Beyond Budgetting

1. Beyond Budgetting Et alternativ til budgettering? En ledelsesfilosofi? En praktisk tilgang til ledelse?

2. Hvad er Beyond Budgetting • BB er ikke et alternativt ledelsesredskab til erstatning af budgettering. Nærmere en filosofi. • BB labelen er i hovedtræk • En teoretisk kritik af budgettering • Case(s) om styring uden budgettering • BB kan delvist baseret på de nævnte cases udvides med • Redskaber, der er entydigt dedikeret, til erstatning af budgettets forsøg på at dække mange formål

3. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 1 • Målsætning • Hæmmes af brug til belønning • Målfastsættelsen er et spil • 20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året. • Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning • Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder

4. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 2 • Planlægning • Wallander • Udgangspunktet er forecasts, der aldrig fanger væsentlige ændringer – jfr Wallander, ergo • Enten trivielt • Eller faretruende forkert • Året er dårligt udgangspunkt • Ofte for sene rapporter • Ofte for meget ændret i forudsætninger • Ofte for lang sigt på udarbejdelsestidspunkt

5. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 3 • Planlægning • KPMG folkene • Brug af BG som mål begrænser værdien til planlægning • Målfastsættelsen er et spil • 20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året. • Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning • Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder • Året som planlægningsperiode er for stift • Ydre rammer ændres for hurtigt til at forudsætningerne holder • Aktuel information får ingen indvirkning • Meget ressourcekrævende • Ingen stordriftsfordele, snarere tvært imod • Ofte 5-8 måneders udarbejdelse

6. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 4 • Dokumentation • KPMG folkene • Brug af BG som mål begrænser værdien som informationskilde • Målfastsættelsen er et spil • Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning • Delegering og Kontrol • KPMG folkene • Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats

7. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 5 • Organisationsprincip og Koordinering • KPMG folkene • BG hæmmer evnen til tilpasning, den væsentligste kilde til succes • Beslutningsretten kommer ikke til front line • Kritikken dog næppe så relevant i danske virksomheder • KPMG folkene • Brug af BG som mål begrænser værdien til koordinering • Målfastsættelsen er et spil • Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning

8. Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 6 • Motivation- og interaktion • Hope & Fraser • Dårlig erstatning for ledelse • For tidskrævende • Uretfærdig • Den enkeltes påvirkning af resultat kan ikke gøres op • Belønning selv når præstation under middel • Ingen varig effekt • Frygt for fejltagelser bliver dominerende • Giver utilsigtet adfærd • Indsats holdes tilbage, når belønningsniveau opgives • Indsats holdes tilbage når max belønning er nået • Kortsigtet adfærd • KPMG folkene • Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats • Ressourcefordeling

9. Cases om styring uden budget1. Svenska Handelsbanken - 1 • Jan Wallander’s bank er udgangspunktet for BB • Mål: profitabilitet, ikke størrelse/ vækst. • Strategier • Decentralisering • Opbygning af selvstændige profitcentre • Begrænsning af koncernstab • Beslutningsret og –pligt til divisionerne og medarbejderne heri (over halvdelen af medarbejderne har ret til selvstændigt at give et lån) • Lave omkostninger • Overskudsdeling • Ens for alle ansatte • Baseret på RELATIV profitabilitet (i forhold til andre banker) • Udbetales ved fratræden. • Efter 25 år (1972 – 1997) opsparet 1,7 mio SEK

10. Cases om styring uden budget1. Svenska Handelsbanken - 2 • Politikker • Ingen budgetlægning • Resultater • Generelt over middel i indtjening • Ofte nr 1 • Sjældent dårligere end nr 3 • Påvirkning af andre virksomheder • Efter bogudgivelse • Budget droppet af IKEA, Volvo, SKF m.fl.

