Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

1. Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren • Inhaltsübersicht • Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung • Lust und Frust in Veränderungsprozessen • Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin • Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden • Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

2. Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin – vom Ende des Dilettantismus im Change Management – Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

3. Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Kultur Kunde Konkurrenz Wie gehen wir miteinander und mit den Herausforderungen von aussen um? Ohne Berücksichtigung der Würde des Menschen, verwandelt sich jedes Management-Instrument in Katzengold ! Strategie Strukturen Führen & Verändern Wie passen wir unserere Organisation an? Wo wollen wir hin? Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner

4. ‘Hard Factors’ Ziele Finanzen Märkte Strukturen Technologie Verhaltens-weisen Einstellungen Kooperationen Denkhaltungen Gruppen-dynamik Ideologien Gefühle Werte ‘Soft Factors’ Soft Faktoren: Verborgene Gefahren, potenzielle Erfolgsfaktoren Beziehungen Unbekannte bzw. nicht wahrgenommene Probleme Quelle: Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim Abb. 1-3

5. Unternehmenskultur als nicht-greifbares 'Etwas‘ Vielen Managern geht mit der Unternehmenskultur wie in dem bekannten Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln:  Man versucht es verzweifelt und bekommt ihn doch nicht festgemacht! (Quelle: Zitat aus einem Managementseminar)

6. Roadmap zur Kulturveränderung Vision Strategische Ziele Restrukturierung Prozessverbesserung • Die Station des Grundkonsens: Klares Commitment und 100% Verantwortung • Auf welches Kulturverständnis (Kultur = Verhalten, Einstellungen und Werte?) verständigen wir uns ? • Wer übernimmt Verantwortung, in welcher Rolle? Wen müssen wir für die Kulturveränderung gewinnen? • Warum ist Kulturmanagement für unseren Bereich wichtig? Welchen Stellenwert räumen wir der Kulturveränderung ein? • Die Stationen der Umsetzung: Was wir zur Kulturveränderung unternehmen • Wie werden wir glaubwürdige Vorbilder? • Wie wollen wir uns und unsere Leute professionalisieren? • Wie schaffen wir Präsenz im Alltag? • Die Station der Neu-Orientierung: Welche Kultur wir zukünftig leben wollen • Wie soll die neue Kultur aussehen? Auf welche Kerndisziplin (z.B. Führungskultur, Teamkultur, Innovationskultur) verständigen wir uns) • Welchen neuen Verhaltensweisen, welche Einstellungen wollen wir fördern? • Welchen positiven Werten wollen wir in Zukunft mehr Geltung verschaffen? • Die Station des Verstehens: Welche Kultur wir aktuell leben • Welche negativen Verhaltensweisen und Einstellungen sollten der Vergangenheit angehören? • Welche positiven Wertvorstellungen fehlen uns, welche störenden Werte wollen wir zurückdrängen? • Woran sehen wir, ob wir erfolgreich sind? • Die Station der Fettnäpfe: Wo wir nicht ankommen wollen • Was lässt uns als Veränderungsteam zuverlässig scheitern? • Was lässt unseren Prozess zur Kulturveränderung zuverlässig scheitern?

7. Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

8. Auffassungen über Unternehmenskultur... ... in den 80er Jahren Ist Unternehmenskultur eine Modeerscheinung wie etwa viele früheren “Management by-Modelle” oder steckt mehr an Substanz dahinter? Sandner sieht den Erkenntnisstand“ ... als eine Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählung, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie Bemühungen ernstzunehmender eigenständiger Forschung” Quelle: Simon, H. (1990): Unternehmenskultur - Modeerscheinung oder mehr? S. 1 ff. Quelle: Sandner, K. (1988): “ ... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management”, S. 655

9. Auffassungen über Unternehmenskultur... ... in den 90er Jahren Die Unternehmenskultur, die ein Unternehmen wirklich prägt und die auch gelebt wird, ist den meisten Führungskräften nicht bekannt. Dies ist der Grund dafür, daß 70 % aller Restrukturierungsanstrengungen zu kei-nem Ergebnis führen Dokumente der UnternehmenskulturUnternehmensleitbilder: Hilfreich als roter Faden, aber mit Schadenspotential Quelle: James Champy, Hammer, zitiert nach manager magazin 5/94, S.172 Quelle: Laker, M., in: WAMS vom 28.1.1996, Wirtschaftsteil “Vertrauen als Basis der Unternehmens-kultur” „The business of business is business“ Quelle: Malik, F. (1995), in: MZ, Manager Zeitung

