Programa de certificación de Green Belts

1. Seis Sigma Programa de certificación de Green Belts IV. Seis Sigma - Análisis P. Reyes / Octubre de 2007

2. Llenar columnas del FMEA Hasta sol. Propuesta y comprobar causas con Pruebas de Hipótesis

3. Seis Sigma - Análisis FMEA Identificación de causas potenciales A. Análisis exploratorio de datos B. Pruebas de hipótesis

4. ¿ Qué es el FMEA? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: • Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. • Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. • Documentar los procesos con los hallazgos del análisis. • Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

5. Tipos del FMEA • AMEF de concepto (CFMEA) • A nivel de sistema, subsistema y componente • AMEF de diseño (DFMEA) • AMEF de Proceso (PFMEA) • AMEF de maquinaria (como aplicación del DFMEA)

6. Tipos de FMEAs • FMEA de Diseño (AMEFD), su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos o servicios, para corregir las deficiencias de diseño. • FMEA de Proceso (AMEFP), su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción o prestación del servicio.

7. Salidas del FMEA de Proceso • Una lista de modos potenciales de falla • Una lista de Caracteríticas críticas y/o significativas • Una lista de características relacionadas con la seguridad del operador y con alto impacto • Una lista de controles especiales recomendados para las Características Especiales designadas y consideradas en el Plan de control

8. Salidas del FMEA de Proceso • Una lista de procesos o acciones de proceso para reducir la Severidad, eliminar las causas de los modos de falla del producto o reducir su tasa de ocurrencia, y mejorar la tasa de Detección de defectos si no se puede mejorar la capacidad del proceso • Cambios recomendados a las hojas de proceso y dibujos de ensamble

9. FMEA de Proceso - PFMEA

11. Modelo del PFMEA – Paso 1 • Identificar todos los requerimientos funcionales dentro del alcance • Identificar los modos de falla correspondientes • Identificar un conjunto de efectos asociados para cada modo de falla • Identificar la calificación de severidad para cada conjunto de efectos que de prioridad el modo de falla • De ser posible, tomar acciones para eliminar modos de falla sin atender las “causas”

12. Modelo de PFMEA – Paso 1 • Modos de falla potenciales • No funciona • Funcionamiento parcial / Sobre función / Degradación en el tiempo • Funcionamiento intermitente • Función no intencionada • Los modos de falla se pueden categorizar como sigue: • Manufactura: Dimensional fuera de tolerancia • Ensamble: Falta de componentes • Recibo de materiales: Aceptar partes no conformes • Inspección/Prueba: Aceptar partes equivocadas

13. Modelo de PFMEA - Paso 1 • Efectos de las fallas potenciales (en usuario final) • Ruido • Operación errática • Inoperable • Inestable • Apariencia mala • Fugas • Excesivo esfuerzo • Retrabajos / reparaciones • Insatisfacción del cliente

14. CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Calif. Peligroso sin aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 10 Peligroso con aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 9 Muy alto El producto / item es inoperable ( pérdida de la función primaria) El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8 Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7 Modera do Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto 6 Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo . 5 Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4 Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3 Muy menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%) El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación 2 Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1

15. Modelo de PFMEA – Paso 2 • Paso 2 identificar: • Las causas asociadas (primer nivel y raíz) • Su tasa de ocurrencia • La designación apropiada de la característica indicada en ola columna de clasificación • Acciones recomendadas para alta severidad y criticalidad (S x O) así como la Seguridad del operador (OS) y errores de proceso de alto impacto (HI)

16. Modelo de PFMEA – Paso 2 Causa/Mecanismo potencial de falla • Describe la forma de cómo puede ocurrir la falla, descrito en términos de algo que puede ser corregido o controlado • Se debe dar priorioridad a rangos de prioridad de 9 o 10

17. Efecto(s) Potencial(es) de falla • Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla • Efectos Locales • Efectos en el Área Local • Impactos Inmediatos • Efectos Mayores Subsecuentes • Entre Efectos Locales y Usuario Final • Efectos Finales • Efecto en el Usuario Final del producto o Servicio

