Excelência na Gestão em Saúde

Excelência na Gestão em Saúde

Momento 1 Antes da Implantação da Gestão pela Qualidade

A Construção do Negócio • A oportunidade • Incentivo do tio médico (Nabuco Lopes) • Convênio com FLEURY e CRIESP • Diferenciais • Exames de alta complexidade • Controle de qualidade (PNCQ) • Prazo de entrega de entrega reduzido • Consultoria permanente aos médicos e pacientes • Credibilidade dos médicos • Despertar para a necessidade de gestão do negócio • Incômodo sentido nos congressos

Características da Gestão • Não conseguia enxergar o crescimento (não havia indicadores de desempenho). • As decisões eram tomadas baseadas no “achismo” (ex.: compra de insumos, equipamentos, reformas, abertura de novas unidades). • Não entendia o porquê das oscilações de movimento de clientes e do faturamento e ficava tentando advinhar o motivo. • A primeira vez que viu uma apresentação dos resultados de indicadores de um laboratório certificado, ficou chocada e com vergonha pela exposição inclusive de falhas (1% de 15.000!).

A Síndrome do Hamster Muito esforço e pouco resultado. Velocidade que não leva a lugar nenhum. S6

Por onde começar? A Indústria de Teorias da Administração Recomendava: Empowerment Balanced Scorecard Reengenharia Gestão por processo Seis Sigma Certificação ISO Pensamento Sistêmico Gestão por Objetivos Descentralização Just in Time 5S Downsizing Gerência Participativa Excelência Qualidade Total S5

Momento 2 Em Busca da Qualidade

Fatos Marcantes • Curso de gestão pela Qualidade no Sebrae • Decisão pela busca da certificação ISO 9001 • Contratação de consultoria • 1ª empresa no setor - sem modelo de referência • Horas extras • Resistências internas • Seleção natural • Vários treinamentos (não eram visto como benefício) • Perda do maior convênio • Desgaste emocional • Demissões • Crise financeira

O Primeiro Impasse • Custo da busca pela qualidade • Pressão contra • Desgaste pessoal • Incerteza dos ganhos no futuro • Peso do nome • Crença de que esse era o caminho a ser trilhado • A inspiração pela referência do Fleury • Vontade • Estava apaixonada pela idéia de gestão • O novo cenário (fusões) X

Gestão • Padronização de processos; • Criados os primeiros indicadores de desempenho: • Indicadores que mensuravam a política da qualidade. • Indicadores operacionais da área técnica de forma totalizada. (Ex.: não conformidades); • indicadores de controle da qualidade por setor técnico; sem desdobramentos em motivos • Indicadores de satisfação do cliente; • Horas de treinamento • A análise crítica do desempenho global pela direção (semestral) tomava muito tempo por ter que analisar todos os fatos isoladamente. • As avaliações dos resultados não eram utilizadas como base para o planejamento estratégico. • As grandes decisões ainda eram difíceis de serem tomadas.

Momento 3 Em Busca da Excelência

Fatos Marcantes • Participação no seminário internacional em busca da excelência • Conhecimento dos Critérios de Excelência do PNQ • Constatação de que já tinha práticas em todos os critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Pessoas, Sociedade, Informações e Conhecimentos, Processos e Resultados) • Contratação de Consultoria • Revisão do planejamento estratégico utilizando os critérios de excelência da FNQ e os conceitos do Balanced Scorecard • Criação de indicadores de desempenho (Painel de bordo) • Reestruturação do sistema de gestão • Revisão da documentação alinhada aos critérios de excelência • Redução do controle de 273 documentos para 20 (1 manual da qualidade + 6 manuais gerenciais + 11 procedimentos operacionais) • Auto-avaliação pelos critérios de excelência • Elaboração do Relatório de Gestão para candidatura ao PNQ

Práticas de Destaque GESTÃO OPERACIONAL • Controle externo • Limite crítico • Laudo evolutivo • Melhoria contínua – revisão anual de 100% dos procedimentos

Práticas de Destaque • GESTÃO DE PESSOAS • Benefícios aos colaboradores por meio de parcerias • Motivação dos funcionários na sugestão de melhorias • Modelo de avaliação de pessoal alinhado à missão, visão, política e valores da organização • Pesquisa de clima organizacional por critério de excelência

