Multi- Projekt -Management Funktionierende Matrixorganisation

1. Multi-Projekt-Management FunktionierendeMatrixorganisation

2. Matrixorganisation Allgemein: Blau, Rot, Grün 3 teils kontroverse Ziel- und Steuerungs- einheiten: Projekte Fachbereiche Globales Management Jeder optimiert seinen Verantwortungsbereich ?? Auch auf Kosten anderer ?? ?? Wie erfolgt Koordinierung ??

3. Matrixorganisation Konflikte Beispiel 2: Weisungskampf: ManagerFachbereich versus ManagerProjekt Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen! NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen. Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele Diese ergibt kleinere und größer Konflikte Modelle und Lsg. auf nächsten Seiten 3 exemplarische Beispiele: Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant: Projekt versus Fachbereich Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster Qualität. Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem Zeitraum. Beispiel 3: Verteilungskampf: Projekt versus Projekt Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden? Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

4. Matrixorganisation Realisierte Lösungsansätze Normaler Lösungsansatz: Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw. lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze. Gründe des Scheiterns: • Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit. • Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung. Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch • PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite. • PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe. Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten: Projektversus Fachbereich Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster Qualität. Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem Zeitraum.

5. Matrixorganisation automatischer Abstimmungsprozeß Anfrage ( Projekte) P1 P2 Assignment Individuelle Ressourcen P3 Zuordnung der Linien auf Projekte Projekte P1, P2, P3 Fachbereich A1, A2, A3 • Bekommt eine Liste der Projektanforderungen • Projekt: Planung = Anfrage • Anfrage an verschiedene Fachbereiche • Bietet Ressourcen nach Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und Aufwandsschätzung an • Stimmt Delta mit Fachbereich ab • Stimmt Delta zwischen Erwartungen und der Realität mit dem Projektleiter ab. • Erhält Kostenvoranschlag und Zeitabschätzung vom Fachbereich • Erfüllt die Anfrage und bekommt Abnahmebestätigung und es erfolgt die Verrechnung • Bekommt die benötigten Ressourcen und nimmt diese ab. Kontinuierliche Abstimmung Planung nach Linien abgestimmt Planung nach Projekten

6. Matrixorganisation Realisierte Lösungsansätze Normaler Lösungsansatz: STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten. Gründe des Scheiterns: • Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen, welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten. • Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar. Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch • Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt. • Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte gemeinschaftlich nutzen. • siehe die nächsten beiden Folien Beispiel 2: Weisungskampf: ManagerFachbereich versus ManagerProjekt Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen! NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

7. Matrixorganisation Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern Wiekannein Standard imKonzerntrotzHeterogenitätentstehen?

8. Matrixorganisation Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern Prozeßintegrationam BeispielderBranche Automotive

9. Matrixorganisation Realisierte Lösungsansätze! Normaler Lösungsansatz: Gründe des teilweisen Scheiterns: Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt. Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50 festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas schlechtere Businessplan führt nicht dazu. Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung) Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch • Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind. Beispiel 3: Verteilungskampf: Projekt versus Projekt wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden? Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?