Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

1. Seis SigmaAPLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

2. O que é Seis Sigma • Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes perspectivas: • Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para ajustar seus processos e produtos • Um objetivo de “quase-perfeição” para atingimento das necessidades dos clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos. • Processo de “Mudança de Cultura” posicionando a empresa para maior satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade. Medição / Metodologia Definição de Objetivos Mudança de Cultura

3. Visão de Líderes envolvidos com o programa “ Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança” - Jack Welch, CEO, GE “Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o “último” dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa” - Larry Bossidy, CEO, Allied Signal Fonte: The Breaktrough Management Strategy revolutionizing the world’s top Corporations

4. 1 - Foco do Seis Sigma Satisfazer o cliente através da redução de defeitos Rápidas melhorias que alterem paradigmas Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos Positiva e profunda mudança de cultura 2 - Real Resultado Financeiro Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros

5. O Que é 6 Sigma ? • Visão simples: • Eliminar defeitos • Eliminar as oportunidades de gerar defeitos • Visão complexa: • Visão GLOBAL • Medição (padrão) • Benchmark • Método • Ferramenta para: • Foco no cliente • Melhoria quântica • Envolvimento de funcionários • Objetivos agressivos

6. Medição s PPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3,4 Defeitos por Milhão Capacidade do Processo

7. Vendo de outra forma . . . s % de peças boas 2 69,1% 3 93,32% 4 99,379% 5 99,9767% 6 99,99966%

8. Significado Prático 99% Bom99.99966% Bom Correio Americano 20.000 artigos perdidos por hora Sistema Aéreo Dois pousos curto por dia Medicina 200.000 prescrições erradas porano 7 artigos perdidos por hora Um pouso curto por cinco anos 68 prescrições erradas por ano

9. O que provoca defeitos? • Excesso de variações devido a: • Processos de manufatura • Variação nos materiais dos fornecedores • Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o cliente requer) Especificações do Projeto Inadequadas Instabilidade nos materiais Insuficiente Capabilidade do Processo

10. Mudando o Processo de Tomada de Decisão Evolução do Processo de tomada de decisão Tipos de Problemas que normalmente serão resolvidos Simples 1. Intuição, sentimento, Eu acho ….. 2. Temos dados e os examinamos 3. Temos gráficos dos dados 4. Usamos ferramentas estatísticas avançadas para avaliar dados Complexo Quantas Vezes Você já ouviu isto ? “Acho que o problema é …”

11. Qualidade p/ o Cliente Defeitos e a fábrica escondida Cada defeito deve ser identificado, reparado e o processo corrigido. Cada defeito custa tempo e dinheiro. OK Peças boas da 1a. vez Entradas Operação Inspeção NÃOOK Retrabalho Rendimento depois do teste e da inspeção Fábrica escondida Rejeição Tempo, Dinheiro, Pessoas Variações nos processos causam a Fábrica Escondida Gerando Custo e Perdendo Capacidade

12. Processo Teste Final 4 1 2 3 90% 90% 90% 90% 90% 66% não é 90% ... Porque? = Rend. do Processo 81 % 73 % 66 % Rendimento do Processo Vs. Rend. das Etapas OK Peças boas da 1a. vez Entradas Operação Inspeção NÃOOK Retrabalho Fábrica escondida Rejeição Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida

13. Questão de liderança Seis Sigma só funciona quando a liderança esta apaixonada pela excelência e querendo a mudança • Fundamentos da Liderança • Desafiando o processo • Inspirado numa visão compartilhada • Deixando os outros agirem • Modelando o caminho • Encorajando o coração • Seis Sigma é um catalisador de lideres “Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar para vencer”Bobby Knight

14. TQM x Seis Sigmas Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo:

15. Seis Sigma TQM • Programa encarado como suporte, separado da estratégia e a performance do negócio. • Pequena integração entre as ferramentas. • Deficiência na definição de objetivos claros tais como: “exceder os requisitos dos clientes”. • O treinamento possivelmente se tornava ineficiente, por não ser sistematizado. • O processo é parte das responsabilidades diárias de gerentes das operações. • O Roteiro de trabalho do 6 sigma correlaciona cada ferramenta com a próxima, alavancando sua efitividade. • Índices padronizados (PPM / Capacidade / redução do custo) são claramente definidos como o próprio nome estabelece: 3,4 PPM (Zero defeitos) • Os Champions / Black Belts / Green Belts recebem uma definição clara do volume de treinamento, bem como do que é necessário para cada nível.