10. Auffassungen über Unternehmenskultur... Unternehmenskultur- und Werteorientierung als ultimativerWettbewerbsvorteil? ... und in den 2000ern? Gibt es Shareholder Value ohne Employee Value? Die neue Wertediskussion, ausgehend von den USA - Die Frage nach Sinn und gemeinsamen Werten

11. Human Potential, Werte, Kultur (Markt-) Strategie Ablauf-/ Aufbau- Organisation Fertigungs-verfahren Produkt-eigenschaften Unternehmenskultur als ultimativer Wettbwerbsvorteil Art des Know-hows Human Skills Conceptual Skills Technical Skills “Imitationsschutz” in Jahren 1 2 3 4 5 6 (Quelle: In Anlehnung an Hohmann, R., Bittmann, B. (1994)

12. Hintergrund und Ziel Mitarbeiter als Konkurrenzparameter sind ein Vorteil Erfolg durch die Mitarbeiter ist nicht sichtbar und dadurch schwierig nachzumachen. Erfolg durch die Arbeitnehmer zu schaffen, erfordert eine grundsätzliche Änderung in der Firmenpolitik bezüglich der Personalpolitik. Vom Mitarbeiter als Kostenfaktor hin zur Bewertung als attraktiven Ressourcen, ist ein schwieriger und langanhaltender Prozeß. Quelle: Thommas Holt, Danfoss Academie, DK-Nordborg

13. Was Manager sagen Welches Verhalten Manager erzeugen Welche Werte wirklich Manager vorleben Die Mitarbeiter machen nicht mehr, als unbedingt notwendig Wer sich nicht kritiklos unterordnet, kommt nicht weiter ‚Unser Unternehmen braucht engagierte, zupackende Mitarbeiter‘ ! ‚Wir bieten loyalen Mitarbeitern beste Zukunftsperspektiven‘ Loyal sind nur die Dummen, die sich ausnutzen lassen Die Besten schauen sich nach anderen Unter-nehmen um, während sie sich schienbar engagieren ! ! ‚Wir sind alle ein großes Team, wir sitzen alle in einem Boot‘ Mein Einfluss muss größer werden, koste es, was es wolle Solange Kooperation nicht ausdrücklich belohnt wird, mach ich was mir selbst den größten Nutzen bringt Wieviel € kostet das pro Tag/ pro Woche / Monat das Unternehmen? Kulturbedingte Wertvernichtungsprozesse im Unternehmen

14. Arbeitsdefiniton Unternehmenskultur • Unternehmenskultur... • ... bezeichnet die spezifischen • Verhaltensweisen, sowie die das Verhalten • steuernden • Einstellungen und • Werte der im Unternehmen tätigen Menschen. • Die Unternehmenskultur prägt die Unternehmensabläufe in charakteristischer Weise. (Quelle: selbst, in Anlehnung an Heinen, E. und Dill, P. (1990): S. 13)

15. Werte Individuelle Grundwerte Unternehmens-werte beobachtbar Verhalten Einstellungen Wechselwirkung mit Unternehmensabläufen, wie Vision, Strategie, Stukturen, Prozessen etc. Wie Unternehmenskultur funktioniert: Die Wertezwiebel

16. Unternehmensabläufe erst den Kollegen fragen, • Aufgaben und Ziele haben Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten Verhalten anstatt zu ver- Rechzeitig infor- mieren Einstellungen urteilen Nicht sofort Miss- trauen Werte Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig Respekt für die Person und Leistung von anderen Vertrauen Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur Hier: Kultur der Zusammenarbeit • Konzentration auf interne und externe Kunden, statt Ignoranz oder heimliche Messerstechereien Werte • Schnellere Lösung von Problemen • Tragfähigere Problemlösungen

17. Produktqualtität als Standard Verhalten • Null Fehler Qualitativ • kontinuierliche Verbesserung Einstellungen hoch- wertige Resultate Werte Das Gute ist nicht gut genug proaktiv Qualität der eigenen Arbeit Eigenverantwortung Bestleistungen Eliten Auf zu neuen Ufern Ständige Suche nach neuen/ besseren Wegen Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur - Hier: Spitzenleistungskultur • Strategien der Qualitätsführerschaft und Innovationsstrategie möglich Unternehmensabläufe

18. Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

19. Schlechte Führung und Kommunikation • Wir mailen, statt zu reden • Wir sind nicht offen, sondern taktieren • Führungskräfte sind bürokratisch, statt unternehmerisch • Führungskräfte grenzen ab, statt zu integrieren • InakzeptablePersönliche Grundhaltung • Wir machen nicht unser Ding, sondern suchen unseren eigenen Vorteil • Wir reagieren, statt zu agieren • Mangelende Kooperation • Wir sichern uns ab, statt zu vertrauen • Menschen erschei- nen schwierig, blockieren u. sind unwillig zu koop- erieren • Kollegen kündigen oder reden darüber, die Organisation zu verlassen • Die Geschäftsführung/ die Mitarbeiter/ die anderen sind schuld • Menschen sind besorgt, unsicher, verängstigt und drücken dies in emotio- nalen Ausbrüchen aus Symptome von ‚Viren‘ in der dysfunktionalen Kultur

20. Konsquentes Qualitätsstreben: • Die Qualität der eigenen Arbeitwird überprüft • Verbesserungen werden laufendgesucht • Fehler werden korrigiert und als Basis für Lernen genutzt • Engagiertes Zupacken • “Machen” statt Bedenken tragen • Menschen freuen sich, eineAufgabe zu haben • Menschen überwinden Stolpersteine und Hindernisse • Ungebremster Veränderungswille • Fehlende Wider-stände gegen Verän-derungen • Menschen strebennach Neuem • “Mal schauen was auf uns zukommt” Symptome von ‚Vitaminen‘ als Ausdruck funktionaler Unternehmenskultur

21. Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen • Verantwortung abschieben • keine Toleranz • Erst handeln , dann denken Wert-Defizite • Unzuverlässigkeit • Zusagen werden verworfen • Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit • Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘ • Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen • Planloses, chaotisches Handeln • Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt • Ad hoc-Massnahmen, der Gesamtzusammenhang wird igonriert Konterkariende Einstellungen Kontraproduktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Viren‘ im Projektmanagement

22. Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen • Verantwortung • Toleranz • Erst denken, dann handeln Positive Werte • Zuverlässigkeit • Zusagen werden eingehalten • Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit • Teamorientierung • Ganzheitliche, Prozessorientierung • Entscheidungen werden getroffen und vertreten • Planvolles, zielgerichtetes Handeln • Risiken werden gemeinsam getragen Unterstützende Einstellungen Produktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Vitamine‘ im Projektmanagement

23. geheime Spielregeln Symbolsystem- Sprache - Rituale- Kleidung- Umgangsformen Normen und Standards- Maximen- Richtlinien- Verbote Basis-Annahmen über- Umweltbezug - Wahrheit- Zeit - Menschen, ihr Handeln, ihre sozialen Beziehungen sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewußt Unsichtbar, meistunbewußt Qualitative Erfassung in den Kulturebenen nach Schein, Quelle: Selbst, in enger Anlehnung an Schein, E. (1984), S. 4

24. Geheime Spielregeln im Unternehmen Entscheidend ist immer das fachliche Know-how. Führungsqualitäten sind nur sekundär Behalte brisante Informationen für Dich. Sie garantieren Dir Herrschaftswissen Jeder Gleichgestellte bzw. Nachrückende ist ein potentieller Gegner. Erkenne seine Schwachpunkte Letztlich entscheidet immer der kompetente und durchstzungsfähige Einzelne. Gruppenentscheidungen sind langwierig und unergiebig Die offiziellen Unternehmensleitlinien sind eine Art Sonntagspredigt. Im internen Kreis sollten sie belächelt werden! (Quelle:Höher, Peter; Höher Friederike, (2000) Konlfiktmanagement, S. 79)

25. Unternehmenskultur- Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

26. Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

27. Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller Befragte Personen: Mitglieder des Gesamtbetriebsrats im Rahmen eines zweitätgige Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

28. Der Cultural - Key Performance Indicator (C-KPI) Beispiel eines Weltmarktführers der Kosmetikbranche Angaben in Prozent, insgesamt > 40 Fragen Quelle: Interne Daten eines Werkes mit ca. 750 Mitarbeitern, 2001

29. Der ‚own-culture ACID-test‘

30. Der ‚own-culture ACID-test‘

31. Quantitative Erfassung der Unternehmenskultur Beispiel Umfeldanalyse im Projektmanagement

32. Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

33. Glaubwürdige Führungs-kultur Kultur des Miteinan- der Offene Kommunika-tionskultur Stufen der Professionalität und Kerndisziplinen überlegene Kultur des Wandels Cross- aktionale Teamkultur Kulturelle Exzellenz Konstrukitve Streitkultur Kultur des Kunden- Rendite-Fokus Kulturelle Professionalität Kulturelle Basis Entwicklungsdauer 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre Abbildung 4-1 Kerndisziplinen zur Erringung von Exzellenz

