Universidad Nacional de Tucumán

1. Universidad Nacional de Tucumán Gestión de Recursos Humanos Medina Dardo Chaile Cristian Carrizo José

2. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALESHENRY MINTZBERG • Estructura Simple • Burocracia Mecánica • Burocracia Profesional • Forma divisional • Adhocracia

3. FORMA DIVISIONAL Es una organización integrada por un grupo de entidades casi autónomas unidas por una estructura administrativa central. Estas entidades son llamadas divisiones y conforman una ¨ Línea Media¨, y la administración central es conocida como ¨ Cuartel General¨.

4. La línea media: principal característica de la forma divisional El cuartel general o también llamado plantel estratégico está unido con el núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores, hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller) que ejercen una autoridad directa sobre los operarios. Ello se debe a que en la medida que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación, necesita directivos de línea media. Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras que las mayores necesitarán más en la línea media.

5. MODELO DIVISIONAL

6. Ejemplo

7. CARACTERÍSTICAS • El flujo de poder es descendente • Cada división tiene su propia estructura. • Las divisiones son creadas de acuerdo a los mercados atendidos. • Descentralización vertical. • Estandarización de productos. • Control de desempeño.

8. Cada división tiene que tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente en objetivos. • Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control de rendimiento. • El directivo de división, en quien delega el poder la sede central, ha de ser capaz de imponer las medidas en su división, tiene que poder tratarla como un sistema regulado de forma descendente.

9. Existe una estrategia general emanada desde el órgano central, que se traduce en objetivos de rendimiento para cada división. Por lo tanto, las decisiones estratégicas se toman de forma centralizada por el órgano central, y son los directivos del órgano central quienes la elaboran, mientras que la gestión recae en los directivos de cada división quienes tomarán decisiones operativas o de gestión, las cuales están descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de coordinación empleado sea la estandarización de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá al órgano central la asignación de recursos entre las mismas. • El sistema de información y comunicación tiene como objetivo fundamental la comunicación entre la central y las divisiones. Dentro de cada división la comunicación se centra en las decisiones que afectan a la gestión.

10. La sede central asigna los recursos financieros globales y gestiona dichos recursos (extrae los fondos excesivos de las divisiones que no los necesitan, o reúne los fondos necesarios en los mercados de capital cuando es necesario). En general, la valoración de los proyectos divisionales de capital por parte de la sede central suele ser de naturaleza puramente económica (les preocupa únicamente las cuestiones de riesgo y de la disponibilidad de fondos, pero no las de estrategia producto/mercado). Diseña el sistema de control de rendimiento: deciden cuáles serán las medidas de rendimiento y los plazos de presentación de informes, establecen formatos para planes y presupuestos. Ponen a continuación en funcionamiento el sistema, fijando objetivos para cada plazo de presentación de informes, tal vez junto con los directivos de las divisiones y repasando los resultados.

11. Ventajas: Al centrarse cada división en un sólo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarán a él más rápidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo. Desventajas: El sistema de objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse más de los resultados a corto plazo, olvidándose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podría alargar el mantenimiento de una división que, de haber sido independiente, se habría clausurado.

12. PODERES DEL CUARTEL GENERAL • Formar la estrategia general Producto-Mercado de la Organización. • Asignar los recursos financieros generales. • Remplazar y nombrar los gerentes de las divisiones • Diseñar el sistema de control de desempeño • Suministrar servicios de apoyo comunes a las divisiones.

13. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL DIVERSIDAD DE MERCADO SISTEMA TECNICO AMBIENTE EDAD Y TAMAÑO PODER

14. SISTEMA TECNICO • El sistema técnico es un factor, específicamente sus economías de escala • La divisionalidad es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado en segmentos, uno para cada división. • Si las líneas de producto son diversas, la separación del sistema técnico tiene lugar naturalmente sin importar sus economía de escala.

15. Existe un relación indirecta entre las economías de escala y divisionalización. Las organizaciones que han invertido un gran capital en sistemas técnicos de altos costos fijos, tienden a no diversificar y así a no divisionalizar. Ellos si diversifican verticalmente, introduciéndose en las líneas de productos en ambos extremos de la línea de producción, en la cual se convierten en sus propio proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma cadena de producción conducen a una forma incompleta de divisionalización.

16. AMBIENTE Los factores del ambiente que afectan a las distintas configuraciones están enmarcadas dentro de la matriz estática-dinámica, simple-compleja. La diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos es la que posiciona la forma divisional. Esto estrecha considerablemente su rango de aplicación comparado con las otras configuraciones.

17. La forma divisional tiene un ambiente, productos (especificamente criterios de desempeño) que pueden ser estandarizados. La forma divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. La forma divisional es la repuesta estructural a la burocracia mecánica, operando en ambientes simples, estables que han diversificado su líneas de productos o servicios horizontalmente. La competencia es otra variable que se toma como determinante ambiental de la forma divisional y que la ausencia de competencia puede demorar la adaptación de la forma divisional a pesar de la diversificación de productos.

18. EDAD Y TAMAÑO A medida que las organizaciones crecen, se vuelven más propensas a diversificar y luego a divisionalizar, su razón es la protección. La diversificación diluye el riesgo, cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, más llega a dominar el mercado tradicional. Con el tiempo ya no le queda lugar para la expansión o por que ha llamado la atención de los gobiernos, entonces debe buscar más oportunidades en otra parte. Así diversifica y luego debe divisionalizar. La divisionalización crea un cuadro de gerentes generales agresivos que promueven más diversificación y más crecimiento.