Práticas de Destaque • GESTÃO DE CLIENTES • Pesquisa de satisfação permanente com os segmentos médico, empresarial, paciente, ex-clientes e clientes em potencial. • Sentimento de se sentir em casa • Sala de coleta infantil • Recepção desde o estacionamento ate o café

Práticas de Destaque GESTÃO DA CIDADANIA • Preocupação com o meio ambiente • Tratamento do Lixo Contaminado • Utilização do Gás Natural • Reciclagem de Papel • Controle do consumo de Energia Elétrica • Adoção da prática de responsabilidade social • Programa de Estágio - PINTE • Voluntariado Empresarial • Estímulo e disseminação do comportamento ético • Manual de comportamento e conduta ética

Práticas de Destaque GESTÃO DE RESULTADOS • Painel de Bordo • Análise Crítica do Desempenho Global • Análise Crítica do Desempenho Operacional • Participação no programa da Control Lab e SBPC “Indicadores Laboratoriais”

Cidadania Pessoas Finanças Clientes Produção Fornecedores Divisão em Perspectivas do Negócio Resultados Estratégico Gerencial Operacional S13

Gerenciais Operacionais Estratégicos • Da missão • Da Visão • Da Política da Qualidade • Dos Objetivos Estratégicos • Do desdobramento dos Objetivos Estratégicos • Dos Manuais Gerenciais • Das metas gerenciais • Dos procedimentos operacionais • Do desdobramento dos Objetivos Táticos • Dos planos de ação A Origem da Definição dos Indicadores S13

Nível Perspectiva Estratégico Gerencial Operacional Pessoas • Clima organizacional • Horas de treinamento • Avaliação da liderança • Rotatividade (Turn Over) • Sugestões de melhorias • Índice de produtividade • Avaliação de desempenho Clientes • Satisfação dos clientes • Superação de expectativas • Indicação médica • Aparições positivas na mídia • Satisfação dos clientes: • Pacientes, médicos, empresas e convênios • Tempo de retorno das reclamações • Emendas de contrato • % de comunicação de limites críticos Produção • Índice de reamostragem • Adequação do controle externo • Índice de acidente do trabalho • Índice de reamostragem por área • Adequação do controle externo por área • Índice de implantação de ações do Plan. Estratégico • Exames digitados corretamente • Exames liberados corretamente • Índice de acerto na coleta Fornecedores • Satisfação • Taxa de conformidade na inspeção de recebimento • Grau de assertividade dos pedidos de compra • Tempo de atendimento dos pedidos de compra Cidadania • Conformidade ambiental • Coletiva seletiva • Satisfação dos estagiários • Desempenho dos estagiários • Nr. campanhas promovidas • Nr. de colaboradores voluntários • Crianças atendidas Finanças • Índice de lucratividade • Custo total • Tícket médio • Custo por área • Consumo de água, energia elétrica e telefone. • Custo por exame • Ponto de equilíbrio por exame

PAINEL DE BORDO DA GESTÃO DE RESULTADOS GOVERNANÇA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE CLIENTES GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DA CIDADANIA GESTÃO FINANCEIRA PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA

MENU GESTÃO DE PESSOAS Estratégicos CLIMA ORGANIZACIONAL HORAS DE TREINAMENTO ROTATIVIDADE (TURN OVER) Gerenciais SUGESTÕES DE MELHORIAS ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE Operacionais AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PLANO DE MELHORIA

Exemplos de Resultados de Pessoas Pesquisa de Clima Organizacional 2006 Meta: 3% Melhor

Características da Gestão • As decisões são tomadas a partir das análises dos resultados. • É realizada análise crítica operacional, com avaliação dos resultados do mês. • A análise crítica global (semestral) tem uma visão mais sistêmica e é mais objetiva. • A tomada de decisão (preventiva e/ou corretiva) é mais rápida e mais eficaz. • O risco de erro diminuiu muito. • Os funcionários são mais participativos nas reuniões de avaliação e já se antecipam. • É mais fácil elaborar plano de ação. • Hoje são os funcionários que se demitem quando percebem que não estão alcançando o desempenho esperado (seleção natural). • As reuniões de avaliação (operacional e global) são mais prazerosas • Maior autonomia de decisão dos funcionários (ex.: liberação de resultados, decisões operacionais).

O Ciclo do Gerenciamento Atual Define Objetivos Mede e avalia resultados Define Metas e plano de ação Interage com a sociedade Faz acontecer Relaciona-se com os clientes Cuida das pessoas

Excelência na Gestão em Saúde