L’acceleració del creixement de l’empresa: com fer el pas?

1. L’acceleració del creixement de l’empresa: com fer el pas? Avançant amb la pime cap al creixement, la innovació, la cultura emprenedora i el lideratge per a l´èxit.

2. Introducció a la situació actual • La taxa d’aturés del 27%, ambmés de 210.000 empreses que han tancat des de l’inici de la crisi, ambdificultats per accediralscrèdits, manca d’ajuda a pimes i caiguda continuada de les vendes en elsdarrersanys. • Segonsnombrososestudis de pimes, el 80% de les empreses que es creen no sobreviuen i tanquenabansdels cinc anys. • Ésevident que les causes externes influeixen. • Tot i així, cal anarmésenllà. • No podemcanviar les raons externes, però sí que podemtreballar les internes. • I moltsestudisens confirmen que són la primera raó de fracàs.

3. Raons del tancament d’empreses: • El 52% de fracassos empresarials es deuen a problemes en la gestió dels • directius de l’empresa. • El 13%, a altres problemàtiques internes. • El 35%, a factors externs. • Font: G.Boronat/INE • Per tant, el 65% depèn de la gestió i la capacitació directiva en àrees clau per • a la supervivència de l’empresa. • Problemes per vendre(valor afegit producte, posicionament, xarxa vendes) • Problemes en la producció i operacions (cicle vida, excés d’estoc, termini de cobrament, maquinària obsoleta, cadena productiva ineficaç) • Problemes de control (no es controlen bé els costos, càrregues de feina, anàlisi financera, previsió de tresoreria, eficàcia en les visites) • Problemes en la planificació (no es planifica la formació, no es fan plans d’acció estratègics) • Problemas en la gestió (lideratge, direcció eficaç, delegació, motivació, visió, cultura interna, gestió de recursos humans).

4. Les llistes anteriors poden ser utilitzades pels empresaris i emprenedors,com una guia d’alertes vermelles, com un mapa de zones de perill. • La finalitat és fer el pas: • Introduir a temps les mesures correctores. • Clarificar el QUE, QUAN, COM I CAP A ON.

5. “La bogeria és fer sempre el mateix i esperar resultats diferents.” Albert Einstein Moltes empreses han descobert el significat de la frase quan era massa tard. En canvi, moltes altres encara tenen l’oportunitat de fer les coses de manera diferent i assolir l’èxit en un context més hostil, complex, global i competitiu que mai. Si la situació economicofinancera i el mercat han canviat tant, com pretenem no canviar i no adaptar-nos nosaltres? Per accelerar el creixement, per la sostenibilitat en el temps, i consolidar-se fins a convertir-se en un negoci rendible, caldrà partir de l’acceptació que s’han de fer coses diferents i que cal innovar i gestionar el canvi. Per afegir la innovació a la llista de capacitats d’un emprenedor, no fan falta gaires recursos ni és un procés tan complex. Sí que cal atrevir-se i canviar alguns models de pensament, com també tenir estratègia. Anem pas a pas....

6. Per què unes empreses aconsegueixen l’èxit i d’altres no?Què tenen en comú el 20% de les empreses que creixen, es consoliden i tenen èxit?

7. CULTURA EMPRENEDORA Què és? Empreses amb cultura emprenedora són empreses que porten en el seu ADN la contínua recerca de noves oportunitats i l’ impuls de nous projectes. Són empreses amb líders que assumeixen els canvis i la incertesa, que aprenen contínuament, que tenen les característiques necessàries per impulsar el creixement, crear consciència de canvi, tenir present sempre la innovació i mantenen la il·lusió. Són empreses i líders que saben que sense les persones motivades i amb gran implicació, l’èxit no arriba. Què necessita un líder emprenedor? Actituds Coneixements Habilitats

8. Negoci Persones On actua? Per créixer i tenir cultura emprenedora, cal actuar en els tres àmbits: Estratègia

9. FACTORS D’ÈXIT EN EL CREIXEMENT D’EMPRESES • Un estudi de la London Business School exposa sis factors comuns associats al creixement amb èxit de les empreses: • L’experiència directiva en relació amb el coneixement del mercat, del sector, de la indústria. • Ser proper amb els clients i tenir un compromís constant de qualitat amb el producte i el servei. • Innovació i flexibilitat en la comercialització i en la tecnologia. • Posar més atenció en la utilitat i diferenciació del que venem, no tant en la xifra de venda en si mateixa, i tenir un bon sistema de control de costos. • Atenció a una bona relació amb els empleats, motivació i bona gestió dels recursos humans. • Operar en un mercat en creixement. • Tenir present la globalització, les xarxes socials, la venda on-line i que els nostres clients ja són arreu del món. Si per créixer hem d’exportar, definim una bona estratègia i exportem.

10. Persones On actua? El desenvolupament té a veure amb el tracte amb les persones i és complex perquè les persones són imprevisibles. Darrere de cada negociació, gestió, compra, venda i finançament, hi ha persones i relacions. Com fer-ho? Es necessita actitud, sensibilitat i habilitats, i ser un líder motivador.

11. MOTIVACIÓ La motivació és un procés, és l’estímul que mou les persones i que provoca el comportament per satisfer les necessitats altes de la piràmide, com l’autorealització i la competència. Teoria de Maslow: “El que mou les persones prové d'una necessitat no satisfeta, i això provoca un procés, una acció per satisfer-la, un comportament."

12. Què cal per ser un líder motivador? • Ser realista. Acceptar la situació real, les capacitats reals, i des del que hi ha, buscar què es pot millorar. • Buscar la pròpia motivació: si un mateix no creu en el projecte, com espera que ho facin els altres? • Apassionar-se pel projecte propi: “Només cansa allò que no ens agrada”. Si no t’agrada el que fas, canvia. Si no pots, canvia alguna cosa en el teu dia a dia, en tu, en el negoci, en la manera de fer. • Actuar en lloc de queixar-se o culpar persones o factors externs. No perdis l’energia en la queixa i dedica-la a actuar. • Innovar, analitzar causes i corregir rumb. No es fracassa, s’aprèn. • Ser el líder no perquè es té el poder i la direcció de l’empresa, sino perquè ets la persona que més saps liderar, motivar, gestionar el canvi i l’adversitat, crear vincles i equips professionals. • Valorar les personesi valorar-se un mateix. • Preguntar-se “què vull aconseguir?”. Com augmentar les probabilitats d’èxit, si no va bé? Canviar coses en lloc d’esperar sempre que canviïn els altres. • Conéixer els equips. Implicar-s’hi. Preguntar quines són les seves motivacions, si són internes o externes.

13. Diferències entre: lideratge motivador i direccióamb control • Lideratge motivador: • Utilitza el reforç positiu i fomenta la il·lusió en el projecte. • Ofereix seguretat i implica les persones en els processos de millora i decisions . • Reconeix els valors propis i els dels altres. • Fa un reconeixement de les persones i les tasques ben fetes, i així enforteix l’autoestima. • Defineix les tasques de manera clara amb objectius realistes i les adequa a la persona amb la formació adequada. • Fomenta la iniciativa, el feed back i la creativitat dels equips, i dóna importància a les seves idees i opinions. • Trasmet de manera clara les expectatives a les persones i dóna exemple. • El resultats són: • Les persones donen el que tenen d’extraordinari i desenvolupen el seu talent i potencialitats. • Es gestiona amb eficàcia el canvi i l’adversitat, i davant les dificultats, creixen. • Es fa equip i es crea un vincle. • Excel·lència empresarial i de servei; clients satisfets.

14. Lideratge motivador i direccióamb control • Direcció que utilitza poder i control • Utilitza el reforç negatiu. • Utilitza la pressió constant i sistemes excessius de control. • No deixa autonomia i llibertat, i transmet manca de confiança en la persona i/o equip. • Es basa només en resultats i no en les persones que els poden aconseguir. • No fomenta la participació, ni la creació d´idees, ni noves solucions que aportarien les persones que coneixen millor el dia a dia i les opinions dels clients i dels col·laboradors. • No es basa en el desenvolupament del talent, sinó a ordenar què s’ha de fer i com en les tasques assignades. • No se centra en solucions, sinó en problemes. • Es basa en relacions de poder que condicionen i poden bloquejar les emocions. • No es veu en les persones com a col·laboradors, sinó subordinats. • Els resultats són: • Desmotivació en les persones i equips. • Manca de valoració i reconeixement. • Dedicació a l’empresa de temps, presència i feina imprescindible. No s’ofereixen totes les potencialitats de les persones. • L’empresa no té clients realment fidels ni satisfets, ja que els empleats no ho estan. • Les persones es tornen individualistes i no es crea equip. • No es creen vincles, ni actituds que ajudin a resoldre dificultats.

15. Com s’aprèn a ser líder? • Habilitats i coneixements d’equips, comunicació, negociació i d’altres. • Amb la pràctica, assumint responsabilitats, prenent decisions. • Actitud d’obertura al canvi i assumint el risc i la incertesa. • Amb autoconeixement i coneixement dels altres, aprenent del fracàs i de les errades, sabent reconèixer el que ha passat i aprenent. • El 80% dels empresaris que han fracassat i emprenen un altre repte, triomfen. • Creant equips que vagin assolint nous reptes i delegant, per tal de tenir equips autosuficients. • Amb la formació constant i l’experiència.

