Upravljanje projektima z a prekograni čnu saradnju

1. Upravljanje projektima za prekograničnu saradnju Iskustvo Interreg

2. I Deo: upravljanje, praćenje, administracija i evaluacijaprojekta Koncept projekta i izgradnja partnerstva Montaža projekta Odgovornost partnera Operativne preporuke

3. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Situacija podele • Identifikovati situaciju u pogledu podele teritorije • DAFO • Kvalitativne analize • Stvarno stanje u Kadisu: poteškoće, ali sa izgledima… • Strategija: • Potenciranje kohezije • Kritični sektori • Iskoristiti prekogranični element

4. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Šta je prvo? • Ideja o projektu i partnerstvosu elementikoji se odlikuju uzajamnošću odnosa ŠTA KO Koncept sprovođenja Partnerstvo KAKO

5. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Struktura partnerstva • Ravnoteža između entiteta je fundamentalna. • Od prvog trenutka treba sve da bude jasno svakom entitetu u pogledu odgovornosti i papira koje treba svako da sačini . • Jednostavnost je isplativa od prvog dana • Korektna definicijai ugovor o sistemima upravljanja kojije neizostavan: bez povezivanja ne mogu da funkcionišu. • Izbegavati preklapanja u pravnom smislu kod nadležnostiili kod usluga ilikod ostvarenih aktivnosti (ko šta može da radi…)

6. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Kako identifikovati partnere? • Važno je naći odgovarajuće partnere: • Za aktivnosti koje treba razvijati • Prema stečenom iskustvu u toj oblasti • Prema kontaktima u graničnoj zoni • Prema strateškim potrebama projekta

7. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Kakav tip partnera? • Javni: • Skup opština • Gradske skupštine • Nezavisne institucije (vezane za uprave) • Polu-javni (pri državnim upravama): • Privredni i društveni subjekti • Trgovinske komore • Univerzitet • Ostalo: udruženja, federacije, itd..

8. Koncept projekta i izgradnja partnerstva Kako se gradi partnerstvo? • Dogovorom • Sporazumima o saradnji • Osnova za formalni ugovor

9. Koncept projekta i izgradnja partnerstva DOGOVARANJE • Zašto dogovaranje? • Stepen dogovora u Provinciji Kadis. • Vrste dogovoranja. • Postupak koji se primenjuje. • Prepreke.

10. Montaža projekta Faze lansiranja projekta • PRETHODNA FAZA: PRIPREMA • IDENTIFIKACIJA I OBEZBEĐIVANJESREDSTAVA • DOTERIVANJA • POČETAK • IZVRŠENJE • PRAĆENJE, KONTROLA I EVALUACIJA • PRAVDANJE (TEHNIČKO I FINANSIJSKO)

11. Montaža projekta Kako se gradi projekat? • Usaglasiti sprovođenja. • Tehnička definicija: • zajednička? • sugerisana? • Priručnik za postupanje i za upravljanje: fundamentalni elemenat. • UgovorI o izvršenju.

12. Odgovornost partnera Odgovornost i delokrug upravljanja • Šta treba da se uradi • Definisati sprovođenja koja će realizovati svaki član partnerstva, definišući pritom na opštem nivouodgovornost, obavezei angažmane • Kako treba da se radi • Krozeksplicitne ugovoreidokumentaciju podrškeza početak ostvarivanja predviđenih sprovođenja pomenutim ugovorima

13. Odgovornost partnera Odgovornost, obaveze i angažmani • IEDT- apredUpravnim telom IEDT-a pred partnerima • Partnera pred IEDT- om UPRAVNO TELO IEDT PARTNERSTVO

14. Operativne preporuke Misliti globalno i delovati lokalno • Prepoznavanje realnih potreba • Pretvaranje potreba u projektei metodologije za rešavanje problema • Prezentacija globalnih projekata za sprovođenje • Decentralizacija projekata • Lokalni akteri direktno upravljaju projektima : gradske skupštine, teritorije i privredni i društveni subjekti.

15. Operativne preporuke Misliti globalno i delovati lokalno (II) • Dogovaranje, saglasnost i koordinacija • Uloga IEDT-a: • Nosilac dinamike • Pregovarač • Faktor integracije • Jedinstveni sagovornik • Tehnička pomoć • Intenzivan posao TIC-a

16. II Deo: upravljanje, praćenje, administracija i evaluacija projekta Sistemi upravljanja Sistemi praćenja Administrativni procesi Evaluacija projekta

17. Sistemi upravljanja Definicija sistema • Sistemi treba da budu jednostavni i jasni. • Delokrug rada treba da bude dobro definisan: • Entiteti treba da imaju jasnu sliku o svojoj odgovornosti, saglasno njihovom učešću u projektu. • Sve treba da postoji u pisanoj formi. Iziskuje disciplinu Temeljitije praćenje “tragovi” dokumentacije Agilnost u upravljanju Rigidnost procesa Birokratija Sporo reagovanje na promene

18. Sistemi upravljanja Potreban tim i osoblje (I) • Upravljanje i izvršenje zahteva sposobne osobe i povezane sa ciljevima i zadacima projekta. • Organigram treba da bude u oblikujasnog crteža, sa funkcijama koje treba razviti. • Podela odgovornosti treba da bude ravnomernaizmeđu svih koji učestvuju u projektu. • Stalni kontakt i adekvatna koordinacija suneophodni u svim fazama projekta: upravljanja, izvršenja, administracije i pravdanja.

