Démarche Compétence : du plan d’action à l’évaluation des résultats

1. Démarche Compétence :du plan d’action à l’évaluation des résultats Oz Conseil Juin 2007

2. Présentation • Ce qui est traité : • S’engager dans une démarche compétences : à partir de quels éléments ou réflexions? (cliquer sur le picto) • Construire un plan d’actions (cliquer sur le picto) • Évaluer les effets de la démarche engagée (cliquer sur le picto) • Le point de vue et l’expérience du chef de projet «démarche compétence» de l’entreprise d’électronique (cliquer sur le picto) • Ce qui n’est pas traité : • L’organisation du projet • Le déploiement de la démarche • Les outils Accéder à ces informations en ligne (cliquer sur le pictogramme),

3. S’engager dans une démarche Compétences? Ambitions et enjeux Facteurs déclencheurs Champ d’action et acteurs Ex : La démarche d’une entreprise électronique

4. 2 niveaux d’Ambition • Ambition 1 : outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs • Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise Quelle que soit votre ambition, il est toujours bénéfique de s’interroger sur les enjeux de la démarche : • Son sens et sa finalité, et à travers eux les résultats et gains attendus, • Les conditions de réussite, • Les limites ou risques afférents C’est ce que l’on appelle une revue de questionnement préalable, elle s’effectue en comité de Direction (ou de pilotage) avec un praticien (consultant) au lancement de la démarche.

5. Ambition 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs C’est une Démarche Compétences conçue comme un mode de gestion du personnel (Gestion R.H.) Elle est porteuse d’un enjeu d’amélioration des compétences, pouvant être plus ou moins développée ou limitée à : • La mise en place d’entretiens annuels de progrès avec l’appoint d’outils d’identification et d’évaluation des compétences • et/ou engager une réelle gestion des Ressources Humaines, de développement des compétences La revue de questionnement préalable

6. Conseil du Praticien Selon le niveau de votre ambition, restreint à la mise en place d’entretien Annuel ou étendu au déploiement d’une politique R.H., la Revue de questionnement préalable doit vous permettre de définirles limites et conditions de réussite de votre démarche, selon : • Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer : • Évaluer et développer les compétences individuelles Interrogations : disposez vous des outils (fiches de fonctions ou postes, référentiels compétences, grilles de polyvalence) pour le faire? vos modes de management sont ils appropriés ? • Développer les compétences par la formation interne Interrogations : Disposez-vous de formateurs ou de tuteurs potentiels , quels moyens pour former à la fonction, quels supports de formation? Quelles modalités de suivi? • Reconnaître les contributions individuelles et/ou collectives Interrogations : la maturité managériale et vos modes de reconnaissance actuels le permettent-ils? vos modes de management (et pour quelle catégorie de managers) et votre système de promotion/rémunération doivent ils évoluer, • Gérer les emplois et les compétences, sur quelle amplitude Interrogations : Disposez-vous d’une fonction R.H. embryonnaire ou développée? Faut-il la renforcer et lui donner sa dimensionet comment? • Les résultats et gains que vous en attendez (pour les salariés, pour l’entreprise) : • Développer la motivation du personnel, la transparence, l’équité, la communication, l’ambiance au travail, le présentéisme … ? • Être en capacité d’anticiper sur les besoins en compétences et en emplois de l’entreprise ? • Optimiser les performances : qualité (produits/services), productivité, … ? C’est également lors de cette revue que l’on peut décider de procéder ou non à un diagnostic .

7. Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise La démarche compétences s’inscrit dans une démarche économique et est conçue comme l’élément structurant de la performance de l’entreprise : • La ressource humaine, le développement et redéploiement des emplois/métiers et compétences du personnel devient une composante fondamentale de la performance de l’entreprise, voire de sa stratégie, • La gestion des compétences prend alors appui sur la transformation de l’organisation du travail et l’évolution du management Elle peut être engagée de 2 façons : • à partir d’une réflexion stratégique (contexte, enjeux, axes de développement) où les activités, les compétences et processus clés (ou critiques) de l’entreprise sont examinés, • ou à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et d’amélioration des compétences La revue de questionnement préalable

8. Conseil du Praticien : A partir des éléments de la réflexion stratégique ou des déficits de performance constatés, la Revue de questionnement préalable consiste en une exploration« grand angle » des attendus de la démarche à engager et des moyens à mettre en œuvre pour la conduire: • Identifier les entités, les emplois, les compétences clés concernées • S’interroger sur : • Le management des services, équipes, et des personnes Est-il facteur de développement des performances, des compétences collectives et individuelles, …? • L’organisation du travail, les périmètres de fonction ou d’emploi Ont-ils la bonne amplitude pour favoriser l’implication, l’intérêt au travail, la responsabilisation, l’intelligence des situations, …? • Les mécanismes de coopération inter-entités ou métiers, les processus transverses Sont-ils favorables ou contrariants vis à vis des compétences déployées et des performances attendues, …? • Les gains attendus s’expriment-ils en terme : De qualité des produits et des services, d’efficacité, réactivité et de productivité, flexibilité organisationnelle, de pérennité, de santé économique, …? D’autonomie, de responsabilisation, de motivation, d’intérêt au travail, de reconnaissance et d’évolution de vos collaborateurs? Est-on dans un contrat « Gagnant-gagnant  »? • Et définir le périmètre d’investigation du diagnostic.

9. Facteurs déclencheurs : Des points d’entrée différents Une réflexion stratégique Des constats de déficit Des Objectifs Des besoins Des moyens de gestion R .H. Une ambition et des enjeux différents

10. Marchés Performances Facteurs déclencheurs Des objectifs stratégiques Des besoins Diversifier les produits Développer le portefeuille clients Conquérir de nouveaux marchés Diminuer les coûts Accroître la productivité (Re)définir des métiers, des fonctions Recruter et intégrer de nouvelles compétences Développer la responsabilité et l’autonomie des salariés (Re)positionner les Relations Client/ Fournisseur internes S’adapter à la réforme de la formation : DIF, entretiens annuels Outiller et former l’encadrement au management des compétences Développer de nouvelles activités, voire de nouveaux métiers Moderniser les moyens de production Mettre en place une organisation responsabilisante et apprenante Organisation Améliorer les pratiques de Gestion des Compétences de l’encadrement Management Exemple de l’entreprise Agroalimentaire

11. Conseil du Praticien Un diagnostic est nécessaire : • Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences, • Il formule des préconisations,qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise. La plus-value de ce diagnostic sera : • D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable, • D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de l’entreprise : • Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation, • Dispositifs d’animation et de coopération, • Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …), • De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non, • De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences

12. Facteurs déclencheurs Des objectifs R.H. Des besoins Un dispositif de tutorat Suivre et évaluer les formations Des fonctions à (re)définir Des outils d’identification, d’évaluation des compétences Des Entretiens Annuels Une fonction R.H. Une politique et des modes de rémunération actualisés Une revue annuelle des personnels Un tableau de bord R.H. Un dispositif d’accueil & d’intégration (CDI, CDD, intérim) Développer la formation interne Se doter d’outils de gestion des compétences Responsabiliser et motiver le personnel Compétences Favoriser la mobilité interne Valoriser les contributions du personnel Reconnaissance Diminuer le turn-over Optimiser le recours à l’intérim Anticiper et gérer le vieillissement des effectifs Effectif Exemple de l’entreprise Plasturgie

13. Conseil du Praticien Au delà de la mise en œuvre stricto sensu d’un outillage Entretien Annuel, un diagnostic dans le cadre d’une ambition Démarche Compétences et outillage R.H. étendu, permettra : • De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers (selon l’age, l’ancienneté, l’emploi, …), en terme de : • D’intégration, d’apprentissage et formation • D’implication et de motivation, • De modalités de reconnaissance, • D’évolution de carrière, • Et de management • De qualifier les attentes des uns et des autres, • De mesurer les écarts entre la volonté (ou l’ambition) affichée et les pratiques existantes • De cibler les besoins, • D’engager l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction et salariés) Le diagnostic permet de contextuer l’outillage aux besoins et au fonctionnement de l’entreprise. Celle-ci gagnera en efficience dans l’utilisation et l’exploitation qui en seront faites.

