ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ

1. ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ Doç. Dr. Berat Bir

2. Yönetim Nedir? • Süreç olarak; birtakım faaliyet ve fonksiyonları • Sanat olarak; bir uygulamayı • Bilim olarak; sistemli ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. • İşlerin insanlar aracılığı ile yaptırılması sanatıdır (Mary Parker Follet) • Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için insan ve fiziksel kaynaklarını en etkin ve düzenli bir biçimde sağlayan, yerleştirilmesini ve kullanımını koordine eden, onu çevresi ile dinamik bir denge içinde tutabilen bir süreçdir.

3. İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarının yerine getirilmesidir.

4. Tarihsel Süreçte Yönetim • Klasik Yönetim Anlayışı • Neo-Klasik Yönetim Anlayışı • Davranışsal Yönetim Anlayışı • Modern Dönem ve Durumsallık Yönetim Anlayışı • Post Modern Dönem

5. Çağdaş Yönetim Modelleri • Amaçlara Göre Yönetim • Performans Yönetimi • Stratejik Yönetim • Futuristik Yönetim • Değişim Mühendisliği • Toplam Kalite Yönetimi • Benchmarking(Kıyaslama) • İnsan Kaynakları Yönetimi

6. Amaçlara Göre Yönetim • 1954/ Peter Drucker • Yöneticiye, işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaaliyet planları hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir.

7. Bir organizasyonda üst ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir.

8. Bir Süreç Olarak AGY • Amaçların belirlenmesi • Faaliyet planlaması • Kendi kendini kontrol • Periyodik değerlemeler

9. Amaçların Belirlenmesi • Kurumsal/ Birimsel/ Bireysel • SMART Tekniği • Uzun/Orta/Kısa dönemli • Katılımcı

10. Faaliyet Planlanması • Faaliyetlerin, nasıl, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılacağı kararlaştırılır • Yönetici sadece söylenileni yapan değil, bizzat bu süreçte yer alan kişidir.

11. Kendi Kendini Kontrol/Uygulama • Planları uygulamaya koymak ile amaçlara ulaşmak arasındaki bağlantıyı sağlar. • Yöneticiler daha önce belirlenen amaçlara ulaştıracak kararları bu safhada almakta, uygulamayı izlemekte, uygulamadan gelen sonuçlara göre kendi kendilerini kontrol etmekte, amaçlar doğrultusunda sapmaları belirlemekte ve bunları giderici yeni kararlar almaktadır.

12. Periyodik Değerlendirmeler • Belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesidir. • Ast ile üst birlikte, ast'ın amaçlarını ve ulaşılan sonuçları gözden geçirirler. Üst buna dayanarak ast hakkında değerleme yapar. • Bu değerleme ödüllendirme, eğitim vs. gibi alt sistemlere input oluşturur.

13. AGY Modelinin Yararları • Hiyerarşik organizasyon yapılarına canlılık getirir. Bu canlılık, organizasyon mensuplarının organizasyon faaliyetlerine kişisel olarak katılmalarını sağlamakla elde edilir. Böylece bu yapıların daha etkin çalışmasını sağlayacak bir ortam yaratılmış olur. • Planlama ve kontrol fonksiyonlarını daha işler hale getirmektedir. AGY nereye nasıl ulaşılmak istendiğini ayrıntıları ile belirttiğinden kontrol kolaylaşmış ve otoriter olma özelliğini kaybetmiştir. AGY kontrol için daha açık ve seçik standartlar getirmektedir.

14. Yöneticilerin kendi kendilerini kontroluna olanak sağlar. Yönetici hangi sonuçlara ne zaman ulaşması gerektiğini bildiğinden, faaliyetlerini düzenlemesi üstlerin uyarılarına daha az bağlıdır. Amaçların belirlenmesindeki ortak çalışma dolayısıyle ast ve üst'ün birbirlerinden ne beklediklerini açık ve seçik olarak belirlemelerini sağlar. Bu çatışma ve anlaşmazlıkları azalttığı gibi, değerlemede de daha objektif bir temel sağlar. Yöneticileri planlama yapmaya zorlar. Sorunların daha kolay ve zamanında teşhisini sağlar.

15. Performans Yönetim Sistemi • Performans yönetimi çalışanların en iyi iş performansını gösterebilecekleri bir çalışma çevresi oluşturma sürecidir. • Bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme / onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır.

16. İyi bir performans yönetiminin var olması, çalışanların; • Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu, • Şu anda ne yapmaları gerektiğini, • Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir.

17. İyi Bir Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri • Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker. • Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme sağlar. • İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmesini sağlar. • Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar. • Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür. • Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu vurgular. • İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.

