A vezető és a menedzselés

1. A vezető és a menedzselés

2. A szervezet és a vezetés • A szervezetek sikere, a vezető személyével szorosan összefonódik, a vezető a szervezet megszemélyesítője a társadalom nyilvánossága előtt. • Egy szervezet kudarca is leginkább a vezető felelőssége.

3. A tekintélyi hierarchia • Tekintély szükséges a csapattagok erőfeszítésének összehangolásához, koordinálásához, a szervezet céljainak megvalósításához. • „A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja valamely közös cél megvalósítására a munka és a tevékenységi körök megosztása, valamint a tekintély- és felelősségi hierarchia alapján.”

4. A szervezet, mint komplex szociális rendszer • Egy szervezet pontosan körülírt tevékenységeket, szerepeket vár el tagjaitól, azonban az egyes egyének nem csak ezeket az előírásokat teljesítik, hanem teljes személyiségükkel, szükségleteikkel, társas kapcsolataikkal együtt vannak jelen.

5. Formális/informális vezető szerep • A formális vezetők befolyása gyakran a feladatvégzés bizonyos dimenzióira terjed ki, míg az informális vezetők a vezetői funkciókban fellépő hiányosságokat kihasználva fejtik ki befolyásukat a csoport tagjaira.

6. Kit észlelünk vezetőnek? • Azokat a csoporttagokat észlelik a többiek vezetőnek, akik • szakértelmükkel, tudásukkal kiemelkednek • a csoport előtt álló feladatok eléréséhez önként nagy erőfeszítéseket tesznek • látványos módon részt vesznek a csoportvitákban, problémamegoldó szituációkban

7. A vezető, mint menedzser • A menedzser a szervezet céljait a leghatékonyabb és legeredményesebb módon akarja megvalósítani. • Ezért tervez, döntéseket hoz, vezet és ellenőriz, és a szervezet erőforrásait a leghatékonyabban akarja felhasználni • A vezetés a menedzselés folyamatában az a funkció, amely az emberek együttműködésének biztosítását és a dolgozóknak az adott cél irányába terelését jelenti (Griffin 1996)

8. Menedzseri szerepek Griffin(1996) szerint 1.Interperszonális szerepek • Reprezentáló:képviseli a céget rendezvényeken • Vezető:toborzás, kiképzés, motiváció,ellenőrző • Kapcsolatteremtő:koordinál dolgozók, teamek között 2.Információs szerepek • Tájékozódó:értékes információkat keres • Hírvivő: a szükséges információkat továbbítja a dolgozóknak • Szóvivő:kifelé képviseli a szervezetet 3.Döntéshozói szerepkör • Vállalkozó: újítások kezdeményezője • Zavarkezelő: (krízis, sztrájk) • Források elosztója • Tárgyaló

9. A vezetés pszichológiai szempontú megközelítése • A menedzserrel szemben a vezető szerepe az emberi oldal kezelésében döntő. • Egy vezetőnek jó menedzsernek is kell lennie, míg egy jó menedzser nem szükségszerűen jó vezető is • A vezetők két alaptípusa: • Tranzakcionális vezető • Átalakító vezető

10. Tranzakcionális vezető • A hagyományos vezetői felfogást tükrözi • Jutalmazza vagy bünteti a beosztottakat • Inkább menedzsernek tekinthető • Igyekszik a feladatokat „jól”,azaz mindig a megszokott úton elvégeztetni

11. Az átalakító vezető • Képes új nézőpontból tekinteni a szervezet működésére • Ezt az új látásmódot képes a gyakorlatba is átültetni • Ezek a vezetők sokszor személyes varázzsal is bírnak • Nem a kényszerítő, hanem a szakértő hatalomra támaszkodnak

12. A változások bevezetése során fellépnek olyan erős egyéni illetve szervezeti erők, amelyek egyáltalán nem akarják a változást. Az átalakító vezető képes ezekkel megküzdeni. • A szervezetek inkább konzervatívak, igyekeznek megtartani a kialakult status quo-t. Akkor igényelnek csak igazi vezetőt, mikor a túléléshez radikális változtatásokra van szükség.