16. ISO x Seis Sigmas Requerimentos ISO... Resultados Seis Sigma • Prevenção de defeitos todos os estágios do projeto até os serviços • Identificando através de técnicas estatísticas requeridas estabelecer,controlar e verificar a característica do processo/produto • Investigação da causa e do defeito relacionado com o processo, produto e ao sistema de qualidade • Melhoria Contínua de produto e serviço

17. OK OK OK OK OK Metodologia de melhoria contínua Seis Sigma x 8D 1 CONTATO / GRUPO Definir 2 DESCR. DO PROBLEMA Fluxograma / Matriz C. e E. Medir Matriz Causa e Efeito 3 CAUSAS (TÉCNICAS) Análise Gráfica Analisar C.E.P. 4 AÇÕES INTERINAS Melhorar 5 AÇÕES PERMANENTES Plano de Melhoria 6 VERIFICAÇÃO Controlar 7 PREVENÇÃO Plano de Controle

18. Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico Estabelecer as bases de produtividade / desempenho Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo... Seleção e liderança de projetos críticos Verificar responsabi- lidades Uma Abordagem Simples Entrada do processo: Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio. Saída do processo: Atinge os Números Gerenciamento por excelência nas Operações Desenv. e Implantação de planos de melhoria Seleção e Treinamento das pes- soas certas Seleção dos Projetos Corretos Sustentar os Ganhos • Medir o Processo • Analisar o Processo • Melhorar o Processo • Controlar o Processo • Manter Foco • Revisar progresso e remover barreiras • Freqüentemente verificar real impacto no negócio (financeiro) • Continuamente comunicar progresso • Elo com Gerenciamento do desempenho • Implantar planos de controle eficazes • Conduzir treinamento regular focado no processo • Revisão trimestral da eficácia do sistema • Continuamente identificar e lançar novos projetos • Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento • Desenvolver um plano de treinamento • Dedicar tempo a treinamento e aplicação • Assegurar que o apoio necessário está disponível

19. Estratégia Para Ganhos Quânticos • Fase I: Medição do Processo • Mapear e identificar entradas e saídas • Matriz de causa e efeito • Estabelecer Capac. do Sistema de Medição • Estabelecer Base de capabilidade do processo • Fase 0: Definir • Escopo e Limites • Definir Defeitos • Champion e membros do time • Estimar Impacto $ • Aprovação da Liderança • Fase II: Análise do Processo • Completar FMEA • Executar Análise Multi-Variancia • Identificar entradas críticas potenciais • Desenvolver Plano p/próxima fase • Fase III: Melhoria do Processo • Verificar entradas críticas • Otimizar saídas críticas • Fase IV: Controle de Processo • Implantar Plano de controle • Verificar capabilidade de longo prazo • Melhoria contínua do Processo

20. Abordagem Seis Sigma Problema Prático Problema Estatístico Solução Prática Solução Estatística

21. 6 Sigma Origem do Seis Sigma • 1979: Motorola “ O real problema na Motorola é que a nossa qualidade é ruim “ , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo custo de desenvolvimento e manufatura • 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na Motorola GEC • 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do produto no campo

22. 6 Sigma Origem do Seis Sigma • 1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas. • 1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas. • 1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.

23. Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt. Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos Black Belts. Portanto, devem ser profundos conhecedores das técnicas. Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em tempo integral a essa atividade.

24. Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Process Owners: São a média gerencia que efetivamente são responsáveis pelo processo em estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após a melhoria implantada, o ganho sustentável. Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles trabalham e diferentemente dos Black Belts eles dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis Sigma.

25. Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades Project Team Members: São pessoas que recebem treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na busca de soluções sustentáveis e de ganhos significativos.

26. Parte II Roteiro e Ferramentas do Seis Sigma Quebrando Paradigmas

27. O efeito funil - DMAIC I. DEFINIR +30 entradas II. MEDIR Todos X’s 10-15 1a. “Lista quente” III. ANALISAR 8 - 10 Priorizar a lista IV. MELHORAR 4-8 Definir X’s CTQ V. CONTROLAR 3-6 X’s controláveis Processo Otimizado

28. Por que seguir o DMAIC? • Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos vícios de programas anteriores • Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer as mudanças (decisão baseada em fatos) • Novo contexto para ferramentas conhecidas, alavancando a efitividade do resultado final • Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)

29. I. Definição I.1 - Seleção de Pessoas

30. Liderança e Responsabilidade • A seleção dos Champions, Black e Green Belts é crítica • Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade • Qualidade dos Champions • Em uma posição de liderança operacional/estratégica • Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações • Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais, capital, restrições de tempo • Qualidades dos Black / Green Belt incluem: • Posição potencial para liderança • Um líder técnico dentro do escopo de aplicação • Respeitado dentro de todos os níveis da empresa • Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para aplicar as técnicas

31. Prioridades do Negócio Brainstorming Seleção/Filtro I.2 - Seleção de Projetos Aprovação Encaminhamento

32. Selecionando o Projeto Correto • O plano de negócios (estratégia) devem definir os objetivos da empresa. • Esses planos são geralmente documentados no plano financeiro da unidade. • Os fatores críticos do negócio são identificados e os objetivos estabelecidos (visibilidade). • Os projetos do 6 Sigma são selecionados (atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis através das medições de desempenho (business scorecard). • São executados em processos que necessitem ser otimizados (melhoria).

