VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

1. VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Myslet globálně, jednat lokálně. Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 11: PERSONÁLNÍ PROCESY V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ

2. HISTORICKÉ VLNY GLOBALIZACE období šíření velkých světových náboženství a vzniku transkontinentálních civilizací: šlo o vlnu kulturní globalizace, kdy velká náboženství nesla s sebou také jazyky, písma a estetické vzory. První vlna Druhá vlna expanze Evropanů od 16. století, spojená s námořními objevnými plavbami, moderní vědou a koloniálními válkami. Třetí vlna změny spjaté s válkami evropských velmocí v Evropě i na jiných kontinentech v prostoru koloniálních teritorií Čtvrtá vlna vrchol evropského imperialismu v 19. století, zdokonalení dopravy, s růstem mezinárodního obchodu a migrace lidí, vznikem světového trhu komodit a kapitálu v období před I. světovou válkou.

3. HISTORICKÉ VLNY GLOBALIZACE Pátá vlna Druhá světová válka – nové, nadnárodní přístupy řešení problémů globální struktury mocenských bloků tzv. Západu a Východu šestá, soudobá vlna globalizace rostoucí migrace a pohyblivost nejen osob, ale především kapitálu, rostoucí prostorová rozptýlenost produktivních činností, turbulentní reorganizace ekonomického života, zesilování multikulturnosti sociálního života ve společnostech, regionech a městech, nová média informačních technologií, možnost globální komunikaci informace nepřetržité spojení jejích účastníků v nadúzemním prostoru.

4. G L O B A L I Z A C E • Pojem globalizace poprvé použil americký ekonom Theodore Levitt v roce 1985 • k popisu vývoje světového hospodářství v období sedmdesátých let 20. století. • Globalizace je procesem zvyšujícím závislost trhů a národních ekonomik, • vyvolaným vysokou dynamikou obchodu se zbožím, kapitálem, službami • a transferem technologií a know-how. (OECD) • změna integrace společnosti • změna je přirozená, nevyhnutelná a vychází z historických • předpokladů (např. antický svět) • společnost se nejprve sjednocovala na národní úrovni, • později na regionální, mezinárodní a v současnosti • na celosvětové úrovni. Globalizace

5. K U L T U R A Kultura Kolektivní jev = lidé žijící ve stejném společenském prostředí. Kolektivní myšlení = odlišení jedné skupiny lidí od druhých. Úrovně kultury • kultura organizace, podniku, instituce • určitým etnikem, náboženstvím, nebo jazykem, • náležitostí k pohlaví (maskulinní a femininní kultura), • s příslušností k určité generaci, • s příslušností k určité společenské třídě, • utváření a volbu organizačních struktur, • míru respektování manažerských funkcí, • styl řízení a způsob rozhodování v organizaci, • představy pracovníků o roli manažera v organizaci.“ obsah národní kultury determinuje

6. KULTURNÍ ASPEKTY • kulturní specifika – hodnoty, zvyklosti, popř. náboženství; • odlišnosti jednotlivých kultur světa, které se promítají • do vzájemné komunikace a spolupráce, • význam postojů a předsudků k příslušníkům různých etnik • a národů předpoklad pro úspěšný interkulturní styk znamená pochopit: způsoby chování člověka • jak vnímá autoritu, • zda tíhne k individualitě či kolektivismu, • jaký má vztah k nejistotě, • zda preferuje myšlení dlouhodobé spjaté s působením • velmi starých tradic, • jak jej lze motivovat (orientace na úkol/na lidi), • jeho způsob komunikace

7. PROBLÉMY PŘI SETKÁVÁNÍ KULTUR Možné příčiny: • rozmanitost stávajících modelů mezinárodních organizací • míra sbližování, resp. vzdalování personální politiky • problémy mezinárodního managementu • přístupy personální práce k expatriantům. Projevy: • kulturní šok • etnocentrismus a xenofilie • kulturní předpojatost • střety skupin • jazyk, komunikační technologie

8. SPECIFICKÉ SKUPINY ZAMĚSTNANCŮ Expatrianti • zaměstnanci vysílaní do nového, neznámého kulturního prostředí: • často snížení standardní životní úrovně, • nutnost rychlé adaptace na jiné životní podmínky, • předběžná cesta do místa mise, • pomoc s ubytováním a zabezpečení základních služeb, • využití jejich zkušeností po návratu Zaměstnanci třetí národnosti • zpravidla méně nákladná alternativa k expatriantům; • postupně obsazují základní pracovní pozice v lokálních pobočkách; • přínos: využití možností diverzity, • Vzájemná provázanost ekonomik, poltických systémů a kultur vyžaduje: • od vedoucích zaměstnanců: • detailní seznámení se se zvláštnosti a prvky kultury cílové země; • poznání a respektování podnikatelských zvláštností Požadavky na manažery