11. Cases om styring uden budget1. Svenska Handelsbanken - 3 • Årsag til at droppe budget • Havde gjort det i lokalbank, der havde udkonkurreret Handelsbanken i lokalområdet • Stor erfaring som konsulent med forecast, men havde oparbejdet skepsis • Altid baseret på historie, hovedantagelser • Samme vejr som i dag • Samme udvikling som i et andet område, der antages forud • Unormale resultater vil nivellere tilbage til normalt • Egentlige trendbrud kan IKKE forudses og overses oftest pga disse antagelser – ubehagelige facts sorteres fra. • Ændringer i mobil telefonmarkedet blev set meget sent i Ericson – 80’erne • Svensk finanskrise overset – Moody gave AAA til hovedbankerne i Sverige lige forud – 90’erne • Budget baseres på forecasts

12. Cases om styring uden budget2. Borealis - 1 • Udgangspunkt • Budget for uaktuelt og ressourcekrævende • Mål for ny økonomistyringsmodel • Bedre præstationsmåling • Decentralisering • Mere simpelt • Mindre ressourcekrævende

13. Cases om styring uden budget2. Borealis - 2 • Målstyring • BSC, også ikke finansielle mål, benchmarking, relative mål • Planlægning og dokumentation • Rullende prognoser, 5 kvartaler, overordnet niveau plus 3 år • Delegering og Kontrol • Koordinering • Mandattilpasning • Kapacitetsstyring/ressourceallokering(decentralisering) • Trend rapportering (små projekter) – løbende måling • Rammemål (AG og NPV , direktion – store projekter) • ABM • Benchmarking • Ressourceallokering • Asset clusters, Return On Capital Employed

14. Cases om styring uden budget2. Borealis - 3 • Ej berørte formål • Informationskilde/dokumentation • Motivation • Resultat • Lavere ressourceforbrug • Mere værdiskabende styring • Tilpasninger • BSC til KPI, tilføjelse af absolutte nøgletal • BG på overordnet niveau • ABM mindre vægt

15. Cases om styring uden budget3. Systematic • Målsætning • BSC • Planlægning • Projektledelse, BSC vurdering af estimeringsevne • Rullende 5 kvartalers budget overordnet • Informationskilde/dokumentation • Vidensregnskab, eksternt hvert 2 år • Kontrol • Kvalitetskontrol på processer, Capability Maturity Model • Motivation • Kapacitetsstyring • Koordinering • Ressourceallokering

16. Alternativ til budget styring - 1 • Overordnet – Wallander • Uddelegering af ansvar • Målstyring • Relative mål • Benchmarking • Andre afdelinger • Andre perioder • Ydre sammenligninger • Små enheder med klare mål og følelse af egen betydning • Motivation, glæde ved at se resultater • Brug common sense – ikke så almindelig endda • Hurtig feed back – action orienteret, hvis noget ej godt nok • Løbende styring – ikke periodevist (år) • Forståelse af årsags virknings relationer i virksomheden

17. Alternativ til budget styring - 2 • Overordnet – Wallander • Bindinger begrænses • Invester så sent som muligt (irreversibel) • Gerne beslutning i flere tempi • Betal evt en præmie for mulighed for at komme ud af investering • Traditionelt er investeringsbeslutninger så tunge, at denne proces ikke er mulig • Strategier • Samme vejr som i går, men • Åbne og opmærksomme øjne • Bestem fravalg • BSC nyttigt, men glem ikke at holde fokus på de fundamentale opgaver i virksomheden og viden om, hvordan de løses

18. Redskaber til løsning af budgettets opgaver • Målsætning • KPI’er helt ud til den enkelte medarbejder • Relative mål • Shareholders Value • Benchmarking • BSC • ABM • Planlægning • Forretningsenheden definerer selv sin aktivitetsplan • Individer definerer i høj grad sin egen aktivitetsplan • Fokus på forandringsparathed • Løbende opdatering • CRM • Kortperiodisk kapacitetsbelægning • Mellemsigtet kapacitetstilpasning • Langsigtet strategisk planlægning

19. Redskaber til løsning af budgettets opgaver • Dokumentation • Enterprisewide Information System • Strategic Enterprice Management • Rolling Forecast • Delegering og Kontrol • Benchmarking • Performancemåling helt adskilt fra planlægning • Hurtig feed back • Organisationsprincip og Koordinering • bilateralt

20. Redskaber til løsning af budgettets opgaver • Motivation • Målopfyldelse (KPI) • Ikke belønning som motivator • Ressourceallokering • Central koordineringsgruppe • Omdrejningspunkt er processer, ikke afdelinger • ABC • Problem manglende viden om værdiskabelse • Evalueringsmodeller