Kas mõõdame just seda, millele tegelikult vastust otsime

2. Kas mõõdame just seda, millele tegelikult vastust otsime Philip G. Benson, Ph.D. New Mexico State University USA

3. Tulemuslikkuse juhtimise definitsioonIntegreeritud protsess, mille käigus juhid ning töötajad: • Töötavad koos eesmärkide seadmise nimel • Defineerivad soorituse meetrika • Koguvad selle meetrika kohta andmeid • Kasutavad saadud tulemusi töötajate tunnustamiseks ning töötajate ja organisatsiooni arenguplaanide koostamiseks vastavalt ettevõtte strateegiale

4. Eesmärk Parendada organisatsioonilist toimivust ning muuta ettevõte koostööpartnerite ja klientide ootustele ja vajadustele paremini vastavaks, suurendades läbi selle ka organisatsiooni edukust

5. Me teame juba ammu, et see, mida me mõõdame ning tunnustame, ei pruugi üldse olla see, mida me oma töötajatelt tegelikult ootame Kerr, Steven (1975). A rumal tunnustamine B-d oodates. Academy of Management Journal, 18, 769-783

6. Tulemuslikkuse juhtimine • Tänapäeva “sõnakõlks” personalijuhtimises • Lihtsa mõõtmise taga - on definitsioon, mõõtmine ning soorituse stimuleerimine • Pöörab tähelepanu organisatsioonile selle mitmetel tasanditel • Seob personalijuhtimise funktsiooni strateegilise juhtimisega • Eesmärgiks on lahendada meiepoolne “rumal tunnustamine”

7. Töötaja tulemuslikkuse mõõtmine kui personalijuhtimise üks olulisemaid aspekte

8. Head meetmed võivad, aga ei pruugi viia heade tulemusteni Aga halvad meetmed viivad peaaegu alati nõrkade tulemusteni

9. Võimalikud puudused erinevate mõõtmiste puhul • “Saastatus” — kui meie mõõdikutes sisalduvad eesmärkide saavutamiseks mittevajalikud tulemusaspektid • Defitsiit — kui meie eesmärkides puuduvad eesmärkide saavutamiseks vajalikud tulemusaspektid

10. Tulemuslikkuse juhtimise muutuv iseloom ja evolutsioon • Teaduslikud käitumuslikud lähenemisviisid • Eesmärgistatud juhtimine (MBO) • Tänapäevased variatsioonid

11. Tänapäeval võib “tulemuslikkuse juhtimine” tähendada: • Suurt pühendumust/tihedat seotust • Paindlikke “tootmissüsteeme” • Otseselt töösooritusele/tulemuslikkusele, mitte hoiakutele või pühendumusele, suunatud mudelit

12. Joondumise või “sobivuse” tüübid • “Puntrad” — kas personalijuhtimise põhimõtted on teineteisega kooskõlas? • Kas personalijuhtimise põhimõtted on joondatud/ kooskõlas teiste administratiivsete põhimõtete ja protseduuridega organisatsioonis? • Kas personalijuhtimise põhimõtted toetavad organisatsiooni üldist strateegiat? • Kas organisatsioonilised põhimõtted (kaasa arvatud personalijuhtimine) sobivad organisatsiooni keskkonnaga? • Kas põhimõtted on kooskõlas muutustega ajas?

13. Tulemuslikkuse juhtimine on mitmetasandiline mõiste

14. Mõõtmine ei ole juhtimine!

15. Juhtimise roll Juht on olulisimaks “elemendiks” kõikide tulemuslikkuse juhtimise protsesside puhul

16. Juht on “ühendav lüli” Oluline on joondada/kooskõlastada ka juhtkonna ja töötaja roll

17. Juhi roll • Paneb paika tegevuse eesmärgid • Teatavitab töötajaid oodatavatest tulemustest • Annab selget tagasisidet • Hoiab alluvaid vastutavana • On õiglane • Pakub välja parendusettepanekuid • Diferentseerib töö tasustamist/tunnustamist