14. Facteurs déclencheurs Des besoins Des constats de déficit Des coûts de production élevés Des clients et/ou marchés perdus Réclamations client Heures supplémentaires, heures intérimaires élevées Cloisonnement métiers, services Arrêts machines répétés Temps de production ou de traitement élevés Taux de rebuts et/ou taux de reprises élevés Économie Développer, Améliorer, Renforcer : La Qualité (services, produits) La flexibilté La communication Les relations client/fournisseur (internes) La formation Les compétences, la Polyvalence Le management La reconnaissance et l’évolution des salariés La sécurité des personnes et des équipements Organisation Management Absentéisme, Baisse de motivation Ambiance dégradée, conflits Accidents du travail Turn-over et vieillissement des effectifs Social La démarche de l’entreprise électronique

15. Conseil du Praticien Un diagnostic est nécessaire : • Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences, • Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise. La plus-value de ce diagnostic sera : • D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable, • D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de l’entreprise : • Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation, • Dispositifs d’animation et de coopération, • Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …), • De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non, • De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences

16. Retourner aux facteurs déclencheurs l’entreprise Agroalimentaire : Fiche d’identité • L'effectif de l'entreprise est aujourd'hui composé : • De 95 salariés employés en CDI, dont 60 affectés à la production et 35 dans les services support (Achats, qualité, chefs de produits, administration, comptabilité, …) et d'environ 30 ETP intérimaires (dont 30% sont très occasionnels). • L'atelier de production dirigé par un Responsable Production, fonctionnera en équipes 3 x 8 et 3 x 7 (avec une équipe permanente de nuit) et sera organisé autour : • De 3 lignes de fabrication, composées chacune de 3 à 4 opérateurs, et d'un opérateur affecté à l'enrobage • Et de 8 à 9 lignes de conditionnement/ ensachage, également composées de 1 à 4 opérateurs Ces lignes sont managées par 4 chefs d'équipe. • L'installation sur le nouveau site va se faire de manière progressive et par étape : • Janvier : Installation du service logistique, • Fin février : une première ligne de production (4 à 20 personnes) et le service Maintenance • Mars :Les services support dont les services administratifs (35 personnes), • Mai/juin : les autres lignes de production.

17. Retourner aux facteurs déclencheurs l’entreprise agroalimentaire : son ambition • Dans un contexte de croissance de ses marchés, d’un changement de site et de technologies, la direction l’exprime par des objectifs à atteindre : • Lever les craintes, mettre en confiance et motiver le personnel par des formations y compris à caractère général • Faire en sorte que chacun, avec sérénité, puisse prendre en charge et exercer ses responsabilités nouvelles en rapport avec les besoins technologiques ou règlementaires du nouveau site • Réduire les écarts en les potentialités décelées et l’opérationnalité des évolutions envisagées • Mettre en place une fonction R.H. Renforcés par une enquête auprès des salariés, visant à évaluer la confiance donnée à la direction, à ses projets et informations. • Elle a montré une bonne adhésion, marquée toutefois par une certaine réserve des salariés de plus de 5 ans d’ancienneté en particulier sur l’ambiance au travail et sur l’évolution de carrière.

18. Retourner aux facteurs déclencheurs L’entreprise Agroalimentaire : Facteurs déclencheurs Des Objectifs stratégiques Des besoins Renforcer la Qualité Former le personnel (plus de qualification et de responsabilité) Développer la Polyvalence Développer la Polycompétence Favoriser Flexibilité Reconnaître et valoriser les compétences Savoir Recruter et intégrer Rendre efficace le Management Définir les RCFs Marchés Investir et prendre des marchés Moyens de Production Construire un nouveau site Moderniser les équipements Sociaux De nouvelles compétences Des recrutements

