XIV Kongres Gmin Wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej Serock 15.10.2013 r.

1. Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych Wymiana dobrych praktyk jako element kontroli zarządczej XIV Kongres Gmin Wiejskich Rzeczpospolitej PolskiejSerock 15.10.2013 r. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2. ZARZĄDZANIE NA POZIOMIE OPERACYJNYM – GENEZA PROJEKTU • Ustawa o finansach publicznych • z dnia 27 sierpnia 2009 roku • wprowadziła obowiązek zapewnienia adekwatnego, skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarządczej • rozumianej jako ogół działań podejmowanych dla realizacji • celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy • Kontrola zarządcza to między innymi: • ustalanie celów i wskaźników efektywności • monitorowanie procesów Budżet zadaniowy Prawdopodobnie w efekcie ustawowego obowiązku konieczne będzie wdrożenie budżetów zadaniowych Budżet zadaniowy to między innymi: – proces hierarchizacji zadań, – definiowanie celów i wskaźników efektywności - monitorowanie procesów Jednostka sektora finansów publicznych (w projekcie urząd gminy, urząd miasta na prawach powiatu, starostwo powiatowe) • Wdrożone systemy zarządzania • Ogółem 20,3 % jednostek wdrożyło systemy zarządzania jakością • Systemy zarządzania to między innymi : • ustalanie celów i wskaźników efektywności • monitorowanie procesów • Dobre praktyki • Niesystemowe próby wymiany wiedzy, sprowadzające się do porównywania ad hoc w przypadku: • - konkursów na najlepsze innowacje i dobre praktyki • konieczności modernizacji wybranego procesu • - projektowania przebiegu procesów, np.: po zmianach prawnych

3. UCZESTNICY PROJEKTU 19 uczestników: a/ urzędy miast na prawach powiatu: Bielsko-Biała, Tychy, Rybnik, Częstochowa, Bytom, Gliwice, Dąbrowa Górnicza, Chorzów, Żory, Sosnowiec, Piotrków Trybunalski, Tarnów, Krosno, Kalisz b/ urzędy gmin: Radlin, Jaworze, Lubliniec c/ starostwa powiatowe: zawierciański i piotrkowski

4. PRZYSTĘPUJĄCYDO PROJEKTU 16urzędów przystępujących do projektu

5. . BENCHMARKING KONTROLA ZARZĄDCZA

6. BENCHMARKING JAKO STAŁY ELEMENT KONTROLI ZARZĄDCZEJ I STOPNIA Benchmarking pomaga:

7. ZAŁOŻENIA PROJEKTU „BENCHMARKING – NARZĘDZIE EFEKTYWNEJ KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH MIAST NA PRAWACH POWIATU, URZĘDACH GMIN I STAROSTWACH POWIATOWYCH”

8. CEL PROJEKTU

9. ZESPÓŁ EKSPERTÓW (1)

10. ZESPÓŁ EKSPERTÓW (2)

11. . ZESTAW KLUCZOWYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W URZEDACH • Postępowanie administracyjne • Opieka nad dziećmi do lat 3 • Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie • Zarządzanie zasobami ludzkimi • Działalność gospodarcza • Oświata • Podatki lokalne • Oświetlenie • Organizacja urzędu

12. . NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE PROWADZENIE BENCHMARKINGU

13. . ZESTAW WSKAŹNIKÓW MONITOROWANIA EFEKTYWNOŚCI

14. . ANKIETA BENCHMARKINGOWA

15. SZKOLENIA KOMPETENCYJNE

16. . MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU ROCZNY CYKL BENCHMARKINGU

17. . MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

18. MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

19. . MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

20. MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

21. . MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU III CYKL TESTOWY – ROK 2014

22. . Każda zidentyfikowana dobra praktyka posiada uzasadnienie wyboruobejmujące aspekty:

23. . PRZYKŁADY ZIDENTYFIKOWANYCH ROZWIĄZAŃ

24. Zarządzanie zasobami ludzkimi Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi które sporadyczniejest stosowane urzędach: 1. Dodatek motywacyjny Dodatek ten ma charakter uznaniowy, decyzję o uruchomieniu funduszu płac na wypłatę dodatków motywacyjnych podejmuje każdorazowo prezydent miasta w oparciu o informację kwartalną dotycząca zaangażowania funduszu płac. Przyznawany jest z uwzględnieniem między innymi takich kryteriów jak: terminowości realizacji zadań, jakości wykonywanej pracy, efektywności i sprawności działania, dyspozycyjności czy zaangażowania w zadania dodatkowe i koncepcyjne. 2. Dodatekzaszkolenie pracowników Urzędu i/lub miejskich jednostek organizacyjnych. Dodatek ten przysługuje pracownikom Urzędu przygotowującym i prowadzącym szkolenia/cykl szkoleń dla innych pracowników zatrudnionych w Urzędzie i/lub miejskich jednostkach organizacyjnych. Przyznawany jest według określonych zasad

28. Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie

29. Realizacja usług społecznych w trybie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie • Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach o najwyższej efektywności: • Skomasowanie większości aktywności urzędu na rzecz organizacji pozarządowych w jednym miejscu - w ramach jednej komórki organizacyjnej, odrębnej lub wskazanej w ramach wydziałów istniejących; • Ograniczenie powtarzających się czynności formalnych i merytorycznych w trakcie roku budżetowego poprzez skomasowanie zlecania większości zadań w ramach dużego konkursu na początku roku kalendarzowego; • Uproszczenie procedur związanych z ocenami ofert; • Działania urzędu ograniczające do minimum liczbę konkursów, w których brak ofert lub oferty posiadają błędy formalne, m. in. szkolenia dla organizacji pozarządowych, działalność informacyjna itp.

30. Monitorowanie zaległości Udział zaległości podatku od nieruchomości (osoby fizyczne i prawne) zabezpieczonych hipotekami na dzień 31.12.2011 w ogólnej kwocie zaległości w miastach na prawach powiatu

31. Egzekucja należności Porównanie wskaźnika skuteczności egzekucji podatku od nieruchomości i ogólnej skuteczności egzekucji (kwota wyegzekwowana / kwota zaległości) w wybranych miastach na prawach powiatu w 2011 r. (w proc.)

32. Egzekucja należności

33. Egzekucja należności • Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach osiągających najlepsze efekty: • Organizacja pracy: zadaniowy system pracy zespołu zajmującego się egzekucją • System premiowy pracowników egzekucji podatków • Określone cele ilościowe i jakościowe w zakresie egzekucji podatkowej w systemie kontroli zarządczej, budżecie zadaniowym oraz systemie zarządzania jakością

34. Oświetlenie Struktura własności punktów oświetleniowych

35. Oświetlenie Dobrą praktyką w zakresie organizacji pracy pod kątem praco i czasochłonnościmoże być też sposób zgłaszania awarii poprzez platformę albo dedykowany do tego celu program (z możliwością podglądu przez osoby zarządzające), który pozwoli na szybkie pozyskanie informacji o statusie sprawy, rodzaju awarii i ilości spraw załatwianych w danym okresie. Poniżej pokazano zrzuty ze stron funkcjonującego już programu i w oparciu o który dokonywane są zgłoszenia awarii w jednym z miast biorących udział w projekcie

36. Oświetlenie

37. Oświetlenie

38. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Mariusz Śpiewok Śląski Związek Gmin i Powiatów e-mail: benchmarking@silesia.org.pl www.benchmarking.silesia.org.pl Tel: 32 77 60 160, 77 60 161 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego