsiębiorstwa: Wysoka zdolność do finansowania ekspansji i poszerzania bazy produkcyjnej, finansowania wzrostu m.in. przez dywersyfikację.

32. 10. Komunikacja zewnętrzna Małe przedsiębiorstwa: Często brak im zasobów, by określić i korzystać z ważnych zewnętrznych źródeł wiedzy naukowej lub technologicznej. Duże przedsiębiorstwa: Zdolność do czerpania z zewnętrznych źródeł wiedzy naukowej i technologicznej, mogą pozwolić sobie na bibliotekę, usługi informacyjne, zlecić badania rozwojowe wyspecjalizowanym centrom naukowym, kupować informacje z dziedziny technologii.

33. Kryteria wyboru systemów: Przystępując do procesu wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania, należy odpowiedzieć na następujące pytania związane z takimi kryteriami jak np.: • Branża • Wielkość firmy • Poziom informatyzacji • Kultura pracy • Rodzaj i obieg dokumentów • Stopień proceduralności • Firma wdrażająca

34. Branża: Najpierw powinniśmy określić w jakiej branży działa nasza firma. Jeśli funkcjonujemy w różnych płaszczyznach, to powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak ściśle powiązane są te profile działalności. Gdy znajdziemy odpowiedź na te zagadnienia, to będziemy wiedzieli czy potrzebne są naszej firmie zintegrowane systemu zarządzania czy oddzielne systemy dla każdej branży. To drugie rozwiązanie może okazać się lepsze w przypadku, gdy jako systemy branżowe zastosujemy nie aplikacje "ogólne", lecz pisane z myślą o konkretnych zastosowaniach.

35. Wielkość firmy: Należy określić czy nasza firma posiada jedną siedzibę, czy może kilka oddziałów i jak są one rozmieszczone. Ma to wpływ na rodzaj połączeń wykorzystywanych do przesyłania informacji, który musi być zaimplementowany w wybranym przez nas systemie. Następnie jaka jest liczba użytkowników, rodzaj danych, jaki jest stopień ich tajności oraz dostępności dla użytkowników. Istotne jest także, czy sieć korporacyjna jest otwarta, czyli czy ma połączenie z innymi sieciami, w szczególności z internetem. Na podstawie tego określamy poziom zabezpieczeń, które system musi nam zaoferować.

36. Poziom informatyzacji: Dokonując wyboru nowego systemu pamiętajmy o tym, iż mają pracować przy nim nasi pracownicy. Należy tu zdecydować się na takie rozwiązanie, które będzie najlepsze, najbardziej odpowiednie. Ważne jest wcześniejsze przeprowadzenie szkoleń dla pracowników, gdzie nauczą się oni obsługi systemu przed wprowadzeniem go do naszej firmy. Jeśli system okaże się zbyt skomplikowany, wtedy nawet najlepsze szkolenia nie są w stanie zapewnić odpowiedniego wyszkolenia.

37. Kultura pracy: Każdy system pisany jest według określonej zasady zarządzania. Wymaga on wykorzystania pewnych technik, wzorców pracy. Elementy te są zazwyczaj związane z określonymi uwarunkowaniami kulturowymi. System z jednej strony skierowany jest ku pracownikom, a z drugiej zaś ku kadrze zarządzającej. Jeśli nasz system nie będzie spełniał tych dwóch warunków jednocześnie, to ani pracownikom ani kadrze, nie będzie się efektywnie współpracowało w sztucznie wymuszonych warunkach.

38. Rodzaj i obieg dokumentów: Rodzaj dokumentów oraz ich obieg w każdej jednostce gospodarczej jest inny, pod względem formy i treści. Nowoczesne systemy są pisane w taki sposób, by dało się je modyfikować w różnoraki sposób. Dzięki temu można dostosować je do konkretnych, indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Warto tu jednak podkreślić, iż każdy system zawiera inną bazę danych, od której zaczniemy proces modyfikacji. Z drugiej jednak strony należy dokładnie przeanalizować, czy proponowany układ w nowym systemie nie będzie lepszy, prostszy od istniejącego już w naszej firmie. Jeśli okaże się, iż należało by tak zrobić, wtedy powinniśmy zastanowić się, czy nasza firma nie powinna zostać poddana pewnym modyfikacjom, aby zmienić istniejący stan.

39. Stopień proceduralności: Przedsiębiorstwo, aby mogło efektywnie działać, być sprawne i szybko reagować na zmiany rynku, musi mieć wypracowane własne schematy, plany działania. Schematy te są odwzorowane w postaci funkcji oraz procedur w systemie zarządzania. Kiedy zaczynamy przystępować do procesu wdrażania, musimy określić jakie konkretne procedury już funkcjonują w naszej firmie. Gdy już je zidentyfikowaliśmy, następnie powinniśmy określić jakie należy jeszcze procedury stworzyć, a jakie zmodyfikować. Na koniec trzeba przeanalizować te funkcje jeszcze raz i zastanowić się, czy nasza firma potrafi wprowadzić je w życie. Teraz dopiero robimy przegląd systemów celem znalezienia tego, który ma gotowe schematy, najbardziej zbliżone do tego, co my wypracowaliśmy w naszym przedsiębiorstwie.

40. Firma wdrażająca: Na pewno żadnego dużego systemu nasza firma nie jest w stanie wdrożyć sama, we własnym zakresie. Musimy znaleźć odpowiedniego partnera. Gdy przystępujemy do wyboru konkretnej firmy, musimy sprawdzić czy jest ona znana na rynku, jaką cieszy się opinią wśród innych odbiorców jej produktów. Proces wdrażania bardzo często trwa kilka lat, dlatego też nasza firma musi mieć pewność, iż firma wdrażająca przez cały ten czas będzie obecna na rynku. Dla pewności trzeba dowiedzieć się kto był jej klientem i jakie referencje może wystawić. Ważne są sukcesy oraz porażki, zwłaszcza jeśli dotyczy to klienta z naszej branży.