34. Problemzone ‚Kommunikation’ • Mangelnde Information • Die anderen Führungskräfte und Kollegen informieren nicht. Bsp: Der Geschäftsführer hatte einen Unfall und wir bekommen erst Tage später die Information. • Keine Information, was neu kommt, über Umsätzt, Gewinn etc. Wir werden ‚dumm gehalten‘ . Beispiel: wenn Muster kommen, wissen wir nichts. Wir sollen nur ‚durchmessen‘, erhalten keine Einweisung; Die Kollegen Konstrukteure geben uns keine infos. • Wir erhalten nur spontane Anweisungen ‚mach mal‘ • Alle Infos muß man sich erkämpfen, wir müssen ‚alles aus der Nase ziehen‘. Die Fürhungskräfte und manche Kollegen, halten uns hin, sie wollen kein Information geben. • Qualität der Kommunikation • Es gibt immer wieder Systemumstellungen, wir werden nicht gefragt, was wir brauchen, bzw. werden erst hinterher gefragt • Die Vorgesetzten schreiben e-mail , aber sitzen bei uns um die Ecke • Kommunikation von unten ist alles, von oben haben wir keine • Mitarbeitergespräch und Persönliche Kommunikation • Mit uns wurden pro Person nur zwei Personalgespräche in zwei Jahren geführt. Früher: gab es ein persönliches Gespräch pro Monat • Wir erhalten zu wenig Feedback, z. B. über Status von Projekten oder deren Erledigung • Das Mitarbeiter-Gespräch fehlt, über manche Dinge wurden wirh extrem am Rande informiert. Abbildung 4.2 Problemezone Kommunikation

35. Kommunikationsverhalten Kommunikationseinstellungen Kommunikationswerte Entwicklungsziele: Kerndisziplin Offene Kommunikationskultur Wir geben konstrukitves Feedback und nehmen Feedback an Wir hören einander zu Wir kommunizieren persönlich, klar und regelmäßig Wir geben alle relevanten Informationen aktiv weiter Wir führen Gespräche professionell etc. Kommunikation mit Kollegen / Mitarbeitern ist mehr als eine lästige Pfichtübung Wir verzichten auf Sprachmüll und Imponiergehabe Offene Kommunikationsskultur Man kann nicht ‚nicht‘ kommunizieren etc. Wir wollen erst richtig verstehen, bevor wir urteilen Offenheit, Klarheit und Transparenz zu jedem Zeitpunkt Frühzeitigkeit und Relevanz der Information Akzeptanz der anderen Meinung Aufeinander zugehen im Dialog statt Provokation etc. Abbildung 4.3 Beispiele für Merkmale einer offenen Kommunikationskultur

36. Problemzone ‚Führung’ • Fehlendes Vertrauen • Kaum einer handelt nach den veröffentlichten Führungsgrudsätzen • Überwachungskultur, wir erleben nur noch Kontrolle • Führungskräfte provozieren Absicherungsmentatlität bei MA, die Führungskräfte selbst zeigen Absicherungsmentalität • Gegenseitige Schuldzuweisungen, jeder sucht nach Fehlern, die der andere macht, statt nach Lösungen für den Kunden • FK und Ma treffen keine eigenen Entscheidungen mehr aus Angst vor Führungskreis und GF • Ist der Standort in Gefahr? • Keine Glaubwürdigkeit und schlechtes Vorbild • Viele Ankündigungen und es passiert doch nichts • Termine / Zusagen werden nicht eingehalten • Keine Ehrlichkeit – vorhandene Tatbestände werden nicht zugegeben • Zu wenig Disziplin und Loyalität bei der Umsetzung von Beschlüssen • Führungsverhalten und Intergration der Mitarbeiter • Die Mitarbeiter werden vor den Kopf gestoßen, statt in Entscheidungen einbezogen • Führungskräfte verunsichern Mitarbeiter, anstatt sie zu motivieren • Umstrukturierung ohne Rücksprache mit den Betroffenen. Vorgaben von oben werden unkritisch durchgereicht • Keine klare Linie von oben, Ziele und Strategie sind unklar Abbildung 4.4 Problemezone Führung