19. Retourner aux facteurs déclencheurs l’entreprise de plasturgie : Fiche d’identité • Cette entreprise filiale d’un grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour l’industrie du bâtiment • Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services • L’encadrement est constitué de 15 personnes • L’entreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes • Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8 L’ambition de l’entreprise de Plasturgie • Sous l’impulsion de son groupe, l’entreprise à débuté une démarche compétences. • L’ambition initiale de l’entreprise de mettre en place des entretiens annuels, était motivée par 2 raisons : • S’inscrire dans la politique du groupe, qui visait à déployer sur l’ensemble de ses sites un dispositif d’évaluation et des outils de gestion des compétences. • Et répondre à l’engagement pris à l’égard des partenaires sociaux de fournir un outil d’évaluation basé sur les compétences. Forte de cette ambition, l’entreprise s’est lancée dans la réalisation d’outils collégialement élaborés, sur la base des recommandations du groupe : • Matrice de compétences, description de postes, outil d’évaluation

20. Retourner aux facteurs déclencheurs l’entreprise de Plasturgie : son ambition Cette Démarche Compétences, limitée à l’élaboration d’outils d’évaluation des compétences et déployée selon une stratégie globale, s’est peu à peu enlisée dans des problèmes de management et d’organisation du travail soulevés par les différents groupes de travail. Il est vraisemblable que l’entreprise aurait pu à priori identifier les problèmes soulevés par une Revue de Questionnement Préalable et/ou un Diagnostic effectué en amont de la démarche. L’entreprise devant ses difficultés, a fait appel à un nouveau consultant, afin qu’il intègre, dans la démarche Compétences visée, la prise en compte des problèmes constatés. L’entreprise est alors passée d’une démarche : • Ambition de Niveau 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs vers une démarche : • Ambition de Niveau 2 : Accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et d’amélioration des compétences

21. Retourner aux facteurs déclencheurs Management Organisationnel l’entreprise de plasturgie : Facteurs déclencheurs Une décision Déployer un projet groupe orienté outils R.H sur tous ses sites Des constats de déficit Un besoin exprimé économiques Des performances et une compétitivité à améliorer Faire de la résolution de constats (dysfonctionnements) un enjeu productif et une condition de réussite du déploiement de la démarche engagée Un manque de responsabilisation Des perspectives dévolution peu lisibles Un manque de considération de certaines catégories de personnel Des managers exerçant peu leur fonction de manager Une autonomie de décision faible Une confusion dans l’exercice des responsabilités au sein de la ligne hiérarchique Une organisation et coordination inter-services peu efficiente

22. Champ d’action d’une démarche compétences • Le champ d’action, cadré en premier lieu par la demande de l’entreprise, s’ajuste selon plusieurs temporalités : • Au cours de la revue de questionnement préalable, • A l’issue du diagnostic, • Lors de la réalisation du plan d’actions où l’ordonnancement des items est arrêté • Le champ d’action de la démarche compétences, au delà des items qui la composent, prend en compte : • Le périmètre de la démarche, lié à la configuration structurelle de l’entreprise, peut inclure : • Un ou plusieurs sites, • Une ou plusieurs entités (départements/services/ateliers voire équipes) organisées selon les métiers, et les acteurs concernés dans le périmètre choisi • La stratégie de déploiement

23. Champ d’action d’une démarche compétences La stratégie de déploiement est un facteur déterminant de la réussite de la démarche. • La stratégie de déploiement : Elle se définit en fonction de l’ambition de la démarche, et peut être : • Sélective : Une entité pilote qui permettra de «  valider » la pertinence de la démarche (retours d’expériences) et de capitaliser les acquis pour un déploiement plus large. Le choix de l’entité (site ou service) peut répondre à plusieurs critères : • Criticité : • Management, motivation/implication, ambiance et performances dégradés • Activités et compétences clé de l’entreprise • Pédagogie de la réussite : les conditions d’engagement dans la démarche en terme de maturité managériale, d’aptitude au changement et implication des acteurs, … sont des atouts. • …. • Globale : l’ensemble des sites et/ou entités métiers s’engagent en même temps • Progressive : un mixte des deux stratégies décrites ci-dessus. Et elle doit prendre en compte la durée et le temps que l’entreprise se donne pour conduire son projet et en percevoir les effets