19. Sistemi upravljanja Potreban tim i osoblje (II) • Važno je identifikovati i imati“napismeno ” prateće funkcije za svaki tim (glavni ilipridruženih partnera), kao ipotrebne profesionalne profile. • Ako ima potrebe, upravni tim glavnog projektantatreba da kombinujesavetei administrativno praćenje projektasa motivacijomi tehničkom pomoći drugimpartnerskim entitetima. • Glavni projektant ne može, niti treba sam da preuzme na sebecelokupan rad partnerskih entiteta: ovo dovodi do kolapsamodela funkcionisanja.

20. Sistemi upravljanja Predložena organizaciona struktura

21. Sistemi upravljanja Procesi upravljanja (I) • Ključno je standardizovati, normalizovatii mehanizovati što je moguće veći broj dokumenata i procesa • Izradu solidnog i dobro strukturiranogPriručnika za upravljanje , kao i protokola za protok informacije. • Stvaranje slikovitog Priručnika za projekat. • Realizacijuzajedničke i specifične obuke za sve entitete koji učestvujuna temu sistema za upravljanje. • Podešavanje, prilagođavanje, ispravljanje shodno evolucijiprojekta. • Ubrzava administraciju i upravljanje projektom. • Štedi novac i vremepartnerskim entitetima i glavnom projektantu. • Olakšava praćenje, kontrolu i evaluacijusprovođenja i zadataka. • Ubrzava funkcionisanjefinansijskog toka: plaćanja i naplate. … Ali zahteva ….

22. Sistemi upravljanja Procesi upravljanja (II) • Važno je imati standardizovanu tehničku i zajedničku dokumentacijuza sve entitete, nezavisno od budžeta o kome se radi i prirode sprovođenja. • “Osnovni dokumenti” projekta (o upravljanju, finansijskoj kontrolii takođe tekući izveštaji, završni izveštaji, itd.) treba da budu usaglašeni između entiteta koji učestvujui glavnog projektanta.Očigledno je da treba poštovati svaku indikaciju ili zahtev koji bi došli od Upravnog tela, a odnose se na ovo. • Nužno je uspostaviti ravnotežuizmeđu “participativnog” modela, gde za sve treba saglasnost svih, i “operativnog” modela, gde jedan entitet određuje korak,a ostali se ograničavaju na ispunjavanja zadataka. • Mogu se koristiti, kao operativni sredstvai: • Podnesci oprojektu i o aktivnosti • Periodični izveštaji o praćenju (ne više od 6 u godini). • Informatički elementi: pregled obračunaili baze podataka

23. Sistemi za praćenje Koncept sistema • Praćenje je fundamentalni element nekog projekta. • Treba utvrditi pouzdane, objektivne i proverljive pokazatelje za svaki zadatak i aktivnost. • Ne više od 10-15 ključnih pokazatelja za “okvir za rukovođenje praćenjem”. • Informacija treba da bude dostupna svakom partnerskom entitetu svakog momenta. • Dovoljno je koristiti jednostavni obračunski pregledili bazu podatakaza čuvanje i korišćenje ove informacije. • Veoma je važno utvrditi “pragove” na osnovu kojih će se moćireagovatina neko događanje ili poteškoću

24. Sistemi za praćenje Primer “okvira za rukovođenje” Najavažniji zadaci su onikoji mogu da “zaustave” izvršenje projekta Važno je dobijati redovne merne podatke o napretkuprojekta Treba izabratinajavažnije aktivnosti

25. Sistemi za praćenje Funkcionisanje sistema • Funkcionisanje sistema više zavisi oduključenosti ivolje ljudinego odnjegovog dobrog koncepta ili od tehnologije koja se koristi. • Važno je imati “zamenu”za sistem: treba da bude korisnoza izvršenje zadatakada se ne odgovara samo jednoj volji za kontrolom. • Veoma je važno predvidetiŠTA I ZAŠTOtrebadoneti odgovarajuću odlukuako seotkrijeneki poremećaj u razvoju projekta. • Kritični elementi su: • Ciljevi realizacije i rezultati • Finansijska potrošnja • Predviđeni i stvarni rokovi sprovođenja