13. David Berlew (1979) három szintű vezetés modellje • Első szint: ellenőrző, felügyelő (megfelelő munkakörülmények biztosítása) • Második szint: menedzseri vezetés (több kihívást tartalmazó munka, teamwork, beleszólás a döntésbe stb.) • Harmadik szint: karizmatikus vezetés

14. A vezetés fontosabb elméletei

15. A vezetés személyiségközpontú megközelítése

16. A „ nagy ember” hipotézis • A vezetés lényege az egyéni személyiségvonások területén fedezhető fel • Bizonyos személyek függetlenül, hogy mely korba születnek, vezetőkké váltak volna ( Gandhi, Churchill, Hitler) • Kutatták a vezetőkre jellemző demográfiai és személyiség jellemzőket, de nem sok eredménnyel • A vezetők műveltség, értelem,felelősségtudat, kezdeményezés, gazdasági status, társadalmi státus tekintetében felülmúlják a nem vezetőket

17. A karizmatikus vezető • Nem lehet előre jelezni, kiből lesz ilyen vezető • Nem lehet ilyen vezetők „előállítani” • Megjelenhet mind jó, mind rossz értelemben (pl.: Churchill versus Hitler)

18. Pszichoanalitikus megközelítés • A karizmatikus vezető olyan tekintélyt gyakorol az emberek felett, amely megbénítja követői kritikai képességét, csodálattal és tisztelettel tölti el őket. • Elbűvölő ereje azon alapszik, hogy félelmet és szeretete ugyanúgy sugároz, anyai és apai tulajdonságok ugyanúgy megtalálhatók benne.

19. Pszichoanalitikus megközelítés • A csoport előtt utat nyit a közös regresszió számára • Az emberek tudatossági foka csökken, gondolataik, érzéseik egy irányba fókuszálódnak • A bűnbakképzés: a csoport a külső valóság kellemes oldalát vetíti a vezetőre, így a vezető a csoport számára a jót képviseli, kellemetlen érzelmi és gondolati tartalmakat egy másik személyre vagy csoportra, a bűnbakra hárítja.

20. A gazdasági szférában fellépő karizmatikus vezetőre elsősorban az intellektuális és interperszonális képességek együttesen megjelenő kiemelkedő szintje a jellemző.

21. A sikeres vezetőkre jellemző sajátosságok: • Döntési képesség • Csoport fennmaradása iránt érzett erős felelősség tudat • Feladat teljesítése iránti igény • Eredeti gondolkodásra való képesség • Kezdeményező készség • Erős frusztrációs tolerancia • Önbizalom • A szociális helyzetek kezelésében való jártasság

22. A sikeres vezetőkre jellemző képességek Katz (1974) szerint • Magas szintű szakmai képzettség • Interperszonális készségek: jó kommunikáció, motiváció, empátia • Absztrakt gondolkodásra való készség: madártávlat, a munkafolyamatok átlátása • Diagnosztikus készség(Griffin):problémák felismerése • Stressztűrő képesség

23. Az assessment centerek

24. A hatalom „strategikus kontingencia” modellje • A hatalom olyan mechanizmus amely segít összehangolni a szervezetet a környezetével • A szervezet minden egyes résztvevője olyan mértékben részesül a hatalomból, amilyen mértékben képes hozzájárulni a szervezetben fellépő kritikus problémák megoldásához. • A hatalom megoszlik a szervezetben, mivel senki sem tud mindent ellenőrzése alatt tartani • ( szólótáncosok, kis királyok)

25. A hatalom igyekszik intézményes kereteket létrehozni, hogy hasznossága után is fenn tudjon maradni

26. A vezetés viselkedés szempontú megközelítése

27. Szerepdifferenciálódás egy vezető nélküli (strukturálatlan) csoportban • Kiválik a csoportból egy személy, akit a többek elismernek vezetőnek(általában aki a legtöbbet beszél, és okos ötletei vannak) • Ez a személy az, aki a feladat teljesítését előtérbe helyezi (feladatspecialista). Kezdetben ő látja el a csoportvezető szerepet. • Később azonban a rokonszenv átruházódik egy másik személyre, aki felvállalja a csoport érzelmi életének kezelését (szocioemocionális vezető).