24. Conseil du Praticien Le débat central du champ d’action « Par qui et par quoi on commence? Comment on met en place?.... ?», autrement dit la stratégie de déploiement, a lieu après le diagnostic et/ou en préalable au plan d’actions. La stratégie sélective par son champ d’expérimentation limité (contexte, les écueils éventuels)facilite à terme la capitalisation vers d’autres entités. Contrairement à la stratégie sélective, la stratégie globale permet des économies d’échelle (ex : formation à l’entretien annuel) mais requiert des moyens de pilotage et de suivi des actions engagées plus importants. Les conditions de réussite, résultent du juste équilibre entre : • Les moyens engagés par l’entreprise (pilotage du projet, disponibilité des acteurs) • La temporalité et le temps que l’entreprise se donne pour obtenir les résultats attendus • Et le choix de sa stratégie.

25. La démarche de l’entreprise électronique • Sa fiche d’identité • Son ambition • Ses facteurs déclencheurs • Le diagnostic Retourner aux facteurs déclencheurs

26. Fiche d’identité de l’entreprise électronique • Elle fait partie d’un groupe industriel réparti sur 6 sites de production en France et à l’étranger • Le site est spécialisé dans l’électronique industrielle, • Un effectif de 250 à 300 salariés selon les fluctuations de l’activité • La direction est organisée autour de 3 entités : • Production • Etudes • Achat-Commercial • L’entité Production est organisée en : • 7 ateliers • Et des services supports (maintenance, magasin, ordonnancement, méthodes) La démarche Compétences (stratégie sélective) a été ciblée sur cette entité et en particulier sur 1 atelier considéré comme stratégique par rapport à l’impact de son fonctionnement vis à vis des 6 autres ateliers

27. L’ambition de l’entreprise électronique • Elle est née de constats et d’interrogations exprimés selon 2 points de vue : • Celui des salariés, collecté au moyen d’une enquête auprès du personnel, montrait une insatisfaction portant sur les formations reçues, l’utilisation des compétences, des entretiens annuels et des évaluations faites. • Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions : « Investir dans des machines, des bâtiments ou des logiciels est plus facile que de le faire dans la formation des hommes » « Les ressources humaines sont le facteur le plus puissant mais aussi le plus limitant aux développements que nous projetterons » et des questions posées : • Pourquoi n’allons-nous pas au bout de nos formations? On commence mais on ne finit pas, on ne met parfois pas en pratique, on n’évalue pas les résultats, … • Comment favoriser le développement individuel et collectif du personnel ? • Comment évaluer de manière plus objective les compétences et la polyvalence ? • Comment améliorer la polyvalence pour plus de flexibilité et de réactivité ? une question fondamentale pour notre entreprise • Quels seront les dirigeants de demain ? Comment les identifier et mettre en place un parcours formant qui leur permette de réussir les challenges de demain?

28. Organisationnels Management Les facteurs déclencheurs de l’entreprise électronique Des besoins exprimés Des constats de déficit Arrêts de production répétés Temps de cycles élevés Taux de reprises importants Des compétences peu ou mal utilisées Un management perfectible Une polyvalence trop limitée Des formations qui ne vont pas à terme Une communication insuffisante Favoriser le développement individuel et collectif du personnel Privilégier le recrutement interne au recrutement externe Relier les compétences et la performance ? Identifier d’autres facteurs participant à la performance Aller au bout des formations Mettre en place une fonction R.H. Absentéisme Baisse de motivation Vieillissement des managers Sociaux Une décision Procéder à un diagnostic dans un atelier pilote

29. Le champ du diagnostic de l’entreprise Electronique • La revue de questionnement préalable a été conduite : • Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) et de la responsable administrative (future responsable R.H.) afin d’avoir une vision politique, périphérique et opérationnelle. • Le diagnostic a été conduit : • Auprès d’acteurs opérationnels de l’atelier (responsables d’atelier, moniteurs et opérateurs), de clients internes et de fonctions supports Afin d’examiner les points positifs et bonnes pratiques à conserver ou développer, les manques et besoins. Ces constats ont porté sur un spectre large couvrant : • Les modes de management et d’organisation, • L’outillage de développement et de gestion des compétences • Le dispositif d’animation de l’entité Production et plus particulièrement celui de l’atelier concerné • Sur la base des constats effectués et de l’analyse des causes, des préconisations susceptibles de constituer des leviers de motivation du personnel et de performance collective ont été proposées et soumises au comité de pilotage.

