I team virtuali

1. I team virtuali Capitolo 3: La leadership nei team virtuali Elisa Mattarelli

2. Contenuti del capitolo • Le difficoltà della leadership nei team virtuali • Teorie sulla leadership • I tratti dei leader • Strutture di leadership virtuale • Leadership emergente nei team virtuali • I comportamenti del leader nei team virtuali • Il modello di Fiedler applicato ai team virtuali • La leadership trasformazionale nei team virtuali • La leadership nel ciclo di vita dei team virtuali

3. Le difficoltà della leadership nei team virtuali • Dedicare ‘attenzione’ ai membri del team • Comunicare a collaborare attraverso l’uso di tecnologie collaborative • Interagire con persone con diversa cultura (nazionale, funzionale, …) • Progettare i percorsi di carriera dei membri del team • Creare e mantenere fiducia • Creare e mantenere relazioni nel team • Formalizzare i processi operativi

4. Definizione Leadership: esercizio di influenza di un individuo di un gruppo (o di un’organizzazione) su altri individui al fine di aiutare il gruppo (o l’organizzazione) nel raggiungimento dei propri obiettivi

5. Le principali teorie sulla leadership • Teorie sui tratti personali • Teorie comportamentali • Teorie contingenti • Es: Modello della contingenza di Fiedler • Teorie del processo • Es: Leadership trasformazionale vs leadership transazionale

6. 1. Teorie sui tratti personali • ‘Leaders are born, not made’ • Esempi di tratti di leadership • Intelligenza • Conoscenze rilevanti al compito • Sicurezza • Integrità e onestà • Tolleranza per lo stress • Partecipazione e coinvolgimento • Bisogno di potere predominante su quello di affiliazione • Maturità emozionale

7. Critiche alla teoria sui tratti personali • Per alcuni dei tratti non è chiara la relazione causale tra essere in una posizione di leadership e possedere quel particolare tratto • E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge • Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o sulla formazione da offrire ad attuali o potenziali leader

8. 2. Approccio comportamentale • Analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate all’efficacia • Le classi di comportamento che hanno ricevuto maggior attenzione sono quelle connesse : • alla distribuzione del potere decisionale • ai compiti • alle relazioni sociali Leadership

9. Distribuzione del potere decisionale • E’ riconducibile a tre stili: • Autocratico • Partecipativo • Laissez-faire • Gruppi efficaci hanno avuto leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership partecipativa è associata a più alti livelli di soddisfazione Leadership

10. Le strutture della leadership nei team virtuali (Nemiro, 2004) • Leadership permanente • Leadership a rotazione • Leadership permanente con project leader a rotazione • Facilitatori o coordinatori • Leadership distribuita (assenza di leadership)

11. La leadership emergente nei team virtuali • Leadership formale ed emergente • Come emergono i leader (Yoo e Alavi, 2004): • Sono gli individui che iniziano le attività del team (initiator) • Sono gli individui che schedulano le attività del team (scheduler) • Sono gli individui che integrano le competenze dei membri del team (integrator)

12. Attenzione ai compiti o alle relazioni sociali? • Considerazione: comportamenti che indicano come un leader rispetti e valuti come importanti le relazioni socioaffettive con i propri seguaci (specialista socioemozionale) • Specificazione del metodo di lavoro: comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il compito venga svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro in modo accettabile (specialista del compito) Leadership

13. Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002) Specificazione del metodo di lavoro • Comunicazione • Comunica regolarmente • Comunica in modo chiaro e dettagliato • Fornisce feedback • Chiarezza dei ruoli • Definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team • Segue di persona le attività dei membri del team • Esercita autorità per garantire che le attività vengano svolte

14. Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002) Considerazione • Comprensione • E’ attento a orari e programmi dei membri del team • Ascolta opinioni e suggerimenti • Si interessa ai problemi dei membri del team • Esprime interesse personale dei confronti del membri del team • Conosce i membri del team • Attitudine • E’ assertivo, ma non autoritario • E’ attento agli altri (empatico), ma non timido • Si pone sullo stesso piano dei colleghi • È coerente nell’intera vita del team

15. Critiche all’approccio comportamentale • La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati non è sempre chiara: • Considerazione => soddisfazione sul lavoro dei seguaci? • Specificazione metodo di lavoro => prestazioni? • E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge Leadership

16. 3. Teorie contingenti • L’efficacia di un leader è determinata sia da caratteristiche personali e/o comportamentali sia dalla situazione in cui il leader si trova ad agire • Un esempio è dato dal Modello della Contingenza di Fiedler • Strumento di misurazione LPC (least preferred coworker) per definire lo stile di leadership (orientato al compito oppure orientato alle relazioni) • Una valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership sia il migliore Leadership

17. Caratteristiche della situazione • Le relazioni tra leader e seguaci • Buone o scarse • La struttura del compito • Alta o bassa prescrittività • Potere • Alta o bassa autorità → favorevolezza della situazione per la leadership Leadership

18. Caratteristiche delle situazioni e leadership Relazioni leader-seguaci Buone Buone Buone Buone Scarse Scarse Scarse Scarse Struttura del compito Alta Alta Bassa Bassa Alta Alta Bassa Bassa Potere Formale Alto Basso Alto Basso Alto Basso Alto Basso Ottanti I II III IV V VI VII VIII Situazione molto favorevole per la leadership Situazione moderatamente favorevole per la leadership Situazione sfavorevole per la leadership Leadership

19. Modello della contingenza di Fiedler • Non attendersi che i leader modifichino il proprio stile da orientato al compito a orientato alle relazioni e viceversa • Assegnare leader orientati al compito a situazioni estreme (molto favorevoli o sfavorevoli: ottanti I, II, III e VIII) • Assegnare leader orientati alle relazioni a situazioni moderatamente favorevoli (ottanti IV, V, VI e VII) Leadership