33. “Filtros” Sugeridos para Projetos • Impacto financeiro: US$/ano • Resultados significativos • 50+% de melhoria no processo • 50+% redução de scrap • 50+% redução de custo da qualidade • 50+% redução do ciclo • Foco em altos volumes / produtos de alto risco • Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO • Redução significativa de chamadas do campo

34. Uma “ferramenta” que tem a função de formalizar (e clarificar) os parâmetros dos projetos: • Definição do projeto: Definição do problema a ser resolvido • Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação • Baseline: Performance atual dos processos associados com o projeto • Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final • Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas) • Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do projeto I.3 - Project Charter

35. Entradas Saídas Pintura Caixa de aço Pintura Primer Solvente Nariz Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test II. Medição II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA

36. 1 2 3 4 Passos do mapeamento do processo Mapear o processo e identificar as variáveis externas de entrada e de saída; Identificar todas as etapas (desdobramento) do processo; Listar as saídas chaves para cada etapa do processo; Listar as entradas chaves de cada etapa e classificá-las em controláveis, não controláveis e padrões de processo.

37. 1 Entradas Saídas Pintura Caixa de aço Pintura Primer Solvente Nariz Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test Exemplo

38. Entrada Entrada Tipo Tipo • Contaminação da superfície • Rugosidade • Pressão de ar • Lote da tinta • Tipo de nariz • Idade da tinta • Temp ambiente • Humidade relativa • Viscosidade da tinta N N C N C N N N C • Contaminação da superfície • Rugosidade • Granulometria da areia • Pressão de ar • Lote do filtro N N N C C Preparar superfície • Fazer reparos no espelho • Superfície da área • Limpeza da superfície • Inspeção 2 • Contaminação da superfície • Rugosidade • Pressão de ar • Lote do primer • Tipo de nariz • Idade do primer • Temp ambiente • Humidade relativa N N C N C N N N • Pressão de ar • Temp ambiente • Humidade relativa • Espessura da tinta N N N N Primer Secagem • Ajustar pressão de ar • Carregar primer • Registrar o lote do primer • Aplicar o primer • Inspecionar - Exemplo Saídas Saídas • Pressão de ar • Cobertura completa • Acabamento da superfície • Tempo de pintura • Lote da tinta • Espessura da tinta • Conformidade com o projeto • Limpar a superfície • Acabamento da superfície • Tempo de preparação • Contagem de defeitos ou reparos Pintura • Ajustar pressão de ar • Checar o tipo de nariz • Inspecionar a superfície • Registrar o lote da tinta • Aplicar a tinta • Inspecionar • Secagem da pintura • Acabamento da superfície • Tempo de secagem • Dureza • Contagem de defeitos e reparos • Pressão de ar • Cobertura completa • Acabamento da superfície • Tempo do prime • Lote do prime • Espessura do primer • Checar os pontos • Inspecionar a superfície • Retrabalhar

39. II.2 - Matriz de Causa & Efeito

40. Matriz de Causa e Efeito • Essa ferramenta é uma simples matriz QFD que enfatiza a importância e o entendimento dos requerimentos do cliente • Relaciona Entradas Chaves com Saídas Chaves (requerimento do cliente) usando o mapa de processo como fonte principal • Saídas chaves são ponderadas conforme a importância para o cliente • Entradas chaves são ponderadas conforme a relação existente com a saída chave

41. II.3 - MSA Análise de Sistemas de Medição

42. Objetivo ideal do processo                       Repetibilidade A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo instrumento. Também usada em estimativa da variação a curto prazo. Boa Repetibilidade Repetibilidade Ruim 

43. Objetivo ideal do processo Inspetor A Inspetor B Inspetor C Inspetor A Inspetor B Inspetor C Reprodutibilidade É a diferença na média das medições feitas por pessoas diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando medindo característica identica. Reproducibilidade Boa Reproducibilidade Ruim “São necessário 2 pessoas para reproduzir....”

44. Variação (Sigma) Centralização (Média)  II.4 - Estatística Básica

45. Nomenclatura / Conceitos • Distribuições • Normais, exponenciais , etc

46. 3 5 U C L = 3 2 . 8 9 s l a u 2 5 d i M U = 2 0 . 3 9 v i d 1 5 n I L C L = 7 . 8 8 7 5 O b s e r v a t i o n 0 1 0 2 0 3 0 II.5 - Introdução ao CEP

47. II.6 - Capacidade do Processo -3 +3 m

48. 1s USL LSL Variação natural do processo Tolerância especificada Capacidade do processo: CP / CPK

49. III. Etapa Análise III.1 - Potential Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

50. Mapa de Processo Matriz de Causa e Efeito PAPERWORK TURN STEAM ON TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1 BILL OF MATERIALS ISO PROCEDURES REWORK SCALE ACCURACY PREHEATING LOAD ACCURACY CLEANLINESS RAW MATERIAL LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED LOAD ACCURACY ENVIRONMENT (HUMIDITY) RAW MATERIAL MIXER SPEED Saída Entrada FMEA Avaliação Inicial da Capacidade e Plano de Controle do Processo Metodologia de Melhoria do Processo