Stéphane BAELDE

1. Stéphane BAELDE Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production 25. BESANCON Mail : steph.baelde@infonie.fr

2. Pourquoi? Un contexte exigeant ! réactivité, évolution, complexité, une maîtrise économique étendue (coûts, délais, qualité, pérennité,...) Une nécessité de mesurer d'avoir les moyens d'agir au bon endroit

3. États des lieux Les outils actuels souvent, - complexes; - uniquement financiers; - ne font que constater; - peu participatifs; - peu structurés et hiérarchisés

4. Objectifs des tableaux de bords et indicateurs Outil de mesure et de suivi - simple à mettre en oeuvre et à alimenter - pertinent, utile et sans superflu - personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise Outil de pilotage - permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs de l'entreprise - gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs de progrès

5. Objectifs des tableaux de bords et indicateurs Quelques principes Des Tableaux de Bord clairs avec : des informations "obligatoires" sur l'activité des informations de suivi des objectifs des informations sur les actions de progrès en cours ou à venir Une forte participation Une démarche dans l'esprit de la Qualité Totale

6. Objectifs des tableaux de bords et indicateurs • Pour progresser • - Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon donné • Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations • Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité.

7. La Méthode Prendre en compte les objectifs stratégiques Identifier les activités majeures (fonctions et processus) et axes de progrès possibles Identifier les facteurs influents (leviers) Identifier les facteurs les plus pertinents pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs

8. Définition Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

9. Les indicateurs sont des critères de production permettant de : Mettre en évidence la nature des pertes de production Assurer un suivi des performances Contrôler la bonne évolution de l’amélioration de la performance Sensibiliser les opérateurs à l’amélioration de la performance Presse CYPRESS T.R.S.= 65 % Taux de disponibilité = 85 % Taux de performance = 85 % Taux de qualité = 90 %

10. Un indicateur, véritable contrat de progrès suivi de projet service : n° f... Pour l ’entreprise Objectif : Réduire les arrêts imprévus Indicateur : Nombre d'heures d'arrêt Source : G.P. Mr Martin Pour la maintenance Objectif : Développer le préventif Indicateur : Temps consacré au préventif Source : Feuille de relevé des temps jour. Mr B. A surveiller : Coût de la maintenance,... v t

11. Le TRS pour connaître et augmenter l’efficacité des équipements de production Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production Le TRS. est un indicateur de l’outil de production

12. TEMPS REQUIS T.R. T.N.F. T.F. T.A.P. T.A.I. T.U. CHANGEMENT FABRICATION, ENTRETIEN,… PANNES, Calcul du TRS TEMPS TOTAL T.T. FERMETURE ATELIER TEMPS OUVERTURE T.O. NON BESOIN DE PRODUCTION NON CYCLE MANQUE INFORMATIONS OPERATEURS, MATIERE,... NON QUALITE PRODUCTION BONNE

13. TEMPS REQUIS T.R. T.N.F. T.F. T.U. Calcul du TRS TEMPS TOTAL T.T. TEMPS OUVERTURE T.O. T.R.S. = T.U. / T.R. T.U. T.R.G = T.U. / T.O. T.R. T.O.

14. Les leviers d’augmentation du TRS Pour augmenter le TRS, il faut faire la chasse aux temps de non production Analyse des rubriques du TRS

15. Les leviers d’augmentation du TRS TEMPS D’ARRÊTS INDUITS T.A.I. Perte de production liée à l ’environnement machine Matière Opérateur Information

16. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Manque matière Matière Matière en stock logistique Opérateur Rupture de stock appros, ordonnancement Mauvaise matière Information A l’approvisionnement achats, qualité Au lancement logistique

17. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Opérateur occupé Matière Opérateur absent Opérateur Information Affectation des activités

18. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Manque programme machine, dossier technique, feuille OF,…. Opérateur Information Méthodes fabrication

19. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Actions sur l’organisation de la production Opérateur Information

20. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Temps d’arrêt fonctionnel Réduire le temps de non production en : - anticipant l’action - préparant les outils - adaptant la machine Changement de fabrication Changement d’outil Nettoyage Pannes et micro-arrêts

21. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

22. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en développant la maintenance préventive Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

23. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en développant les systèmes d’alarme et en organisant la surveil-lance de la production Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

24. Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en agissant sur l’organisation de la maintenance Temps de non détection Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel Temps d’arrêt fonctionnel

25. Agir sur la formation Agir sur l’organisation de la maintenance Les leviers d’augmentation du TRS T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Temps actifs (diagnostic, réparation, remise en route) Fréquence d’apparition Temps de non détection Attente maintenance Temps annexes (appro pièces et outillage) Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