20. Il modello di Fiedler nei team virtuali • Nei team virtuali è più difficile creare e mantenere le relazioni tra leader e seguaci • Il modello di Fiedler sembra suggerire di assegnare ai team virtuali leader orientati alle relazioni • Limiti del modello di Fiedler • assume che due stili sono inconciliabili • si fonda su una concezione di tratti stabili nel tempo • ipotizza un continuum nella “favorevolezza” basato su una gerarchia dei 3 fattori

21. Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (I) • Leadership permanente • Decisioni centralizzate • Membri con competenze eterogenee e ruoli distinti • Attività dei membri svolte in parallelo (interdipendenze per accumulazione) • Membri che interagiscono principalmente con il leader Esempio: un team virtuale di R&S

22. Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (II) • Leadership a rotazione • Membri con competenze e ruoli simili • Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace • Procedure già definite e condivise • Presenza di uno staff di supporto alla leadership • Alto livello di fiducia tra i membri del team • Team di piccole dimensioni (meno di 6 membri) Es: un team virtuale di consulenti organizzativi

23. Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (III) • Leadership permanente con project leader a rotazione • Team con diverse competenze • Alto livello di fiducia nelle competenze altrui • I membri del team hanno anche competenze di project management • Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace (anche contemporaneamente, in situazioni con più progetti assegnati ad un individuo) • Team grandi (più di 8 persone) Es: team di progettazione ingegneristica coinvolto in un progetto di lungo periodo composto di tante attività

24. Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (IV) • Facilitatore • Self-managing team che hanno bisogno di supporto specifico (ad esempio sulle tecnologie) • Membri del team provenienti da funzioni organizzative diverse o da diverse organizzazioni • Membri con lo stesso status • Progetto specifico e circostanziato Es: un team di manager che organizza una conferenza

25. Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (V) • Leadership distribuita (Assenza di leadership) • Self managing teams • Membri con lo stesso status • Membri con lo stesso livello di coinvolgimento • Fiducia che gli altri membri del team svolgano il loro lavoro e rispettino le deadline • Possibilità di riconoscere contributi e responsabilità di ciascuno Es: Un team di ricercatori che scrive un articolo scientifico

26. I leader e le differenze culturali: il progetto GLOBE • GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior • Dal 1993 • Oltre 200 ricercatori coinvolti • Raccolta dati su 18.000 manager in 62 paesi • Raccolta dati su: • pratiche e valori culturali • Stili di leadership

27. Dimensioni culturali investigate nel progetto GLOBE • Assertività • Orientamento al futuro • Differenze di genere • Avversione al rischio • Power distance • Enfasi istituzionale su collettivismo • Collettivismo in-group • Orientamento alla performance • Orientamento relazionale

28. Esempi: orientamento al futuro e orientamento alla performance Da Javidan e House (2001)

29. Esempi: Enfasi istituzionale su collettivismo e collettivismo in-group Da Javidan e House (2001)

30. Confronto tra paesi europei Da Koopman et al., 1999

31. Confronto tra prototipi di leader

32. 4. Teorie del processo • Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra i leader e i collaboratori • Un esempio è dato dalla teoria che confronta: • Leadership transazionale • Leadership trasformazionale Leadership

33. Leader transazionale • Stile di leadership principalmente reattivo. Il leader si limita a intervenire nel momento in cui compare un problema. • I seguaci vengono motivati dalle ricompense ricevute per alte prestazioni e da sanzioni per errori e performance al di sotto degli standard Leadership

34. Leader trasformazionale • Ispira i seguaci a credere nel loro leader, adottare comportamenti che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi del team e a ottenere performance di alto livello • Implica la capacità del leader di infondere al resto del gruppo qualche forma di visione in grado di motivare gli individui a trascendere gli obiettivi individuali e a compiere sforzi nell’interesse collettivo

35. Il leader trasformazionale nei team virtuali (Braga, 2008) • Gli attributi trasformazionali più importanti per i leader virtuali: • Integrità • Interesse per gli altri • Capacità di responsabilizzare gli altri • Capacità di creare una relazione basata sulla fiducia • Gli attributi trasformazionali meno importanti per i leader virtuali: • Coinvolgimento dei follower nelle definzione degli obiettivi • Attenzione alla discussione degli errori

36. Il ciclo di vita del team virtuale • Forming • Storming • Norming • Performing

37. Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (Furst et al., 2004) (I)

38. Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (I)

39. Punti da ricordare (I) • Le teorie comportamentali sulla leadership, applicate al caso dei team virtuali, individuano: • alcune ricorrenti modalità di distribuzione del potere (leadership permanente, a rotazione, permanente con project leader a rotazione, facilitatori o coordinatori, leadership distribuita) • alcuni comportamenti efficaci dei leader virtuali, sia legati ai compiti che relazionali (p.e. un buon leader comunica in modo chiaro e di frequente, fornisce feedback, fa in modo che ci sia chiarezza nei ruoli e definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team, ascolta opinioni e suggerimenti, si interessa ai problemi dei membri del team).

40. Punti da ricordare (II) • Le teorie contingenti mostrano in quali situazioni (p.e. in diverse culture nazionali) certe strutture della leadership e certi comportamenti risultano più efficaci. • l focus di alcune teorie sulle relazioni tra leader e seguaci suggerisce che anche nei team virtuali la leadership carismatica può avere conseguenze positive sull’efficacia del team. • La teoria dell’e-leadership propone di focalizzarsi sull’interazione bidirezionale tra tecnologie collaborative e leadership. • Nelle diverse fasi del ciclo di vita dei team virtuali (forming, stroming, norming e performing) esistono buone pratiche per i leader