19. La edad también esta asociada a la forma divisional. En las organizaciones más antiguas, los gerentes se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. En otros casos el tiempo trae nuevos competidores a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial. Algunas organizaciones independientes se unen para formar nuevas alianzas, pero sin perder su autonomía, estas alianzas se denominan federaciones o asociaciones, cuyo fin es igualar el poder de competidores mayores.

20. PODER El poder explica las federaciones, la organizaciones pequeñas se unen para igualar el poder de las mayores. También se ejerce poder dentro de las estructuras, los gerentes de división alientan el crecimiento, la diversificación para realzar sus propias posiciones. Estos factores de poder explica el crecimiento de popularidad de forma divisional en sindicatos, sistemas escolares, universidades y especialmente en gobiernos.

21. ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL LA FORMA INTEGRADA LA FORMA DE SUBPRODUCTO LA FORMA DE PRODUCTO RELACIONADO LA FORMA CONGLOMERADA

22. LA FORMA INTEGRADA (FUNCIONAL PURA) En la figura representa la forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida, el solo el producto final es vendido a los clientes.. Las estrechas interdependencias de las distintas actividades hacen imposible para tales corporaciones usar la forma divisional, es decir otorgar autonomía a unidades que desempeñan cualquiera de los pasos en la cadena. Las unidades responsables de distintos pasos en la cadena de producción son llamadas divisiones, pero como no tienen elección sino que deben comprar o vender sus unidades hermanas en la corporación son esencialmente departamentos funcionales (carecen de autonomía como las verdaderas divisiones)

23. Forma de subproducto forma integrada

24. Forma conglomerada Forma de producto relacionado c c

25. LA FORMA DE SUBPRODUCTO A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus líneas de producto finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa es comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce cortes en su cadena de procesamiento lo cual implica la divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. A cada eslabón de la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonomía para comercializar sus subproductos.

26. A causa que la cadena de procesamiento permanece más o menos intacta “el cuartel general” retiene la mayoría del control sobre la formulación de las estrategias y sobre las operaciones. Confía en el planeamiento de la acción para manejar las interdependencias entre las divisiones. La mayoría de las organizaciones que caen dentro de esta categoría son verticalmente integradas y basan sus operaciones en un solo material fundamental, por ejemplo madera, petróleo o aluminio, que ellos procesan hacia la variedad de productos finales consumibles.

27. minería Venta de exceso de espacio carga transporte Producto químicos refinería Desarrollo de bienes raices lingotes Aluminio primario Fabricación Exportación 9% Aluminio Estructural Contenedores Partes de automóvil Partes y estructuras

28. LA FORMA DE PRODUCTO RELACIONADO Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado. La empresa retiene un parecido a una estrategia integrada producto-mercado. El planeamiento central en el cuartel general en la forma de producto relacionado debe ser menos restrictivo que en la forma de subproducto relacionado, más ocupado en medir desempeño que en prescribir acción.

29. LA FORMA CONGLOMERADA A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos y menos consideración por un tema estratégico central, la organización ser mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura. Cada división sirve a sus propios mercados, produciendo líneas de productos no relacionadas con las otras divisiones. En un conglomerado no hay interdependencia importantes entre las divisiones, salvo la unión de recursos.

30. El sistema de control y planeamiento de la casa matriz se convierte en un simple vehículo para regular desempeño, específicamente desempeño financiero.

31. VENTAJAS ECONOMICAS • 1) Alienta la eficiente asignación de capital. • el cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados mas fuertes, exprimiendo los excedentes de algunas divisiones en favor de otras. • 2)Abrir oportunidades para llevar acabo negocios individuales, ayudando a capacitar a gerentes generales. • es capaz de crear cursos de capacitación y rotar sus gerentes para variar sus experiencias. Los gerentes de división tienen un cuartel general en que apoyarse.

32. 3)Difunden sus riesgos, así también difunden la consecuencia de ese riesgos. • una sola división no puede quebrar; toda la organización es legalmente responsable por sus deudas .Así un problema lo suficiente importante en una división puede quitar los recursos de las divisiones sanas y aun hacer quebrar a toda la organización. • 4)Responde estratégicamente, es decir puede adquirir nuevos negocios y deshacerse de antiguos. • las divisiones pueden afinar sus maquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

33. LA CONTRIBUCION DEL CUARTEL GRAL. • Tiene como misión la inspección del desempeño en términos de los objetivos, el mantenimiento de contactos con gerentes de cada división y la aprobación de los gastos del capital mas importantes de las divisiones. • Se crea debido a que es difícil controlar las divisiones de manera de tiempo completo. La carencia del tiempo es la razón de la divisionalizacion en primer lugar, para dar lugar a cada negocio la atención indivisa de un gerente y su unidad. • Señalar los problemas y corregirlos antes de que emerjan como crisis completas.

34. PROBLEMA AL CONCENTRAR EL PODER • Llevan a centralizar el poder en el cuartel general y generar una burocratización mecánica. En casos de corporaciones gigantes resulta en concentrar enormes cantidad de poder en muy pocas manos y generando formalización burocrática. • Favorecen metas económicas excluyendo a las sociales. Es decir que no captan el espíritu de las metas sociales o las ignoran totalmente a favor de las metas económicas.

35. CONCLUSION • La forma divisional tiene un rango mas estrecho de todas las configuraciones, es decir no tiene un ambiente real propio, a lo sumo retrocede a la burocracia mecánica y por lo tanto siempre se ve atraída a formar una estructura integrada. Las ventajas económicas que ofrece reflejan ineficiencias en mercados y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.