18. Alluva roll • Loob ja kooskõlastab tulemuse eesmärgid • Jälgib iseenda sooritust • Küsib küsimusi tagasiside täpsustamiseks • Vastutab oma tegevuse ja selle tulemuslikkuse eest • Hindab oma tegevust ja sooritust kriitiliselt • Loob ja viib ellu oma arenguplaani

19. Mõlema roll • Kindlaks määrata ja vastastikku kommunikeerida vajalikud ootused ja muudatused soovitud tulemuste saavutamiseks • Kindlaks määrata ressursid, mis on vajalikud edukaks tegevuseks • Anda ja saada tagasisidet • Vaadata arengut kui investeeringut

20. Oluline “võti” — Juhtimine on igapäevane Igapäevane juhendamine valmistab alluvaid ette arenguks jätkuvuse põhimõttel

21. Personalijuhtimise praktika joondamine/kooskõlastamine Kas “personalijuhtimise osad” töötavad koos või töötavad nad üksteisele vastu?

22. Esiteks, kas erinevad personalijuhtimise praktikad on üksteisega kooskõlas? • Näiteks peab olema kooskõlas see, kuidas me töötajaid tasustame ja kuidas me tulemusi mõõdame • Tasandiks on siin üksik töötaja, kes peab nägema kooskõla • Mõnikord me nimetame neid praktikaid “puntrateks”

23. Teiseks, kas personalijuhtimise praktikad on kooskõlas teiste administratiivprotseduuridega? • Otstarbekas on tasustada tulemuslikkuse alusel üksnes siis, kui tulemuslikkus on seotud teiste juhtimispraktikate ja eesmärkidega • “Puntrad”, mis ei toeta üldist eesmärki ei ole see, mida me soovime • See omakorda viib:

24. Strateegiline sobivus — personali-juhtimise praktika peab toetama organisatsiooni üldist strateegiat • Organisatsioon, mis tegutseb stabiilsel toodete või teenuste turul, kus konkurents põhineb ennekõike hinnapoliitikal, vajab rangemat juhtimissüsteemi • Ei tohiks võimaldada sagedasi tasude suurenemisi • Keskenduda tuleks sisemisele õiglusele, mitte välimisele õiglusele

25. Neljandaks on keskkonna kooskõlastamine või sobivus • Uuemas erialakirjanduses ei ole seda palju arutatud • Ettevõtte seisukoht keskkonna suhtes • Seotud ettevõtte strateegiaga, aga laiemas fookuses

26. Viiendaks teemaks on ajutine kooskõla • Töötajad soovivad kindlust, et juhtkond on järjekindel • Sagedased muudatused tegutsemisviisides teevad raskeks igasuguste tegutsemisviiside usaldamise • See mängib olulist rolli preemiate maksmisel ja tulemuste mõõtmisel

27. Kuidas see on seotud tasustamise ja tulemuslikkuse juhtimisega?

28. Organisatsiooni põhimõtted töötaja tasustamisel/tunnustamisel Mis on oluline komponent? Individuaalne tulemus? Grupi tulemus?

29. Kooskõlastamise viisid: • Kooskõlastamine laiema keskkonna ja strateegiaga • Kooskõla organisatsiooni teiste tegevusviiside ja personalijuhtimise põhimõtetega, mis ei puutu tasustamisse • Kooskõla tasustamise poliitika osas

30. Kuhu me siit edasi läheme? • Esiteks ja tähtsaim on maksta tulemuse eest • Loo kogu meetrika kontseptuaalselt • Kasuta erinevaid mõõdikuid • Koolita juhte, eriti esmatasandi juhte, meetrikuid kasutama

31. Kuhu me siit edasi läheme? (jätkub) • Keskendu tulemustele tulevikus, mitte mineviku tulemusele • Keskendu sellele, kuidas erinevaid mõõdikuid tõlgendada, mitte mõõtudele endale • Koolita juhte toetama ja juhendama • Tunnista, et mõõtmine ja mõõdikud on kõigest töövahend