26. Maintenance Machine Composants Contrôle qualité Opérateur Formation Actions qualité approche produit / moyen /opérateur Les leviers d’augmentation du TRS Pertes sur temps de fabrication Pertes sur cycle Pertes qualité

27. Le relevé des informations L’élaboration du TRS nécessite le suivi des activités et événements se produisant sur le poste de charge Ce suivi peut être effectué soit manuellement, soit en utilisant un outil informatique spécialisé

28. Activité Début Fin quantité rebuts Commentaires 207 9h36 3 Prod 10h39 Le relevé des informations OF n° XXXX machine M1 Opérateur Y 236 4 8h00 Prod 9h12 Panne 9h36 Panne a 9h12

29. Le relevé des informations En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes les informations nécessaires à la construction du TRS Recommandations : - enrichir les rubriques en fonction des besoins - ne pas sous-estimer la dimension humaine

30. Le relevé des informations L’utilisation d’un logiciel, permet : - de faciliter le relevé des informations ( prise d’informations sur les machines, interface opérateurs,…) - de calculer automatiquement le TRS - de faciliter l’analyse du TRS

31. Le TRS permet : - d ’avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des décisions. - de prioriser les actions. - d ’impliquer tous les services de l ’entreprise. - l ’élaboration du TRS nécessite un suivi manuel ou informatique des activités/évènements se produisant sur le poste de charge (boîtiers ,……). - de décloisonner la  responsabilité du rendement.

32. Sa mise en place nécessite : - un chef de projet : pas spécialement le Responsable Maintenance ou Production. - une localisation stratégique dans l ’atelier de production. - une durée de mise en place en corrélation avec l ’ampleur du projet. - un moyen de suivi ( feuilles de suivi,……….).

33. Diagramme des temps de maintenance Temps de Maintenance Temps de Maintenance Temps de Maintenance Préventive Corrective Temps de Maintenance Systématique Temps de Maintenance Conditionnelle Temps annexes de Maintenance Systématique • Temps logistiques • Temps de préparation Temps actif de Maintenance Conditionnelle Temps annexes de Maintenance Conditionnelle • Temps logistiques • Temps de préparation Temps actif de Maintenance Corrective • Temps de localisation de la défaillance • Temps de diagnostic • Temps de dépannage ou de réparation • Temps de contrôle et d’essais finals Temps annexes de Maintenance Corrective • Temps administratifs • Temps logistiques • temps techniques • Temps de préparation du travail de Maintenance (études, méthodes, ordonnancement, etc) Temps actif de Maintenance Systématique

34. Diagramme de décomposition des temps de panne Temps Diagnostic TDIA Temps de Non Détection de Panne TNDP Temps de Réparation TREP Temps de Remise en Service TRSe Lié aux outils Lié à la machine Lié au produit Temps d’Attente Maintenance TAM Temps de Panne TP Temps Actif de Maintenance Corrective TAMC Temps d’arrêt propre pour Maintenance Corrective TMC Temps d’Approvision- nement des Pièces de Rechange TAPR Temps d’Approvision- nement d’Outillage TAO

35. Conséquences des arrêts de production Arrêts provoqués Défaillance partielle défaillance complète Conséquences Coûts Maintenance Préventive Changement de production Ralentissement Perte de fonction Micro défaillance Panne durable Avarie grave Coût des nuisances industrielles Dommages matériels immatériels Coût de non sécurité Coût des mesures palliatives Pénalités contractuelles Indisponibilité Perte de production Manque à gagner Perte de rendement Coût des stocks intermédiaires Coût des équipements excédentaires Non Qualité Coût de non Qualité

36. Les exemples

37. Les pertes de production Une presse en usine estampe 80 couvercles/h. Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 couvercles/h. Pourquoi la presse ne produit pas ce qui est prévu ?

38. L'arbre des temps de défaillance LES TEMPS • LES PRODUCTIONS A TEMPS D'OUVERTURE PRODUCTION THEORIQUE Temps de panne Temps de chgt. d'outil TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT PRODUCTIONBRUTE DE FCT B Temps micro-arrêts TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT PRODUCTION NETTE DE FCT C Ralentissements Pertes de qualité Pertes démarrage D PRODUCTION UTILE TEMPS UTILE

39. L'arbre des taux de défaillance LES TAUX • LES PRODUCTIONS PRODUCTION THEORIQUE A TAUX DE DISPONIBILITE ( Mesure de la disponibilité ) PRODUCTIONBRUTE DE FCT Temps de panne Temps de chgt. d'outil B TAUX DE PERFORMANCE ( Mesure du rendement ) TAUX DE QUALITE PRODUCTION NETTE DE FCT C Temps micro-arrêts Ralentissements D Pertes de qualité Pertes démarrage PRODUCTION UTILE

