Francisco Alburquerque

1. Elaboración de un Plan de Desarrollo. Ciclo de los proyectos de desarrollo y aplicación del enfoque del marco lógico Francisco Alburquerque

2. Secuencia de un Plan de Desarrollo Objetivo último Objetivos específicos Resultados Actividades Recursos F. Alburquerque

3. Plan y proyectos de desarrollo • Un Plan de Desarrollo suele contener varios proyectos de desarrollo, los cuales son la unidad básica de actuación del plan. • Por ejemplo, un Plan de Desarrollo Económico Local puede contener diversos proyectos de desarrollo, tales como los siguientes: • Formación de recursos humanos, • Valorización de medio natural y el patrimonio cultural, • Mejora de las infraestructuras y equipamientos básicos, • Mejora de la oferta territorial de servicios empresariales, • Modernización de la gestión institucional del desarrollo, • Dinamización social. F. Alburquerque

4. Fases de un ciclo de proyecto Evaluación Ex-post <PROGRAMACIÓN> EVALUACIÓN 1. IDENTIFICACIÓN Evaluación previa Evaluación operativa 2. DISEÑO 3. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO <FINANCIACIÓN> F. Alburquerque

5. Identificación del proyecto de desarrollo • La fase de IDENTIFICACIÓN está destinada a sentar las bases principales del proyecto, entre las cuales se encuentran: • Determinación del problema a resolver, • Población a la que afecta, • Objetivo que se quiere alcanzar, • Modos de lograrlo, Valoración de las alternativas y posibilidades de conseguirlo. • Esta fase incorpora el DIAGNÓSTICO de la situación de partida, las causas determinantes de dicha situación, efectos producidos, etc. • Este análisis facilitará luego la elección de los indicadores del punto de partida del proyecto (“línea base” o “momento cero”). F. Alburquerque

6. Talleres de participación de actores locales • Entre los medios a utilizar para la recogida de información hay que destacar los TALLERES DE PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES, los cuales deben facilitar el análisis de problemas y el apunte de actuaciones para enfrentarlos. F. Alburquerque

7. Análisis de la participación de actores • Hay que identificar a los diferentes actores socioeconómicos locales implicados, definiendo de la manera más precisa posible a la población beneficiada directamente por el proyecto y el resto de personas afectadas por el mismo. • Este paso inicial es importante para incorporar desde el principio el análisis de las alianzas y conflictos posibles, evitando un enfoque exclusivamente técnico del análisis de los problemas. F. Alburquerque

8. Análisis de problemas • Un problema es una situación negativa existente. Para su identificación es importante no confundirlos con la ausencia de soluciones. • Por ejemplo, la falta de una incubadora de empresas en el territorio no es el problema, sino el reducido número de creación de nuevas empresas locales. • Asimismo, en la identificación de problemas hay que evitar los enunciados excesivamente genéricos o las referencias a situaciones de contexto general. • En el primer caso ello no ayuda a la concreción de las posibles actuaciones para enfrentar los problemas. • En el segundo, la alusión a problemas de contexto general su resolución suele escapar a la capacidad de actuación desde un proyecto territorial de desarrollo. F. Alburquerque

9. Árbol de problemas • En el análisis de los problemas hay que establecer las relaciones de causa-efecto entre los mismos, a fin de poder elaborar una representación de dichas relaciones causales mediante un “árbol de problemas”. • En ese trabajo de identificación de las relaciones causales entre los problemas suele apreciarse mejor cual puede considerarse como “problema central” en torno al cual ordenar los demás problemas. F. Alburquerque

10. Ejemplo de un árbol de problemas Retrasos frecuentes Elevado número de accidentes Efectos Servicio de autobuses ineficiente Problema central Causas Chóferes conducen demasiado rápido Autobuses en mal estado Salarios bajos Jornada de trabajo larga Flota vieja de vehículos Inadecuado mantenimiento

11. Fase de diseño o formulación del proyecto • Una vez identificada la situación que se quiere modificar, y la relación causal entre los diferentes problemas, se pasa a la fase de diseño o formulación del proyecto. • En el diseño hay que construir un “árbol de objetivos”, • Especificar los recursos necesarios para llevar a cabo las actuaciones del proyecto (lo cual se concreta en el correspondiente presupuesto), y • Señalar el calendario temporal de actuaciones. • Finalmente, en esta fase se lleva acabo un análisis de la calidad o coherencia lógica del diseño del proyecto (evaluación “ex-ante”). F. Alburquerque