18. Probabilidad Indices Posibles de falla ppk Calif. Muy alta: Fallas persistentes < 0.55 10 50 por mil piezas > 0.55 9 Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8 10 por mil piezas > 0.86 7 Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4 Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas > 1.20 3 0.1 por mil piezas > 1.30 2 Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas > 1.67 1 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP 100 por mil piezas

19. Detecciòn Criterio Tipos de Inspección Métodos de seguridad de Rangos de Detección Calif A B C Casi imposible Certeza absoluta de no detección X No se puede detectar o no es verificada 10 Muy remota Los controles probablemente no detectarán X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar 9 Remota Los controles tienen poca oportunidad de detección X El control es logrado solamente con inspección visual 8 Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detección X El control es logrado solamente con doble inspección visual 7 Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP 6 Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación 5 Moderadamente Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste) 4 Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar X X Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante 3 Muy Alta Controles casi seguros para detectar X X Detección del error en la estación (medición automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante 2 Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto 1 Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP

20. Causas probables a atacar primero

21. Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo) Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

22. Causas probables a atacar primero

23. Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs • Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. • Describir la acción adoptada y sus resultados. • Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseño

25. Ejemplo de AMEFP

26. Identificación de causas potenciales Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz

27. Tormenta de ideas • Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. • Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado • El problema a analizar debe estar siempre visible • Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas • Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

28. Tormenta de ideas • Permite obtener ideas de los participantes

29. Diagrama de Ishikawa • Anotar el problema en el cuadro de la derecha • Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a: • Medio ambiente • Mediciones • Materia Prima • Maquinaria • Personal y • Métodos o • Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

30. Diagrama de causa efecto • Divide los problemas en partes más pequeñas • Muestra las causas potenciales de manera gráfica • También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s. • Muestra como interactúan las diversas causas • Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

31. Diagrama de Ishikawa

32. Perdida de mercado debido a la competencia Programación deficiente No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ Influencia de la situación econ del país Falta de control de inventarios en compras No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. No hay control de inv..... En proc. Constantes cancelaciones de pedidos de marketing Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Capacidad instalada desconocida Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Marketing no tiene en cuenta cap de p. Altos inventarios Duplicidad de funciones Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Compras aprovecha ofertas Mala prog. De ordenes de compra Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa No hay com..... Entre las UN y la oper. No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras Falta de comunicación entre las unidades del negocio Diagrama de relaciones

33. ¿Que nos puede provocar Variación de Velocidad Durante el ciclo de cambio en la sección del Embobinadores? Bandas de transmisión Dancer 13/0 2/1 Taco generador del motor Empaques de arrastre 2/4 1/1 Causas a validar Poleas guías Presión de aire de trabajo 0/4 0/3 Presión del dancer Drive principal 1/2 5/2 Mal guiado Voltaje del motor 5/1 4/1 Sensor de velocidad de línea 1/4 Ejes principales 1/5 Entradas Causa Salidas Efecto Sensor circunferencial 1/4 1/5 Poleas de transmisión

34. Driver Means not clearly defined Plan not In = 3 Out = 2 integrated Communica- tion issues In = 2 Out = 4 within the group In = 1 Out = 3 Fast new product introductions stretch resources In = 1 Out = 2 No strong commitment to the group In = 2 Out = 0 Capacity may not meet needs Planning In = 5 Out = 1 approach not Outcome standardized In = 0 Out = 5 External Lack of Driver factors impact time and implemen- resources tation In = 5 Out = 0 In = 0 Out = 2 ¿Qué datos son necesarios para identificar las cuasas raíz? Diagrama de Interrrelaciones Permite al equipo identificar y clasificar las relaciones de causa y efecto que existe entre las variables

35. Meta Medio Meta Medio Medio Meta Medios Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Medios o planes Diagrama de árbol o sistemático Segundo nivel Cuarto nivel Tercer nivel Primer nivel

36. Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED ¿Cómo? ¿Cuándo? Filmar la preparación 5- 12 - Mar-04 Preparación para el SMED Analizar el video 10 y 17 –Mar-04 Describir las tareas 17- Mar-04 Separar las tareas 17- Mar-04 ¿Objetivo? Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa Elaborar lista de chequeo 2- Mar-04 Implantar el Sistema SMED Producto DJ 2702 Realizar chequeo de funciones 24- Mar-04 Analizar el transporte de herramientas y materiales 24- Mar-04 Analizar las funciones y propósito de c/operación 12 - Abr- 04 ¿Qué? Fase 2: Conversión de preparación interna en externa Convertir tareas de prepa- ración interna a externas 15 –Abr - 04 Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED. Realización de operaciones en paralelo. 5 –May -04 Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación. Uso de sujeciones funcionales. 19– May -04 Eliminación de ajustes 12- May -04 19

37. Selección de posibles causas • El equipo discute la lista de causas de alta prioridad y decide cuáles son las más importantes (5 a 7). • El equipo se cuestiona lo siguiente: • ¿Es una causa? (¿no una solución?) • ¿Podemos hacer algo respecto a la causa? • ¿Estamos seguros que ésta cambiará el efecto? • ¿Estamos de acuerdo? Causas 1. ________ 2. ________ 3. ________ 4. ________ 5. ________

38. Verificación de posibles causas • Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H: • Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa. • Seleccionar la manera que: • represente la causa de forma efectiva, y • sea fácil y rápida de aplicar.

39. Calendario de las actividades

40. Verificación de posibles causas • Antes de invertir tiempo y dinero en la implementación de una mejora para “contrarrestar” una causa, asegurarse que la causa sea real. • Estar completamente convencido que la causa es la verdadera culpable del efecto indeseable.

41. IV A 1. Estudios Multivari

42. Estudios Multivari • La carta multivari permite analizar la variación dentro de la pieza, de pieza a pieza o de tiempo en tiempo • Permite investigar la estabilidad de un proceso consiste de líneas verticales u otro esquema en función del tiempo. La longitud de la línea o del esquema representa el rango de valores encontrados en cada conjunto de muestras

43. Estudios Multivari • La variación dentro de las muestras (cinco puntos en cada línea). La variación de muestra a muestra como posición vertical de las líneas. E S P E S O R Número de subgrupo

44. Estudios Multivari • Ejemplo de parte metálica Centro más grueso

45. Estudios Multivari • Procedimiento de muestreo: • Seleccionar el proceso y la característica a investigar • Seleccionar tamaño de muestra y frecuencia de muestreo • Registrar en una hoja la hora y valores para conjunto de partes

46. Estudios Multivari • Procedimiento de muestreo: • Realizar la carta Multivari • Unir los valores observados con una línea • Analizar la carta para variación dentro de la parte, de parte a parte y sobre el tiempo • Puede ser necesario realizar estudios adicionales alrededor del área de máxima variación aparente • Después de la acción de mejora comprobar con otro estudio Multivari

47. Cartas Multivari • Su propósito fundamental es reducir el gran número de causas posibles de variación, a un conjunto pequeño de causas que realmente influyen en la variabilidad. • Sirven para identificar el patrón principal de variación de entre tres patrones principales: • Temporal: Variación de hora a hora; turno a turno; día a día; semana a semana; etc. • Cíclico: Variación entre unidades de un mismo proceso; variación entre grupos de unidades; variación de lote a lote.

48. 7A1. Cartas Multivari • Posicional: • Variaciones dentro de una misma unidad (ejemplo: porosidad en un molde de metal) o a través de una sola unidad con múltiples partes (circuito impreso). • Variaciones por la localización dentro de un proceso que produce múltiples unidades al mismo tiempo. Por ejemplo las diferentes cavidades de un molde • Variaciones de máquina a máquina; operador a operador; ó planta a planta

49. Cartas Multivari • Ejemplo: Se toman 3 a 5 unidades consecutivas, repitiendo el proceso tres o más veces a cierto intervalo de tiempo, hasta que al menos el 80% de la variación en el proceso se ha capturado. A 1 2 3 4 5 27 28 29 30 31 55 56 57 58 59 VARIACIÓN POSICIONAL DENTRO DE LA UNIDAD

50. Cartas Multivari • Ejemplo: (cont...) B 1 2 3 4 5 27 28 29 30 31 55 56 57 58 59 VARIACIÓN CÍCLICA DE UNIDAD A UNIDAD