40. Le taux de disponibilitécaractérise le temps de bon fonctionnement des machines 1000 h imparties Changements de gammes: 50 h Pannes : 200 h 750 Taux de disponibilité = = 0,75 = 75 % 1000 Le taux de disponibilité 750 h effectives

41. Le taux de performanceexprime le rendement des machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner 1000 pièces prévues Cadence nominale 1000 pièces/heure Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces) Le taux de performance 850 pièces produites Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces) 850 Taux de performance = = 0,85 = 85 % 1000

42. Le taux de qualitéexprime la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production Le taux de qualité 950 pièces bonnes 1000 pièces produites Pertes démarrage: 20 pièces Rebuts : 30 pièces 950 Taux de qualité = =0,95 =95 % 100

43. Comment mesurer le rendement global des équipements ? Sur l'ensemble d'une chaîne de production : Production utile Le T.R.G. = Taux de Rendement Global = Production théorique Au niveau d'une machine : Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique Ils tiennent compte de tous les facteurs de pertes

44. Les autres Indicateurs de la maintenance • Les Indicateurs Techniques : • Ils rendent compte des performance des équipements : • MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : C’est la somme sur une période donnée des temps de bon fonctionnement, divisée par le nombre de défaillance. • MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Réparation : C’est la somme sur une période donnée des temps d’arrêt pour la maintenance corrective, divisée par le nombre de défaillance. • Les Indicateurs Économiques : • Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets et des dépenses. • Les Indicateurs Organisationnels : • Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance : • TMER : Temps Moyen entre l’Émission d’une demande d’intervention corrective et la Remise en service de l’ installation.

45. Comment réduire les “6 grosses pertes” ? Les pannes • Améliorer la fiabilité - Maintenance systèmatique - Maintenance conditionnelle - Maintenance prédictive - Surveillance par les opérateurs - Propreté - Bon état - Machines plus fiables • Diminuer la durée des pannes - Meilleure maintenabilité - Dépannages par opérateurs - Meilleure gestion stocks P.R. - Rangement outillage et pièces - préparation des dépannages (gammes, documentation) BEC F M BM BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

46. Les changements de production • Le SMED - Séparer opérations externes et internes - Diminuer les temps d’opération internes - Travailler en parallèle - Transformer les opérations internes en opérations externes BEC F M BM Les micro-arrêts - Améliorer la propreté - Ranger - Surveillance et inspection des machines - Standardiser l’exploitation (réglages, manuels, visuels) - Machines mieux conçues BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

47. BEC F M BM Les vitesses insuffisantes - Standardiser l’exploitation - Déterminer l’allure “idéale” par machine et pour une qualité de production - Maintenance préventive systématique - Propreté - Concevoir les machines pour une certaine allure Les pertes de qualité - Surveillance des opérateurs - Poka Yoke - Propreté - Inspection des machines - Standardiser l’exploitation - Maintenance préventive systématique - Maintenance conditionnelle - Amélioration des machines BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

48. NIVEAUX DE MAINTENANCE NIVEAU 1 2 3 4 5 6 OPÉRATIONS Nettoyage Réglages simples Échanges Consommables Dépannages (échanges standards) Maint. préventive Diagnostic Réparations Maint. préventive Travaux importants Maintenance Prév. correct. Rénovation Reconstruction Activités connexes INTERVENANTS Exploitants (production) Maintenance (technicien habilité) Maintenance (technicien spécialisé) Atelier Maintenance Sté spécialisée Constructeur ou Sté spécialisée Méthodes ou AUDIT ou Sté spécialisée DOCUMENTS Fiche “ACTION” Fiche “PROCÉDURES” Fiche “CONTRÔLE” Documentation spécifique ou sans Instruction de Maintenance Instructions de Maintenance Instructions de Maintenance documentations spécifiques Constructeur Rapports, documentation, fichiers informatisés OUTILLAGES Non Conventionnel pièces de rechange sur place Mesure réglage essais sur banc Importants P.R. spécifiques Spécifiques Spécifiques

49. L’auto-maintenance Définition : Elle consiste à confier à des opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la surveillance de leur machine ainsi que des tâches de maintenance de 1er niveau ou plus. Pourquoi? : Pour décharger la maintenance Pour réduire les «six grosses pertes» Difficultés? : Le paradoxe des temps d’auto-maintenance Problèmes de formation, qualification

50. L'aspect humain • Enrichir les compétences de tous les acteurs de l'entreprise • Elargir les responsabilités • Améliorer le climat de travail en favorisant la participation