12. Árbol de objetivos • Para elaborar el “árbol de objetivos” hay que convertir las relaciones de causa-efecto del árbol de problemas en relaciones entre medios y fines para enfrentar dichos problemas. • Normalmente suele señalarse que el “árbol de objetivos” es una copia en positivo del árbol de problemas. • No obstante, ello no quiere decir que ambos árboles tengan idéntica forma, ya que pueden proponerse diversas medidas para enfrentar los problemas. F. Alburquerque

13. Ejemplo de un árbol de objetivos Puntualidad de los autobuses Reducido número de accidentes Servicio de autobuses eficiente Chóferes conducen prudentemente Autobuses en buen estado Jornada de trabajo pactada Chóferes capacitados Renovación de la flota de autobuses Salarios justos Adecuado mantenimiento

14. Análisis de alternativas • El análisis de alternativas constituye la discusión de las estrategias de actuación. • Se trata de revisar la relación entre medios (actividades) y fines (resultados) para determinar las diferentes estrategias de actuación. • En este análisis hay que desechar las alternativas no deseables o imposibles de realizar. • Es fundamental que la selección de alternativas sea resultado de un consenso logrado entre los beneficiarios. • Los técnicos del equipo de planificación deben incorporar en los Talleres de Participación de Actores Locales toda la información para que la toma de decisiones pueda ser realizada por los actores locales. F. Alburquerque

15. Criterios para ayudar en el análisis de alternativas • Recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales, financieros). • Tiempo de ejecución. • Adecuación a prioridades de la comunidad beneficiaria. • Riesgos previsibles del proyecto. • Impactos esperados más allá del logro del proyecto (impactos ambientales o sociales, por ejemplo). • Grado de sostenibilidad temporal del proyecto después de concluido. F. Alburquerque

16. RESUMEN DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES INDICADORES FUENTES DE VERIFICACION SUPUESTOS EXTERNOS OBJETIVO FINAL del Plan de Desarrollo OBJETIVOS ESPECÍFICOS RESULTADOS RECURSOS PRESUPUESTO ACTIVIDADES LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

17. Análisis de calidad del diseño del proyecto • En el análisis de calidad del diseño del proyecto hay dos niveles: • Comprobación de la lógica de la intervención, esto es, la coherencia entre los elementos del proyecto. • Examen de los criterios de PERTINENCIA, VIABILIDAD y SOSTENIBILIDAD. • La PERTINENCIA tiene, a su vez, dos dimensiones: • Verificar la coincidencia del proyecto con los criterios y prioridades de los beneficiarios. • La relevancia del proyecto debe estar calara, esto es, el análisis de los problemas debe estar completado; los beneficiarios identificados; y el objetivo específico del proyecto definido en forma de ventajas para los beneficiarios. • La VIABILIDAD se refiere a la capacidad real del proyecto para ser llevado a cabo. • Esto incluye la valoración de la importancia y probabilidad de los riesgos identificados, así como la capacidad y compromiso de las organizaciones responsables de la gestión y ejecución del proyecto, y de los medios previstos para ello. F. Alburquerque

18. La fase de ejecución y seguimiento • La EJECUCIÓN constituye la aplicación práctica de las actuaciones previstas en el proyecto y la capacidad real de obtener las modificaciones deseadas. • Es fundamental evitar una aplicación automática del plan operativo sin considerar los efectos que ello va generando en la práctica. • Para ello, además de la capacidad para gestionar y coordinar eficaz y eficientemente las actividades, se requiere una concepción flexible y dinámica de la intervención, con capacidad para interpretar los efectos que generan las actuaciones y el significado de los mismos para el proyecto. • Así pues, el SEGUIMIENTO del proyecto acompaña la EJECUCIÓN del mismo. F. Alburquerque

19. Plan operativo • El PLAN OPERATIVO sirve de guía para la acción de los participantes en esta fase de ejecución del proyecto. • No es suficiente que el proyecto esté bien diseñado, ya que se requiere también una organización y procedimientos adecuados. • Igualmente, debe existir una buena coordinación y comunicación horizontal, así como un conocimiento claro de las respectivas tareas y responsabilidades. • También es imprescindible compartir la idea inspiradora del proyecto, así como manejar los mismos conceptos dentro de un enfoque común. • El Plan Operativo debe incorporar, pues, los aspectos relativos a la dirección del proyecto, asignación de funciones, calendario, marco jurídico y plan de tesorería. F. Alburquerque

