Portrait du CSSS Jardins-Roussillon Situation avant le mécanisme d’accès

2. Portrait du CSSS Jardins-Roussillon • Situation avant le mécanisme d’accès • Introduction du mécanisme d’accès • Révision de notre organisation du travail • Défis pour 2008-2009

3. Situé en Montérégie • Population : 189 000 • 3 territoires de CLSC : Châteauguay, La Prairie et Jardin-du-Québec • 3 centres d’hébergement : Châteauguay, La Prairie et St-Rémi • 1 hôpital : Hôpital Anna-Laberge226 lits de courte durée

4. 5 salles d’opération • 52 intervenants • 19 chirurgiens • 7 gynécologues • 5 anesthésistes

7. Couverture en anesthésie (médecins remplaçants) • Planification à court terme (difficulté à faire le pré booking à 3 mois) • Annulations fréquentes de priorités opératoires • Insatisfaction générale

8. Sous utilisation des équipes au bloc opératoire • Recul du niveau de production au cours des dernières années • Diminution du taux de rétention en chirurgie

9. Hors délai • Cataractes 112 cas (15% des cas en attente) • Hanche 11 cas (29%) • Genou 31 cas (46%) • Chirurgie avec hospitalisation 69 cas (29% plus d’un an) • CDJ 250 cas (25% plus d’un an)

10. Éléments favorables au changement • Disponibilité de ressources compétentes • Consensus à l’effet qu’il fallait agir

12. Volonté d’améliorer l’accessibilité à des services de qualité • Positionnement clair en faveur d’une mise en priorité des opérations sur la base des délais et des listes d’attente

13. Nomination d’un responsable du mécanisme d’accès à la DGAC en lien avec la DSPAM • Élaboration d’un plan de communication • Optimisation de nos ressources

14. Mobilisation du personnel et du corps médical • Révision de nos processus

15. Sensibiliser un maximum d’acteurs au mécanisme d’accès à ses impératifs et aux enjeux pour l’organisation • Obtenir l’adhésion aux changements préconisés et le support nécessaire à la mise en place des changements • Refléter la gouverne dans ce dossier Plan de communication

16. Identification des clientèles Plan de communication

17. Comité de coordination du bloc opératoire • Présentation des statistiques des 2 dernières années • Recherche de solutions/meilleures pratiques • Réaménagement des plages opératoires (ORL, gynécologie, urologie) • Consensus sur les priorités à maintenir en situation d’annulation • Consensus sur les priorités à accorder en situation d’ajout Optimisation de nos ressources

18. Orthopédie (PTH-PTG) • Implication du chef de département et des anesthésistes • Offre de plages supplémentaires le samedi • Affectation du personnel en salle sur une base volontaire • Coordination avec les unités de soins, les services de réadaptation, le service d’admission et les soins à domicile • 2e offre – Corridors de service à l’externe Optimisation de nos ressources

19. Résultats en orthopédie PTH PTG

20. Révision complète de nos processus Ophtalmologie • Recherche de solutions novatrices • Inventaire des meilleures pratiques (Canada et autres pays) • Évaluation du continuum de soins complet

21. Ophtalmologie • Dotation d’une 2e salle de chirurgie de la cataracte à compter de la mi-janvier avec pour cible 35 interventions par jour • Ajout de plages opératoires • Introduction d’infirmières auxiliaires • Rehaussement de la capacité d’espace de recouvrement • 2e offre – 35 patients référés à l’interne Optimisation de nos ressources

22. Toujours se questionner • S’assurer que l’exécution d’une tâche est toujours faite par l’intervenant ayant la compétence minimale requise en regard de la qualité désiré

23. Résultats en ophtalmologie L’Hôpital Anna-Laberge présente l’une des salles d’opération les plus efficientes au Québec pour les chirurgies de la cataracte (35 cataractes par jour)

24. Volonté claire de la direction • Continuité dans le message • Participation des différents acteurs (MD, autres professionnels, commis) • Actualisation rapide des décisions • Cibles et suivis périodiques Mobilisation du personnel et du corps médical

25. Suivi des opérations et rétroaction au quotidien sur la base des cibles (volumes, délais, inscriptions) • Suivi périodique • Comité de coordination du bloc • Comité de direction clinique • Exécutif du CMDP • Comité ressources financières • Conseil d’administration Mobilisation du personnel et du corps médical

26. Politiques et règlements du bloc opératoire • Communications aux patients • Rapprochement de l’admission au bloc • Outils de validation SIMASS, Opéra, Hélios, outil de programmation Révision de nos processus

27. Étendue du processus aux autres types de chirurgie • Équité dans l’octroi des priorités opératoires • Desserte élargie en orthopédie • Croissance de la demande • Disponibilité des ressources humaines et matérielles • Mobilisation du personnel

28. Cette nouvelle approche nous permettra : • d’utiliser nos ressources professionnelles au maximum; • d’optimiser les ressources infirmières; • de valoriser l’expertise des différents intervenants; • de diminuer notre coût par cas; • de baisser nos listes d’attente tant en clinique qu’en chirurgie; • de créer une rétention de la clientèle de notre région; mais surtout d’offrir une solution innovatrice à la population du CSSS Jardins-Roussillon qui sera fière de nous voir utiliser efficacement notre système de santé

29. Merci !