9. MEZIKULTURNÍ KOMUNIKACE V ŘLZ Jedním z aktuálních požadavků kladených na naši současnou společnost je požadavek multikulturní komunikace. Pro úspěšné podnikání u nás i v zahraničí je v současné době nutné, aby příslušní pracovníci pochopili kulturní odlišnosti svých zahraničních partnerů. Jazyk je jedním ze subsystémů kultury. Jazykové vyjádření je nástrojem pozávacího procesu. Nárůst různorodosti zákazníků Zvyšující se počet pracovních sil Rostoucí význam komunikace Změna společenského postoje GLOBALIZACE Zvyšující se počet mezinárodních interpersonálních kontaktů Nárůst významu jednotlivce a skupiny oproti významu celé struktury

10. INTERKULTURÁLNÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ • komplexní zabezpečení mobility zaměstnanců • přípravu zaměstnanců na práci v zahraničí, • řízení expatriantů a jejich návratů Funkce • výkon práce českých občanův zahraničí; • výkon práce cizinců v tuzemsku; • respektovat právní, sociální systém, často odlišnou strukturu • hodnot cizí země; • vytvářet podmínky pro minimalizaci zásahů do soukromí • vysílaných osob do zahraničí, tj.: • respektovat rodinnou situaci, • zaměstnání partnery v zahraničí, • školní docházka dětí • pomoc při vyhledání odpovídajícího ubytování rozvinutost trhu dostupnost služeb v místě působení; odlišnosti obsahu jednotlivých personálních procesů Nutno řešit často nepředvídatelné vlivy

11. STRATEGIE MEZINÁRODNÍHO Ř L Z Interkulturální ŘLZ je významnou složkou řízení podniku v mezinárodním prostředí: • Plní více funkcí • komplexní zabezpečení mobility zaměstnanců; • přípravu zaměstnanců na práci v zahraničí; • řízení expatriantů (pracovníků firmy v zahraničí) a jejich návratů • Obsahuje více rozdílných funkcí • výkon práce v zahraničí, nebo práce cizinců v tuzemsku; • nutnost respektovat právní, sociální systém a kulturu zahraniční destinace; • odlišná struktura hodnot cizí země • Vytváří podmínky pro minimalizaci zásahů do soukromí osob vysílaných • do zahraničí • rodinná situace, práce partnera v zahraničí; • zabezpečení školní docházky dětí • pomoc při vyhledávání odpovídajícího ubytování. • Reakce na velký počet vnější, často nepředvídatelných vlivů: • rozvinutost trhů; • dostupnost služeb; • odlišnosti obsahu jednotlivých personálních procesů

12. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM SVĚTĚ 1 • Rozdíly v obsahu životopisu: • USA, GB: jedna stránka + jedna stránka doporučení; • SRN: více podrobností + oficiální doporučení • Reference: • GB: jméno a kontakt osoby pro telefonické reference, • SRN: písemné reference od dřívějšího zaměstnavatele, • Rodinný stav: • USA: ne, SRN: ano • Datum narození: většinou se vynechává. Nábor Formulovat pracovní smlouvu tak, aby zaměstnanec nemohl odejít po zaškolení = motivace zůstat ve firmě. Zvládat mezinárodní mobilitu = integrace zaměstnance ve firmě po návratu ze zahraničí. Stabilizace zaměstnance Angažovanost • Ve firmách – ankety sledující míru angažovanosti – problém s hodnocením: • SRN: „1“ = pozitivní, „6“ negativní, Maďarsku je to naopak, • GB: hodnotící stupnice „1“ = „+“ až „10“ = „-“ • USA: hodnocení jednotlivce, Japonsko: hodnocení skupiny. • Výsledek „polepšit se“: • USA, Evropa = běžné hodnocení, • asijské země = doporučení k odchodu z firmy Řízení pracovního výkonu

13. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM SVĚTĚ 2 • Nutnost: stanovit politiku odměňování fungující globálně. • Délka dovolené: • nejdelší mají ve Finsku, Brazílii a Francii, • nejkratší v Indii, Kanadě a Číně. • Oficiální svátky: • nejvíce: Japonské, Indie, • nejméně: GB, Nizozemsko, Austrálie. • Největší počet volných dnů: Litva, Brazílie Odměňování benefity Školení, osobní rozvoj Značný rozdíl ve vzdělávacích systémech různých zemí = nutnost: přizpůsobit obsah, metodiku a metody místním podmínkách. Není vhodné „rozdělovat“ lidi do kulturních krabiček. • znát pracovní právo v různých zemích, • vysoká míra interkulturní citlivosti. Nutnost: Přizpůsobení strategie náboru, přijímání a stabilizace zaměstnanců podmínkách země, ve které působí = eliminace kulturních konfliktů na pracovišti.

14. MEZINÁRODNÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Nadnárodní organizace = podnik, který působí ve dvou nebo více zemích (multinational company – MNC) Modely mezinárodních organizací • decentralizovaná federace, • koordinovaná federace, • organizace globální, centralizované, • organizace nadnárodní Mnohonárodní organizace realizace firemních cílů – důslednost a shodu v ŘLZ na celosvětovém základu lokální efektivnost – nutnost přizpůsobit ŘLZ specifickým kulturním podmínkám v místě působení Etnocentrická politika Globální přístup = převažuje kultura dané organizace. ŘLZ je centralizované a standardizované = Decentralizovaný přístup = odpovědnost za ŘLZ je svěřena lokální pobočce.

15. ZÁKLADNÍ TYPY STRATEGIÍ Ř L Z • obsazování rozhodujících pozic manažery mateřské firmy; • garance přenesení know-how z mateřské firmy do pobočky; • usnadnění komunikace a koordinace realizace strategie; „+“ Etnocentrická strategie • zvýšené náklady na vlastního zaměstnance v zahraničí; • problém s přizpůsobením se místním podmínkám; • necitlivost a nízký práh vnímavosti potřebám místních. „-“ • obsazování klíčových pozic místními manažery; • v centrále pobočky pracují převážně místní obyvatelé; • někdy jako nutnost = právní předpisy hostující země; • dobrá znalost jazyka, místních podmínek, norem; „+“ Polycentrická strategie „-“ Kariérový postup lokálních zaměstnanců je omezen na úroveň pobočky • řízení lidských zdrojů podle geografických regionů; • přechod manažerů mezi regionální ústřednou a pobočkou • v geograficky blízkých regionech = respektování kultur Regionálně centrická strategie • vytváření podmínek pro rovné příležitosti = obsazování • klíčových pracovních míst z vnějších zdrojů; • pracovní tým = zaměstnanci mají zkušenosti z práce • v multikulturním prostředí; Geocentrická strategie

16. ZÁSADY DIVERZITY MANAGEMENTU V Ř L Z • Nutnost: • znát podstatu diverzity managementu; • vliv na výkonnost pracovního týmu Rozhodující role personalistů • při výběru zaměstnanců = možnosti pro všechny skupiny zam.; • vzdělávání zaměstnanců, • hodnocení výkonu a přínosů pro firmu; Uplatňování prvků diverzity • každý zaměstnanec jako individualita; • zaměstnávání matek na mateřské a rodičovské dovolené, • handicapované skupiny; • etnické menšiny, • starší uchazeče. Flexibilita zaměstnávání • prohlubování loajality, pozitivního vztahu zaměstnanců k firmě; • předcházení nedorozuměním a dalším problémům; • odstraňování jazykových bariér, rozdílností osobností; • neznalost výrobních postupů a technologií;

17. REGULACE CHOVÁNÍ V MULTIKULTURNÍCH TÝMECH Podnikatelský úspěch v multinacionální firmě – základní typy regulace chování: • v interakčním procesu prosazovat hodnoty a normy vlastní kultury • bez ohledu na prostředí, ve kterém se firma nachází • podřízené zaměstnance trvale a systematicky vést k pochopení, • že lepší a efektivnější je pohled dominantní strany; Koncept dominance Koncept asimilace • při kontaktu s druhou stranou jsou předjímány hodnoty a normy • druhé kultury, vlastní jsou potlačovány; • pragmaticky = vyhnout se neustálé kritice a minimalizovat tlak • v celé interakci a vzájemných komunikačních kontaktech; Koncept divergence • nutnost počátečního vzájemného vyjasnění způsobů spolupráce; • žádná ze zúčastněných stran nesnaží o prosazení svého přístupu; • nejistá komunikace = řešení se přiklání k jedné či druhé kultuře; • malá motivovanost zaměstnanců = chybí normy a zásady • spolupráce; Koncept syntézy kombinace neupřesňování žádné kultury = snaha vytvořit novou kvalitu; respektuje obě kultury, obohacuje oba partnery; snaha o společné zvládnutí situace.

18. konec

19. KAŽDODENNÍ OFFSHORINGPředstavuje zvláštní formu outsourcingu a je spojován s přemisťování celých pracovních oblastí , vývojových a výrobních oddělení do zemí s nízkými náklady. Joe zahájil nový den tím, že v šest hodin vypnul zvonění budíku ( vyrobený v Číně). Zatímco kávová konvice (vyrobená v Číně) bublala, oholil se elektrickým strojkem (vyrobeným v Honkongu). Oblékl si košili ( ušitou na Srí Lance), nasoukal se do džín (zhotovených v Singapuru) a obul si tenisky (vyrobené v Jižní Korei). Poté, co si připravil snídani na elektrické pánvi (vyrobené v Mexiku), aby si připravil denní program. Seřídil si hodinky (vyrobené na Tchaj-wanu) podle rádia (vyrobeného v Japonsku) a vydal se hledat práci v Americe. Ke konci neúspěšného dne se rozhodl Joe relaxovat. Přezul se do pantoflí (vyrobených vBrazílii) a nalil si sklenku vínka (dovezeného z Chile), zapnul televizi (vyrobenou v Indonézii) a v duchu se nepřestával divit, proč nemůže v Americe najít práci.