30. Les conclusions du diagnostic de l’entreprise Electronique Des indicateurs critiques : • Taux de refus en contrôle final • Taux de défauts constatés • Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants • La satisfaction des collaborateurs (enquête) Des causes : • Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants • Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences : • Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié • Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence » • Des modes d’apprentissage et de formation peu développés Des effets : • Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Responsable d’atelier, moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes  », … • Des coûts cachés • Une flexibilité organisationnelle limitée • Un manque d’anticipation, une gestion au quotidien

31. Des points qu’il faudra renforcer par : Des préconisations(et ultérieurement un plan d’actions)fondées sur : Des modes d’organisation et de management perfectibles Atelier • Un repositionnement des rôles et des missions • Des grilles de polyvalence/poly-compétences • Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus d’apprentissage, tuteurs, supports) Un dispositif d’animation et de communication à développer • Des points de reporting quotidiens • Communication visuelle • Optimisation et exploitation tableau de bord Des fonctions support à optimiser • Clarifier les engagements de service avec l’ordonnancement, la maintenance, les méthodes et le magasin • Instrumenter une fonction R.H. Se former aux fondamentaux du management et de l’amélioration continue Entreprise • Entretien Annuel • Tableaux de bord • Management des équipes et des personnes • Entretien de cadrage de collaborateur

32. Le plan d’actions d’une démarche compétences Le plan d’actions d’une démarche Compétences Construire un plan d’actions Avec qui construire un plan d’actions Le plan d’actions de l’entreprise électronique

33. Le plan d’actions d’une démarche compétences C’est une liste d’actions ordonnancées, planifiées, et affectées à des acteurs en charge de leur conduite et réalisation • Selon l’ambition du projet, ces actions peuvent être d’ordre : • R.H, (outillage, tutorat/formations, …) • Organisationnel et fonctionnel, • Managérial, ou un mixte de ces différentes dimensions • Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de sortie : • Des outils : fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, Tableaux de bord, … • Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures d’accueil, … • Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat, … et à l’exploitation des outils et supports conçus. • Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation d’équipe, …

34. Construire un plan d’actions Il se construit à partir : • Des besoins exprimés et rapportés à des constats de déficits, des objectifs R.H et/ou des objectifs stratégiques, • Ou des conclusions et préconisations d’un diagnostic, Et se décline (entités et temporalité) dans le cadre du champ d’action de la démarche • Il doit permettre: • De faire deschoix partagés d’engagement d’actions et ainsi de responsabiliser les pilotes et porteurs de la démarche, les acteurs directement concernés (exemple : responsable de service ou d’équipe, ou d’atelier) • D’informer, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et les instances représentatives du personnel, sur la nature, le sens et les enjeux de la démarche, l’organisation et l’avancement du projet par des actions de communication planifiées • De suivre l’avancement des actions engagées et de les réajuster au besoin, par des points de reporting lors de revues de projet planifiées • Il est la traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou changements souhaités, selon l’ambition de la démarche engagée

35. Conseil du Praticien Un point de vigilance particulier doit être porté sur le choix des acteurs ressources du projet, ceux qui participeront à la réalisation des actions du plan Les acteurs choisis, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique, doivent être : • Ceux qui peuvent apporter une réelle contribution (expérience, savoir-faire), • Ceux dont on veut reconnaître le potentiel pour les «faire grandir» à travers l’expérience qu’ils vont acquérir tout au long du projet. (N.B. : Il faut éviter de mettre systématiquement, sur les différents projets de l’entreprise, les mêmes acteurs à contribution et en particulier l’encadrement) Une démarche participative : • Donne du sens et de la transparence aux actions engagées, • Facilite le changement (qui devient mutuellement partagé) et l’ancrage de la démarche dans la vie de l’entreprise, • Permet une meilleure appropriation et exploitation des moyens et outils développés