20. Seguimiento del proyecto • El SEGUIMIENTO es el análisis continuo de la ejecución de un proyecto. Con ello se pretende identificar posibles desviaciones en la ejecución del mismo, apuntando las necesarias correcciones o reorientaciones. • El dispositivo de seguimiento debe ser sencillo, selectivo y concertado con los actores locales. • Igualmente, debe combinar aspectos cuantitativos y cualitativos. • El establecimiento de un SISTEMA DE INDICADORES para mostrar los resultados que se van produciendo permite realizar dicho seguimiento del proyecto. • Otros medios utilizados para efectuar el SEGUIMIENTO son: • Informes periódicos, • Documentos contables y de gestión, • Visitas de supervisión en el terreno y observación directa de actividades y resultados, • Entrevistas con las personas responsables de las diferentes áreas, • Reuniones con los beneficiarios del proyecto. F. Alburquerque

21. Criterios básicos para la utilización de indicadores • Los indicadores deben ser OPORTUNOS y EFICIENTES, esto es, su elaboración no puede consumir un tiempo y coste excesivos en el conjunto del proyecto. • Deben ser PERTINENTES, esto es, guardar correspondencia con lo que realmente pretenden medir. • Deben ser VÁLIDOS y FIABLES, es decir, deben basarse en la misma fuente de información, a fin de que las mediciones posteriores sean homologables. F. Alburquerque

22. Definición del ámbito del plan Recogida y preparación de información Elaboración de cartografía Ex-ante Diagnóstico, árbol de problemas y matriz DAFO Definición del árbol de objetivos Propuestas de actuación Generación y evaluación de alternativas Detalle de propuestas y medidas Ex-ante Instrumentación de la estrategia FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN TALLER DE PARTICIPACIÓN DE ACTORES Análisis TALLER DE PARTICIPACIÓN DE ACTORES Evaluación Planificación Gestión Ejecución, seguimiento y control Operativa Ex-post

23. EL SISTEMA DE INDICADORES • La puesta en marcha de un plan no sólo debe tratar de realizar actividades, sino también de conocer el grado en que se alcanzan los objetivos esperados. • Los indicadores de seguimiento son indicadores de realización de actividades. • Los indicadores de resultados miden el grado en que las actividades contribuyen al logro de los programas de fomento del plan. • Finalmente, los indicadores de impacto nos señalan el grado en que todo ello permite avanzar en los objetivos específicos y objetivo final del plan. F. Alburquerque

24. Gestión Institucional del Desarrollo Infraestructuras y Equipamientos Básicos IEB GID Recursos Humanos Investigación y Desarrollo para la Innovación local Dinamización y Participación Social RRHH I+D+i DPS VMN VPC Valorización Patrimonio Cultural Valorización Medio Natural SPL Sistema Productivo Local Ejes estratégicos de actuación de los Planes de Desarrollo Sostenible • La elaboración de un Sistema de Indicadores para el Seguimiento y Evaluación de los Planes de Desarrollo Sostenible debe incorporar información relativa a los diferentes ejes estratégicos de actuación IDR, Grupo de Desarrollo Sostenible CSIC

25. Energías renovables incorporadas • Mejora de la recogida de residuos • Número de depuradoras • Infraestructuras del agua • Acuerdos de coordinación • interinstitucional • Carreteras verdes • Caminos, pistas, vías pecuarias • Cooperación público-privada • Ecopolígonos empresariales • Marketing territorial • Equipamientos Uso Público • Agendas 21 Locales GID IEB • Aumento del empleo local • Asociacionismo local • Actividades de I+D orientadas a la • innovación local • Asociacionismo empresarial RRHH I+D+i DPS • Foros locales por el DS VMN VPC • Aumento del número empresas • Ordenación y recuperación del • medio natural (forestal, marismas, • dehesa, poblaciones marinas) SPL • Actividades de educación ambiental • Nuevas empresas locales • Ciclo del agua • Diversificación productiva local • Incorporación de calidad (Producción ecológica, • Marca Parque Natural, Certificaciones de calidad, • Denominaciones de origen) Áreas de interés para los indicadores de DLS • Incremento del número empresas • relacionadas con la valorización del • patrimonio cultural (turismo, • gastronomía, artesanía). IDR, Grupo de Desarrollo Sostenible CSIC