37. Führungsverhalten Führungseinstellungen Führungswerte Entwicklungsziele: Kerndisziplin glaubwürdige Führungskultur Wir motivieren, auch in schwierigen Situationen Wir vermitteln jederzeit klare Ziele und Strategien Wir sprechen Konflikte direkt und offen an Wir fördern unsere Mitarbeiter statt sie zu deckeln etc. Wir beziehen Mitarbeiter ein, bevor sie aufschreien Wir führen proaktiv, anstatt mitverschuldete Brände zu löschen Glaubwürdige Führungskultur Wir halten unsere Zusagen ein ‚Taten statt Worte‘ etc. Wir handeln als glaubwürdiges Vorbild Wir zeigen Respekt vor der Person und Meinung der Mitarbeiter Wir zeigen Wertschätzung für die Mitarbeiter-Leistung und Ziele Wir schenken Vertrauen als Fundament des Miteinander etc. Abbildung 4.5 Beispiele für Merkmale einer glaubwürdigen Führungskultur

38. Problemzone ‚Zusammenarbeit‘ • Unehrliche Zusammenarbeit in crossfunktionalen Gruppen • Die Autorität der Mitarbeiter in Gruppen-Arbeiten und Entscheidungsprozessen (Arbeitskreisen, Projektgruppen) werden von ihren Vorgesetzten hinsichtlich der getroffenen Vereinbarungen unterminiert • Unterschwellige Konkurrenz und vorsichtige Zurückhaltung verhindern vertrauensvolles Engagenment für gemeinsame Ziele • Die Gruppenmitglieder halten ihre Zusagen nicht ein. Aktionspläne sind das Papier nicht wert • Prozesse werden nicht von allen akzeptiert, viele akzeptieren nur die eigenen Ziele • Effektivere Zusammenarbeit wird durchFormalismus erstickt • Fehlende hierarchieübergreifende Zusammenarbeit • Das Top Management selbst agiert unabgestimmt, häufig sogar gegeneinander. • Vorgesetzte blockieren Mitarbeiter – sie schließen Mitarbeiter aus der Entscheidungsfindung aus • In Veränderungsprozessen sind Mitarbeiter Objekte oder Opfer – keine Partner • Fehlende bereichsübergreifende Zusammenarbeit • Das Verständnis für gemeinsame Aufgabe und Verantwortung fehlt. • Andere Abteilungen, Funktionen, Unternehmensbereiche verfolgen nur die eigenen Ziele, die Bereitschaft zu cross-funktionaler Zusammenarbeit fehlt • Miteinander fehlt, es herrscht eher eher ein hin und her mit Schuldzuweisungen • Fehlende Fairness, keine Transparenz. Abbildung 4.6 Problemezone Zusammenarbeit

39. Kooperationsverhalten Kooperationseinstellungen Kooperationswerte Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kulturdes Miteinander Wir geben Informationen auch ungefragt und würdigen Informationen von anderen Wir halten unsere Zusagen ein Wir binden andere in unsere Entscheidungsprozesse ein Wir setzen Gruppenarbeitstechniken konsequent um etc. Problemlösung statt Zuständigkeitsdenken Mein Weg ist nicht der allein seelig machende Kultur des Miteinander Wir zeigen aktiv Interesse für andere Bereiche und für das Ganze etc. Wir ordnen Zusammenarbeit vor Hierarchie und Abgrenzung ein Wir vertrauen in die Kompetenz unserer Kollegen Wir zeigen Verständnis und Akzeptanz für die Prioritäten anderer Wir leben die einfachen Grundwerte des ‚Benimm‘ etc.

40. Verhaltensanforderung Geforderte Einstellungen Postulierte Werte Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kunden-Rendite-Focus Wir schreiben bei jeder Sitzung alle Absprachen auf und checken diese mit dem Kunden Wir treffen den Kunden nach Vertragsabschluß genauso oft wie vorher Wir hinterfragen jederzeit die Prozess- und Folgekosten unseres Verhaltens etc. Beschwerden sind kleine Feuer, sie sind sofort, sorgfältig zu bearbeiten Für die Kostenkontrolle sind alle, nicht nur das Management zuständig Kultur des Kunden-Rendite-Fokus Wir akzeptieren Zweideutigkeit und Zielkonflikte etc. Verantwortung: Der Verkäufer ist vom Erstgespräch bis zum After-Sales Service für den Kunden zuständig Verantwortung: Gesparte Kosten sind wichtiger als Statussymbole Balance zwischen Qualität und Kosteneffizienz etc.