26. Administrativni procesi Globalni prikaz procesa • Mehanizacija i standardizacijaigraju kritičnu ulogu uovom polju. • Procesi treba da imajukonačne rokoveod samog početka projekta • A realne imajući u vidupostupke koje treba primeniti • Utvrditi jasne i u vremenu dobro raspoređene rokove • Izuzeci su izuzeci, a ne pravilo funkcionisanja:u ovom polju, fleksibilnost ne sme da znači “sve može” • Zatvaranje projekta treba da se pripremi dovoljno vremena unapred.U tu svrhu biće potrebno da se naprave specifični protokoli. Ako se ne postupi na ovaj način, biće to proces koji će oduzeti mnogo vremena za upravljanje i administraciju.

27. Administrativni procesi Karakteristike procesa (I) • Dokumentacija treba da bude jednostavna za ispunjavanje • Bolje je uložiti vreme u prvo potvrđivanje negoposle svako ispravljatipojedinačno • Može se dostići ušteda od 30% vremena i novcasa dobrim prvim – osnivačkim sastankom • Važno je ostaviti u pisanoj formi sve što se događa u svakom trenutkus ciljem da se greške ne ponove ii da se stvori “know-how” za potrebe projekta

28. Administrativni procesi Karakteristike projekta (II) Pravi se detaljan opiskako se ispunjava dokumentacija

29. Administrativni procesi Karakteristike procesa (III) • Veoma je važno dokumentovati svekorake koji se čineu aspektima poput: • Promene budžeta; • Promene u dodeli zadataka; • Promene pokazatelja; • itd.; …da se ne bi izgubio trag svake promene koja se desila. • Glavni projektant treba da bude svestanadministrativnog rada koji mu predstoji (koordinacija sa partnerima; dijalog sa Upravnim telom,…). To je posaokoji je veoma odgovoran. • Treba učiniti naporda se naprave protokolio čuvanju i arhiva dokumenata.

30. Administrativni procesi Karakteristike procesa (IV) • Potvrđivanja iziskuju konačan i čvrst rok:disciplina je nužna u pogledu ovog aspekta. • Administrativni proces potvrđivanja mora biti veoma jasan: • Šta može, a šta ne možeda obuhvati • Koja su dokumenta neophodna • Kada se može potvrditi neki trošak, a kada ne • itd. • Ova faza jede vreme: manje ako se prethodno obavio dobar posao; više ako treba stalno rešavatidogađanja u dokumentacijipartnera ili samog glavnog projektanta.

31. Administrativni procesi Karakteristike procesa (IV) • Ispunjavanje dokumenata zanjihovo potvrđivanjetreba da bude veoma dobro objašnjeno: da može svakom da posluži i da se zna šta trebauključiti u svako polje. • Bilo kakvo “tumačenje” ovih dokumenataiziskuje prethodnu konsultaciju sa Tehničkim sekretarijatom programa ili Upravnim telom.

32. Evaluacija projekta Evaluacija: mehanizam upravljanja • Ovo je fundamentalno da bi se realni domet projekta sagledao. • Njegovo postojanje i efektivnosttemelje se na konceptui korišćenju sistema za praćenje projekta. • Njegov koncept je veoma važan • Omogućava da se napravi kritička analizapostignutog: kako i zašto su ostvareni rezultati (ili nisu). • Važno je učešćeentitetau sagledavanju evaluacije ; treba preneti pozitivan element poboljšanja, a ne doživeti je kao kontrolu ili inspekciju.

33. Evaluacija projekta Evaluacija:interna procedura • Važno je kombinovatikvantitativnu analizu sa kvalitativnom. • Kvantitativna: • Realizacija i postignuti rezultati. • Utrošak budžeta:stepen efikasnosti i uspešnosti. • Kvalitativna: • Partnerski odnosi. • Stečeno znanje: administrativni procesi; tehničke akcije; itd. • Evaluacija omogućava poboljšanje samog projekta,ali što je još važnije, utiče na poboljšanje i svih budućih projekata.

34. Evaluacija: sredstva • Glavna sredstva evaluacije su: • Lični kontakti, sastanci sa: glavnim upravnim timom; sa stručnim timovima partnera ; sa licima koja su korisnici. • Upitnici o stepenu zadovoljstva i/ilipraćenja: kratki upitnici sa zatvorenim pitanjima, ne više od 10/15. • Potrošeni budžeti i ostvarena potvrđivanja u okviru projekta. • Pokazatelji sistema praćenja: okvira za rukovođenje; ciljevievaluacije • Zanimljivo je imati pomoć spoljau trenutku kada treba napravitianalizu evaluacije: omogućava da se uključi perspektiva koja je drugačija od one u analizi.