16. El rol del líder: Definir i desenvolupar objectius i estratègies. Objectius, resultats Construir, mantenir i motivar els equips. Desenvolupar el talent individual i grupal. Implicar en la visió i els valors de l’empresa En definitiva, planificar, liderar, organitzar i dirigir.

17. Estratègia On actua? És important definir els objectius del que es vol aconseguir. Explicar en pocs minuts qui som, què fem, com ens diferenciem de la competència, en què podem ajudar els clients i com transmetem el nostre missatge, incidint en el nostre valor afegit. I hem de decidir què venem, com ho venem, on, a quins mercats i països, en quines xarxes; quan és el moment de créixer, de reduir costos, de canviar, de reaccionar si no ens funciona el que fem. Totes aquestes decisions requereixen de bones estratègies i sense definir-les no es pot créixer ni tenir èxit. Com fer-ho? Amb un pla d’acció. Hem de tenir definit un pla estratègic i fer-ne un seguiment periòdic. DEFINICIÓ I SEGUIMENT

18. Negoci On actua? A continuació veurem els tres eixos d’actuació per actuar sobre el negoci i fer que es consolidi. Cal fer un pla d’acció global del negoci en totes les àrees clau.

19. DIRECCIÓSeguimentCoordinacióMotivacióLideratgeDefinició del pla d’acció Pla d’Acció del Negoci PLANIFICACIÓ Dafo Estratègies Recursos necessaris Objectius Formació Política d’empresa Pla de viabilitat Pla de màrqueting Costos ORGANITZACIÓ Líders capacitats Competències i capacitació d’equips Orientació empresarial Capacitat de resposta a clients Estructures funcionals

20. OFERIR MÉS DEL QUE S’ESPERA I AIXÍ SUPERAR EXPECTATIVES GENERAR VALOR DIFERENCIACIÓ EXCEL·LÈNCIA INNOVACIÓ ESTRATÈGIA Resum de la cultura emprenedora PERSONAL MOTIVAT CAPACITACIÓ SATISFACCIÓ I FIDELITZACIÓ CLIENTS BON POSICIONAMENT NEGOCI ÈXIT

21. Quina és la fórmula de l´èxit? L= IC+PA El lideratge que condueix a l’èxit i a crear cultura emprenedora, creixement i consolidació de les empreses és la combinació d’una dosi important d’il·lusió i de confiança en un mateix, en el projecte i en els altres, sumat a un bon pla d’acció que respongui a saber on vull anar i com arribar. Si tens una idea i no es converteix en un projecte, pot ser per manca d’IC o per manca de PA. L= IC+PA IC = Quisóc, quèemmou, missió, valors PA = Objectius i com arribar-hi Què, com, quan, qui, on

22. GESTIÓ DEL CANVI El líder transformacional és capaç de generar canvis i de donar suport als equips a gestionar la incertesa en escenaris canviants. El canvi, si no l’acceptem, és una font d’estrès constant. En un escenari de contínua transformació, les empreses i les persones, perquè tinguin èxit, necessiten estar obertes al canvi. La gent sol ser reàcia al canvi i això provoca una actitud contrària a la innovació, i no es reacciona fins que és massa tard. La conseqüència és que es perden oportunitats. Al líder no li preocupa el canvi i amb una actitud previsora i innovadora l’entén i s’hi anticipa; així, promou entre l’empresa la cultura del canvi com a part de la cultura emprenedora. “Nada permanece excepto el cambio.”(Heràclit) Canvis ràpids: són sobtats i quan vénen de cop, es reacciona. Canvis graduals: són gairebé imperceptibles i no es reacciona fins que es tard.

23. INNOVACIÓ I CANVI • Hi ha dues creences limitants que obstaculitzen la cultura innovadora: • La primera és que la innovació està estretament lligada a la tecnologia. • No és del tot cert. El desenvolupament de la tecnologia es conseqüència de la innovació, però no una • condició sine qua non perquè es produeixi. • La segona és que la innovació parteix de la creativitat. • La innovació comença amb una anàlisi encertada de la situació, que identifica de manera precisa el que es vol aconseguir o resoldre, amb una visió clara d’on es vol arribar.

24. Per contactar amb mi: Susanna Artó Tel. 630928323 artosusan@confiaconsulting.com Gràcies per la vostra atenció.