28. A szocioemocionális(személyorientált) vezető: • minden ember felé egyforma vonzalmat fejez ki • nagy igénye van az emberek elfogadása iránt • A feladatorientált vezető: • érzelmileg függetlenebb a csoporttagok felé irányuló érzelmeitől • nagyobb mértékben differenciálja a tagok felé irányuló rokonszenvét

29. Feladatorientált és személyorientált vezetés • Mi egy csoport két alapvető célja? • A kitűzött cél elérés • A csoport fennmaradása • Attól függően hogy egy vezető melyikre helyez nagyobb hangsúlyt beszélhetünk: Feladatorientált vezetés Személyorientált vezetés

30. Az olyan vezetők, akik elősegítik a felelősség megoszlását a tagok között, és igyekeznek bevonni őket a döntéshozatalba, számíthatnak arra, hogy nagy valószínűséggel mindkét szerepet egy személyben be tudják tölteni. (Thiabaut, Kelly)

31. A csereelmélet • Mind a vezetői, mind a beosztotti szerep bizonyos költségekkel és nyereségekkel jellemezhető • Vezető számára nyereség: • A hatalmi és szocioemocionális szükségletek kielégülése • Siker esetén a teljesítmény felett érzett öröm • Költség: • Szorongás a kudarc lehetősége miatt • Szégyen kudarc esetén • Status vesztés, ami pl. a beosztottak elutasításából fakad

32. Menedzser hálózat nevű program Blake és Mouton (1978) • A vezetők 5 típusát különítették el: 1.Country Club vezetési stílus: jó munkatársi kapcsolat a beosztottakkal,barátságos légkör, kellemes munkatempó. SZO magas, FO alacsony 2.Elszegényedett vezetés: SZO,FO alacsony.A vezető mindkét irányba minimális erőfeszítést fejt ki. (SZO = szociomeocinális orientáció FO = feladatorientáció )

33. 3. Tekintélyelvű vezetés: SZO alacsony, FO magas. A vezető kizárólag a feladatot helyezi a központba. 4. Átlagos szervezeti vezető: SZO, FO közepes. Nagyjából kielégítő kapcsolatrendszerre épülő, megfelelő teljesítményt biztosít. 5.Team menedzselés: SZO, FO magas. A közös célok érdekében elkötelezett emberekre épít. A bizalom és elismerés légkörét alakítja ki a magas teljesítmény mellett.

34. Út-cél elmélet • A vezetőnek kell a vezetési stílusával alkalmazkodnia az adott helyzethez. • A hatékony vezető megerősíti a beosztottait abban, hogy a kívánt eredmények elérésekor a jó teljesítmény megfelelő jutalmat von maga után. • Megtanítja a dolgozókat a sikeres teljesítményhez vezető útra • Biztosítja a szükséges erőforrásokat (eszközöket, készségfejlesztést,oktatást) • Vezetői stílusok: • direktív, • támogató, • teljesítményorientált, • részt vevő(döntésbe bevonó)

35. Alá-fölé rendelt kapcsolatok diadikus modellje • Az elmélet szerint a vezető nem csak a csoporttal kerül interakcióba, hanem a beosztottakkal egyenként lép kapcsolatba. • A kétszemélyes kapcsolat jellege meghatározza a vezető beosztott viszonyt. • A vezető viszonyulása szerint vannak beltagok és kültagok.

36. Beltagok: • Velük sokat kommunikál • Egyetértésben vannak • Őket jobban támogatják • Nagyfokú megértés • Egymás iránti bizalom • A nagyobb szakértelmet igénylő feladatokat nekik adja a vezető

37. Kültagok: • Mivel az egyszerűbb feladatokat kapják, teljesítményük is eszerint alakul • Mivel alacsonyabb az elvárás velük szemben, alacsonyabban is teljesítenek • (önbeteljesítő próféciák)

38. A legnagyobb hátránya a csoport megosztottságának olyan feladathelyzetekben bukkan felszínre, amelyek valamennyi csoporttag együttes közreműködését kívánják meg. • A vezető benyomása, véleménye beosztottairól lényeges mértékben meghatározza azok viselkedését és teljesítményüket is jobban befolyásolhatja, mint akár saját képességeik és adottságaik.

39. vége