18. Performans Yönetim Sisteminin Amaçları • Çalışanların, hem bireysel olarak hem de takım halinde, firma süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır. • Organizasyonun performansında kalıcı gelişmeler elde etmek. • Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye açık, kaliteli personelle daha verimli bir çalışma ortamı yaratmak. • Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak.

19. Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak. • Çalışanların performanslarını izleyerek objektif bir ölçme değerlendirme yapmak. • Çalışan performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak. • Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek.

20. Performans Yönetim Sisteminin Yararları • Çalışan, kendisinden tam olarak ne beklenildiğini bilir. • Çalışan, verilen hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir. • Çalışan, yöneticisiyle şimdiki durumunu, gelecekteki gelişimini ve eğitim ihtiyaçlarının ne olduğunu tartışır. • Çalışan kendi gelişim düzeyini belirler

21. Yönetici Açısından; • Çalışandan ne beklenildiğini açıkça ifade edebilir. • Çalışanın performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir. • Çalışanın yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar. • Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar. • Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.

22. Organizasyon Açısından; • Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere entegrasyonunu sağlar. • Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar. • Kariyer planlamasına olanak verir.

23. Performans Yönetim SistemininAşamaları • Hedef Belirleme: Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi. • Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflereyönelik ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelişmesi gereken yönlerin belirlenmesi. • Değerlendirme: Kişisel iş sonuçlarının ve yeterliliklerin değerlendirilmesi. • Gelişim Planlama: Gelişmesi gereken yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının hazırlanması.

24. Hedeflerin Belirlenmesinde Göz Önünde Bulundurulması Gereken Unsurlar • Şirket stratejik hedefleri • Şirket veya departman kısa dönem hedefleri • Pozisyonun temel sorumlulukları • Yöneticinin hedefleri • Mevcut standartlar • Çözülmesi gereken problemler • Değerlendirilmesi gereken fırsatlar

25. Hedef Belirleme Örnekleri • PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı, Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi vs. • ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik maliyeti, Hurda oranı vs. • KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs. • KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı vs. • MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti, Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs.

26. Stratejik Yönetim • Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.” (John,Bryson,1988) • Bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder.” (Barry, 1986) • Stratejik yönetimin asıl amacı; stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir.

27. Sürekli geleceğe bakan, • Çevredeki, tüketici ve toplum tercihlerindeki ve teknolojideki rekabet ve kamu yararına olabilecek değişimleri önceden gören ve analiz eden, • Kurum ve kuruluşların mevcut ve gelecekteki konumunu, hedefini ve kalıcı başarısını sağlayacak önlemleri, yol haritasını belirleyen, planlayan, yönlendiren ve uygulayan bir yönetim modelidir.

28. Stratejik Yönetim Şu Sorulara Cevap Verir; • Strateji NE’ dir? • Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır? • Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır? • Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir? • Stratejiler NASIL oluşturulacaktır? • Stratejiler KİM (ler) tarafından oluşturulacaktır?

29. Stratejik Yönetim Aşamaları • Stratejilerin Geliştirilmesi ve Planlama • Stratejilerin Uygulanması • Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi

30. Igor Ansoff’un Geliştirdiği Stratejik Başarı Paradigması • Bütün organizasyonlar için geçerli evrensel bir başarı formülasyonu bulunmamaktadır. • Organizasyonun dış ve iç çevresinin analizi (SWOT analizi), başarılı stratejiler oluşturmak için son derece önem taşımaktadır. • Organizasyonda strateji optimizasyonu için oluşturulan stratejilerin, organizasyonun dış ve iç çevresine uyumlu olması gerekir. • Organizasyonda strateji optimizasyonu için yönetimin de etkin olması gerekir. • Yönetimde yetkinlik için lider ve yöneticilerin organizasyonun sosyolojik, psikolojik, siyasal ve antropolojik çevresini tanımaları şarttır.

31. Küçülme kararları Kurum kültüründe köklü değişim kararları Outsourcing kararları E-dönüşüm projeleri Yeni marka oluşturma kararları Joint-venture kararları Yeni faaliyet alanlarına girme kararları Yeni şirketler oluşturma kararları Yatırım kararları Yeni pazarlara girme kararları Stratejik ürün geliştirme kararları Birleşme ve satın alma kararları Stratejik Yönetimin Uygulandığı Alanlar

32. Program Dizaynı Dış Çevre Analizi Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi İç Çevre Analizi Kurumun Zayıf ve Güçlü Yönlerinin Belirlenmesi Misyon Bildirisinin Oluşturulması Amaçların Tesbiti Aksiyon Planının Oluşturulması Programın Uygulanması Gözden Geçirme ve Değerlendirme Stratejik Planlama

33. STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇ AKIM ŞEMASI

34. ORGANİZASYONLARDA STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

35. SWOT ANALİZİ

36. ORGANİZASYONDA İÇ DURUM ANALİZİ • Organizasyonun güçlü olduğu yönler • Organizasyonun zayıf olduğu yönler • Organizasyon imajı ve kültür • Organizasyon yapısı, sistemi ve süreçleri • Organizasyonda insan kaynakları • Ürün ve hizmet kalitesi ve maliyeti • Organizasyonda teknoloji • Performans durumu

37. ORGANİZASYONDA DIŞ DURUM ANALİZİ • Piyasa yapısı • Piyasadaki rekabet yapısı • Teknoloji • Müşteri gruplarının ihtiyaçları vebeklentileri • Demografi • Makro ekonomik yapı ve ekonomik istikrar • Politik karar alma süreci ve politik istikrar

38. VİZYON BİLDİRİSİ • Organizasyonun gelecekte ulaşmak istediği nokta veya hedefler • Gelecekte gerçekleştirilebilecek ideal hedefler • Vizyon için zaman planlaması

39. MİSYON BİLDİRİSİ • Organizasyonun varlık nedeni • Organizasyonun başarmak istediği amaç ve hedefler • İş bölümü ve görev tanımları

40. DEĞERLER VE AHLAK BİLDİRİSİ • Organizasyon içindeki değerler, ilkeler ve ahlaki kurallar • Organizasyonun dış değerlere ve ahlaka bakışı (Sosyal sorumluluk) • Organizasyonun global değerlere bakışı

41. ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL SAĞLAMLIK VE GÜÇLÜLÜK FAKTÖRLERİ • Önemli alanlarda organizasyonun yetenek durumu • Yeterli finansal kaynaklara sahip olma • İyi bir lidere sahip olma • Ölçek ekonomileri • Güçlü dış rekabet baskısından uzak olma • Uygun teknolojiye sahip olma • Reklam kampanyalarının başarılı olması • Yeni ürün geliştirme ve keşfetme becerisi • Başarılı yönetim • Yeterli tecrübe • İmalat alanında yeterlilik ve başarı • Süper teknolojik beceri • Diğer faktörler

42. ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL ZAYIFLIK VE YETERSİZLİK FAKTÖRLERİ • Organizasyonda stratejik bir hedefin olmaması • Demode olmuş araç ve gereçlere sahip olma • Yönetimde yetersizlik ve başarısızlık • Başarı için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmama • Stratejinin izlenmemesi • Araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi • Zayıf piyasa imajı • Dağıtım ağının yetersiz olması • Ortalama satış ve pazarlama standardının altında bulunma • Stratejide gerekli değişiklikleri yapma için yeterli finansmana sahip olmama • Rakiplere oranla yüksek birim maliyetlerine sahip olma • Diğer faktörler

43. ORGANİZASYONDA POTANSİYEL DIŞSAL FIRSATLAR • Mevcut müşteri grubu dışında ilave müşteri gruplarına mal ve hizmet sunma fırsatı • Yeni piyasalara girme fırsatı • Daha geniş müşteri kesimlerinin bulunması; ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı • Benzer yeni ürünler sunma fırsatı • Cazip yeni dış piyasalarda iş imkanının olması • Piyasa payının hızla artması • Diğer faktörler

44. Futuristik Yönetim • Hızla değişen ve girdaplı ortamlarda, değişimden etkilenmiyen, güvenilir yönetim tekniklerinin bulunması ve uygulanmasıdır. • Geleceğin sosyal, ekonomik ve politik dünyasında geçerli olacak kural, değer ve becerileri esas alan yönetim teknolojilerini ve süreçlerini oluşturmak olarak düşünülmelidir.

45. Kısaca; Sektörlerin geleceğini etkileyecek ve belirleyecek olan küresel ölçekteki temel değişim eğilimlerini göz önüne alarak, sıra dışı düşünme ve davranma, sektörün norm ve kurallarını aşmaya yönelik bir yönetim modeli oluşturmaktır.

46. Değişim hızlarında artış Yoğunlaşan rekabet İşletmeciliğin Küreselleşmesi Teknolojik Değişimdeki Kapsam ve Derinlik Stratejik Kaynaklarda Yetersizlikler İş Gücünün Değişen Yapısı Endüstriyel Katma Değerden Enformatik Katma Değere Kayış Kararsız Pazar ve Ekonomi Koşulları Sivil Kuruluşların Artan Talepleri Yönetim Çevrelerinin Yapısında Artan Karmaşıklık Geleceği Belirleyen On Temel Megatrend

47. Futuristik Yönetimin Temel Prensipleri İş Bölümü Sorumluluk Yetki Delege Etme Kumanda Birliği Kontrol Alanı Yetki Aktarımı

49. Değişim Mühendisliği • İşletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. • Süreç yenileme, süreçlerin yeniden yapılandırılması olarak da isimlendirilir.

50. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde, köklü gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden, yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. • Tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.