41. Verhaltensanforderung Geforderte Einstellungen Postulierte Werte Entwicklungsziele: Kerndisziplin konstruktive Streitkultur Wir sprechen unterschiedliche Auffassungen, zügig und klar, aber sensibel an Wir gehen auf andere Sichtweisen sofort ein Wir hören auch im Streitgespräch gut zu Wir thematisieren Konflikte, bevor sie lähmen oder hochkochen etc. Konflikte sind Quellen für Neues und Fortschritt Offe Wir trennen Sach- von Beziehungskonflikten Konstruktive Streitklutur Wir müssen uns nicht immer einig werden etc. Offenheit und Spontaneität vor Höflichkeit und Taktik Klarheit statt Feilschen Balance zwischen Harmonie und Auseinandersetzung Respekt, auch vor völlig unterschiedlicher Perspektive etc.

42. Teamverhalten Teameinstellungen Teamwerte Entwicklungsziele: Kerndisziplin Cross-aktionale Teamkultur Wir vereinbaren jederzeit Gruppenarbeitststandards Wir arbeiten nur mit klaren Gruppenleistungszielen Wir unterstützen uns aktiv Wir tragen Konflikte offen, sachlich und direkt aus etc. Die Erfahrungen und Expertise des Anderen zählt Hierarchien hemmen ‚Miteinander‘ fördert, ‚Gegeneinander‘ bremst den Erfolg Cross-aktionale Teamkultur Balance zwischen Gruppen- und Individualarbeit etc. Gesamtverantwortung für Team und Teamergebnis bei jedem Gemeinsame Disziplin und Engagement Gleichwertigkeit und Gleichordnung Respekt vor dem Andersartigen, gegenseitiges Vertrauen etc.

43. Veränderungsverhalten Einstellungen zum Wandel Veränderungswerte Entwicklungsziele: Kerndisziplin überlegene Kultur des Wandels Führungskräfte vermitteln Ziel und Richtung von Veränderungen Alle lernen permanent Experimentieren, ausporbieren, aussortieren Veränderungsprojekte werden durchgezogen etc. Wer Neues riskiert, wird belohnt Wir hinterfragen unsere Annahmen Überlegene Kultur des Wandels Keine Veränderung ohne abgestimmtes Konzept Wir sehen die Vorteile von Veränderung, statt zu maueren etc. Erneuern vor Beharren, aber Bewährtes bewahren Kreative Zerstörung, ungebremste Innovation Fairer Umgang, größtmögliche Beteiliugng der Betroffenen Kontinuierlicher Wandel statt Stop – and go etc.

44. Die Vertrauensorganisation Vision Neue Strategische Ziele Kultur des Wandels Strukturveränderung Rendite-Kunde-Fokus Teamkultur Streitkultur Kommunikationskultur Kultur des Miteinander Führungskultur V E R T R A U E N Respekt Wert-schätzung Balance Verant-wortung Offenheit

45. Die Vorbildrolle leben Professionalisierung vorantreiben Präsenz im Alltag durchsetzen Abb. 5 – 1Treiber der Kulturveränderung im Alltag

46. Kosten der ‘soft-factors’:Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ...der Geschäfts-führer ... • ... täglich • an 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigeht, • 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit ver- schiebt, • 3 Zusagen nicht richtig einhält, • 3 halbherzige Entscheidungen trifft?

47. Kosten der ‘soft-factors’:Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ...der Geschäfts-führer ... • ... täglich • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?

48. Kosten der ‘soft-factors’:Die Kaskade der Non-Performance Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ...der Geschäfts-führer ... • ... täglich • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne An- gabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, ... und drei mal dreiProjektleiter ... • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?

49. Kosten der ‘soft-factors’: Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ...der Geschäfts-führer ... • ... ihre Leistung für den Kunden nicht optimal bringen, • ... die Qualität der Arbeit nicht durch- gängig gewährleisten, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... • ... Möglichkeiten zur Verbesse- rung nicht ausschöpfen, ... und drei mal dreiProjektleiter ... • ... etc? ... täglich Mitarbeiter derart irritieren, verärgern, frustrieren, dass sie ... Dann werden die ‘soft-factors’ zu ‘hard stuff’.

50. Personalentwicklung als nichtdelegierbare Führungsaufgabe Personalsuche und Personalauswahl Integration in den Job PE im Training außerhalb des Arbeitsplatzesz. B. Schulungen/Führungsseminare durch PE am Arbeitsplatzz. B. Job-Rotation/Aufgabendelegation Arbeitsplatznahe PEz. B. Quality Circle/Entsendung Auswahl für einen neuen Job o.k. k. o.Freisetzung t + 1