36. Avec qui construire le plan d’actions ? • L’élaboration du plan d’actions est confiée : • À des membres d’une instance de pilotage, élargie éventuellement à d’autres acteurs, • A un chef de projet • A des collaborateurs concernés et ressources du projet • Au consultant (par délégation ou pour accompagnement) • les actions proposées et les objectifs visés ainsi que leur calendrierdoivent être validés par: • L’instance de pilotage du projet, • Ou l’équipe dirigeante Cette validation est aussi le moment privilégié pour engager une réflexion sur les moyens d’évaluation des actions retenues.

37. Conseil du Praticien La démarche compétence est à minima un projet d’amélioration, voir plus un projet de changement. Elle nécessite alors le pilotage par un chef de projet dont le choix va vers une personne extérieure à l’entité choisie de préférence un Responsable R.H. (s’il existe), un responsable qualité, ou toute autre personne ayant l’expérience de la conduite de projet. Il est utile et pertinent de le seconder par la personne qui aura en charge la pérennisation du dispositif de gestion et développement des compétences élaboré. C’est en particulier l’occasion pour un(e) responsable administratif d’élargir ses compétences vers une fonction R.H. Conseil du Praticien Le calendrier ou ordonnancement dans le temps des actions doit prendre en comptela capacité des acteurs à se rendre disponibles pour : • Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations (quitte à les décharger de certaines tâches), • Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche, • Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités, • Et éventuellement participer aux autres projets menés en parallèle par l’entreprise.

38. Rappel des conclusions du diagnostic de l’entreprise Electronique Des indicateurs critiques : • Taux de refus en contrôle final • Taux de défaut constatés • Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants • La satisfaction des collaborateurs (enquête) Des causes : • Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants • Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences : • Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié • Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence » • Des modes d’apprentissage et de formation peu développés Des effets : • Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes  », … • Des coûts cachés • Une flexibilité organisationnelle limitée • Un manque d’anticipation, une gestion au quotidien

39. Des points qu’il faudra renforcer par : Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique Des modes d’organisation et de management perfectibles Atelier • Un repositionnement des rôles et des missions • Des grilles de polyvalence/poly-compétences • Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus, tuteurs, supports) Un dispositif d’animation et de communication à développer • Des points de reporting quotidiens • Communication visuelle • Optimisation et exploitation tableau de bord Des fonctions support à optimiser • Clarifier les engagements de service avec maintenance, Méthodes et magasins • Instrumenter une fonction R.H. Se former aux fondamentaux du management et de l’amélioration continue Entreprise • Entretien Annuel • Tableaux de bord • Management des équipes et des personnes • Entretien de cadrage

40. Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique • Objectifs : • Anticiper et organiser le travail au quotidien, • Assurer une fonction de supervision technique et d’appui aux opérateurs • Positionner le management du chef d’atelier au-delà du court terme Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de la fiche de mission et la soumettre à une validation du responsable hiérarchique. La feuille de route traduit au quotidien des activités recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour certaines d’entre elles avec « passage obligé » à des moments précis de la journée.

41. Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique • Objectifs : • Disposer d’un outil pour : • Identifier et évaluer la maîtrise technique et la polyvalence des personnels de l’atelier • Identifier les besoins en compétences collectives et individuelles pour établir les plans de formation annuels • Disposer d’une plus grande flexibilité organisationnelle La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités de personnels, d’affecter des activités : • A des personnes occupant des fonctions différentes, (ex : conducteur machine, prépa-chargement et moniteur) • A des personnes occupant une même fonction (ex : retoucheuses) La grille de polyvalence permet de mesurer : • La polyvalence collective d’une équipe ou atelier sur telle ou telle activité • La polyvalence individuelle de chacune des personnes de l’équipe sur l’ensemble de ses activités • Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.

42. Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique • Objectifs : • Informer, donner du sens, prendre en considération, et viser la motivation, la transparence et la reconnaissance • Impliquer, responsabiliser les acteurs • Améliorer l’organisation et la coordination des interacteurs Atelier et fonctions support, Le point quotidien d’information/échanges avec chaque équipe (3X8) est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur d’une durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur : • Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée, • Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité, • L’encours des actions d’amélioration engagées

43. Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique • Organiser la relation client/fournisseur c’est clarifier les droits et les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement performant. • Il s’agit pour le client, de fixer le niveau d’exigence du service attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur. • Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait l’objet d’un suivi, sur la base d’indicateurs. • Objectifs : • Renforcer la réactivité, la disponibilité et la présence des techniciens Maintenance • Améliorer la coordination et la qualité des prestations fournies

44. MISSION GENERALE : Il organise son personnel et planifie la charge de travail afin de livrer le client dans les meilleurs délais, tout en garantissant une production de qualité et une rentabilité optimum RELATIONS HIERARCHIQUES : RELATIONS FONCTIONNELLES : • Avec l’équipe de maintenance pour réaliser un planning sur les maintenances à réaliser. • Avec l'équipe ……. • ……… RESPONSABILITE ET ACTIVITES : Organisation et suivi de production : • Planifie à court et à moyen terme la charge en fonction des moyens et des ressources. • ……. Management : • Organise les formations et tutorat en fonction des besoins de l’équipe et de l’évolution des compétences de ses membres. • ……….. Information et communication : • Passage des consignes en fonction des informations de l’ordonnancement ou des chargés d’affaires. • ………. ORDONANCEMENT MAINTENANCE Responsable Atelier METHODES TEST ET PROGRAMMATION MAGASIN QUALITE Comptage Chargement Retoucheuses Opérateurs Moniteurs Fiche de mission du Responsable Atelier

45. Grille de polyvalence

46. Évaluer l’impact de la démarche engagée Quelles finalités Par quels moyens L’évaluation effectuée par l’entreprise électronique

47. Quelles finalités • 3 finalités : • Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et procéder à des réajustements éventuels du type : • Ralentir le rythme du projet, le maintenir, accélérer, • Envisager des actions complémentaires, soit de soutien vis à vis des acteurs, soit de nouvelles actions, … Modalité : une ou des revues de projet • Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés : • Difficultés rencontrées, appropriation par les acteurs, acquis et gains en terme de résultats et de satisfaction du personnel Et décider des suites à donner • Ex: Déployer vers d’autres services, ateliers, sites, Modalité : une revue de fin de projet • Vérifier l’atteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de fonctionnement, outils, …) Modalité : une évaluation à 6mois ou 1an

48. Quels moyens L’évaluation est une mesure d’écart, elle nécessite : • Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche, fondée sur : • Des Tableaux de bord : performance, R.H., social • Une enquête de satisfaction réalisée auprès du personnel (manager et collaborateurs), celle-ci doit porter sur les items tels que : • L’organisation du travail (périmètre d’emploi, responsabilité) et l’intérêt au travail • La formation, l’apprentissage en situation de travail • Management, communication : relations au travail • Les compétences (évaluation, adéquation des compétences aux besoins internes,la capitalisation des compétences internes) • Les modes de reconnaissance (retours d’information, promotion, rémunération) • La qualité d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés, • La mobilité externe et/ou interne • …..

49. Quels moyens • Une mesure d’arrivée effectuée en fin de projet (revue de fin de projet) ou post projet (6 mois ou 1 an plus tard), sur l’entité pilote ou l’ensemble des services, selon la stratégie de déploiement retenue. Cette mesure reprend les éléments de mesure de départ (enquête, tableau de bord, …) Elle peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur les actions engagées, classées selon des domaines d’interrogation : • Relation avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise • Les outils de gestion des compétences • Modalités d’évaluation des compétences • Modalités de gestion des compétences et des emplois • Maintenance du système de gestion des compétences Chaque domaine d’interrogation fait l’objet d’une évaluation en terme d’effet (positif, nul, négatif) pouvant être également matérialisé par une cotation.

50. Quels moyens