Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania

1. Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Zarządzanie funkcjonalne i procesowe przedsiębiorstwem Opracowanie : Jan Brzóska

2. MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Przedsiębiorstwo jest jednostką (podmiotem) prowadzącą, motywowaną chęcią uzyskania dochodu, działalność gospodarczą, mającą na celu zaspokojenie potrzeb klientów przez wytwarzanie produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta prowadzona jest samodzielnie na ryzyko właściciela(i). Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem ekonomiczno-społecznym i w związku z tym są różne modele jego opisu.

3. MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Podstawowy model ekonomiczny – przedsiębiorstwo jest urządzeniem przetwarzającym nakłady w wyniki i wytwarzającym dochód (zysk). Pojęciami podstawowymi dla wyróżnienia zmiennych będą: czynniki produkcji, kapitał, przychód, koszt w sensie ekonomicznym (opportunity cost), zysk, efektywność i jej miary. Model finansowy – przedsiębiorstwo jako system zasobów (aktywów) mających zawsze określoną wartość finansową, przekształcanych w strumienie finansowe. Aktywa te tworzą kapitał, przy czym może to być zarówno kapitał własny jak i obcy. Kapitał przedsiębiorstwa traktowany jest jako wartość (a nie jako komplet materialnych czynników produkcji). Model produkcyjny (technologiczny) – przedsiębiorstwo jako układ techniczny, który przetwarza energię i materię nakładu w dany produkt o założonych parametrach użytkowych, kładzie on nacisk na fakt, że przedsiębiorstwo nie produkuje wartości dodanej - najpierw musi, żeby sprzedać na rynku, wyprodukować jakieś dobra czy usługi. Podstawowymi pojęciami dla określenia zmiennych są: surowce, półfabrykaty, normy techniczne i produkcyjne, wydajność, materiałochłonność, pracochłonność, energochłonność, techniczne zdolności produkcji, normy techniczne, produkcja taśmowa, potokowa, wąskie gardła, logistyka itp. Model organizacyjny – przedsiębiorstwo jako szczególny przypadek organizacji. Jest on użyteczny wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dużym przedsiębiorstwem, które wymaga organizacji złożonej; niezależnie od decyzji stricte ekonomicznych menedżerowie zarządzający taką strukturą muszą podejmować także liczne decyzje organizacyjne. Model prawny – przedsiębiorstwem jako szczególnym podmiotem praw i obowiązków, którego forma i ustrój jest zawsze określona w danym systemie prawnym; nie istnieje bowiem „przedsiębiorstwo w ogóle”, ale zawsze w danej gospodarce jest konkretną konstrukcją prawną, zgodną z istniejącym ustawodawstwem.

4. MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Model socjopsychologiczny (behawioralny) – przedsiębiorstwo jest tu analizowane jako system społeczny. Głównym aktywem są ludzie - kierownicy i członkowie załogi, bez ich działania zarówno majątek rzeczowy i produkcja, jak i aktywa finansowe są martwe. Problemem centralnym jest, jak skłonić, by pracownicy postępowali zgodnie z celami kierownictwa. Zmiennymi głównymi są: władza i przywództwo (leadership), autorytet, motywacja, bodźce, system kar i nagród, lojalność, styl zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji itp. Model etyczny (etyczno-kulturowy) – analizuje zachowania ludzi w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zarządzających i właścicieli ze względu na panujące w danym społeczeństwie normy moralne i wzorce akceptowanych zachowań. Pojęciami podstawowymi są: misja firmy, wzorce kariery, staranność dobrego kupca, zwyczaje handlowe itp. Model strategiczny przedsiębiorstwa jest połączeniem koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej organizacji (przedsiębiorstwu) uzyskanie długoterminowej i operacyjnej rentowności.

5. ZARZĄDZANIE • Rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Dostosowania są skuteczne, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, • Warunkiem koniecznym przetrwania przedsiębiorstwa w długim okresie są skuteczne procesy dostosowujące przedsiębiorstwo do zmieniających się warunków działania tworzących otoczenie. Należy stwierdzić, że przedsiębiorstwo nie dostosowuje się biernie do otoczenia, lecz także kształtuje je zgodnie z własnymi interesami • Jednym z podstawowych problemów strategicznych przedsiębiorstwa jest określenie, które działania i zasoby przedsiębiorstwa zmierzają do zmiany firmy, a które do zmiany otoczenia. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw występuje coraz większy ich wpływ na własne otoczenie.

6. FUNKCJE ZARZĄDZANIA • Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa obejmują czynności: • techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbka), • handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana), • finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty nimi), • ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób), • rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka, itd.), • administracyjne. • Czynności administracyjne H. Fayol nazwał funkcjami administracyjnymi (współcześnie czynności te określa się właśnie mianem funkcji zarządzania) i wśród nich wyróżnił: • przewidywanie – badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej programu (planu działania), • organizowanie – zmierzające do utworzenia struktury materialnej i społecznej przedsiębiorstwa, • rozkazywanie – powodowanie funkcjonowania personelu, • koordynowanie – łączenie, jednocześnie i harmonizowanie czynności i wysiłków, • kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi rozkazami.

7. KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA

8. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie • Planowanie w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym: • organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów, • członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami, • sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne. • Planowanie przebiega w czterech podstawowych etapach. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji. • Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. • Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. • Etap 3:Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. • Etap 4: Opracowanie.

9. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie C Ustanowić cele E Ustalić: co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów Określić obecną sytuację Opracować zbiór działań L E Rys. 1. Podstawowe etapy planowania.

10. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Organizowanie • Funkcja organizowania polega na takim określaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim osób, aby przedsiębiorstwo realizowało swoje cele i zadania w sposób najbardziej efektywny. • Budowanie struktury organizacyjnej, a także modyfikowanie istniejących struktur opiera się na podstawowych czterech elementach: • Podział pracy. Polega na podziale całej pracy na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. • Tworzenie komórek organizacyjnych. Zadania łączone są w sposób logiczny i sprawny, przydzielane są poszczególnym grupom pracowników. • Hierarchia organizacyjna. Określa, kto podlega komu w organizacji, kształtuje odpowiednie zależności pomiędzy poszczególnymi osobami i komórkami. • Koordynowanie. Wprowadza mechanizmy integrowania działalności poszczególnych komórek organizacyjnych w zwartą całość i sprawdza się skuteczność tej integracji.

11. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE – Motywowanie • Motywowanie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. • Do technik motywacyjnych pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć możemy m.in.: • zarządzanie przez nagradzanie i karanie, • zarządzanie przez partycypację, • zarządzanie przez komunikację, • zarządzanie przez konflikt, • zarządzanie przez wyjątki, • zarządzanie przez cele, • zarządzanie przez delegowanie uprawnień.

12. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie • Kontrolowanie jest funkcją zamykającą procesy zarządzania. To mechanizm sterujący i łączący pozostałe funkcje zarządzania. • Kontrolowanie kończy cykl zarządzania poprzez stwierdzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte. Jeżeli tak, wówczas należy założyć, iż wszystko jest pod kontrolą i kierownictwo nie musi interweniować. W przypadku odpowiedzi negatywnej będą musiały być podjęte działania korygujące.

13. ZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie • Często stosowanym podziałem kontrolowania jest podział tej funkcji na kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną. • Funkcja kontrolowania strategicznego w nowoczesnym zarządzaniu często realizowana jest poprzez takie techniki zarządzania jak: • controlling, • zarządzanie przez cele (ZPC), • strategiczna karta wyników (BSC), • zarządzanie jakością (TQM, ISO,SIX SIGMA). • Funkcja kontroli operacyjnej sprowadza się do samokontroli oraz powiązania jej z zarządzaniem przez cele (ZPC).

14. PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje • Plan strategiczny • Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. • Plan taktyczny • Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. • Plan operacyjny • Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

15. PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje • Plan długookresowy • Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres pięcioletni lub dłuższy. • Plan średniookresowy • Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat. • Plan krótkookresowy • Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. • Plan działania • Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu. • Plan reakcji • Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

16. PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA – Planowanie operacyjne Rys. 4. Podział planowania operacyjnego w przedsiębiorstwie

17. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 1. Menedżer i pracownik w teorii X,Y.

18. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA • Istnieją trzy podejścia do motywacji. • Związane z satysfakcją – usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? Odpowiedzi sugerują, że motywacja pojawia się z chęci realizacji różnych wewnętrznych. • Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać. • Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.

19. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 2. Kluczowe umiejętności kierowania

20. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 3. Style kierowania kierowania

21. KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Kontrolowanie to proces zapewniający zgodność rzeczywistych działań z planowanymi. Kontrolowanie ułatwia kierownikom sprawdzenie skuteczności funkcji planowania, organizowania i motywowania. Zasadniczą częścią procesu kontrolowania jest podejmowanie działań korygujących. Proces kontrolowania dziali się na cztery etapy. Etap I: Ustalanie norm i metod pomiaru efektywności. Etap II: Dokonanie pomiaru efektywności. Etap III: Ustalanie odchyleń tj. różnicy pomiędzy wielkościami rzeczywistymi, a wzorcami. Etap IV: Podjęcie działań kontrolnych.

22. KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA • Pojęcie „controllingu” jest czasami błędnie utożsamianie z pojęciem „kontrola”. • Takie rozumienie jest zbyt wąskie, ponieważ „controlling” oznacza w istocie kompleksowy system kierowania przedsiębiorstwem. Stanowi on ponadfunkcyjny instrument zarządzania, a jego zakres obejmuje między innymi: • ustalanie celów przedsiębiorstwa (planowanie), • porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami (monitoring), • analizę odchyleń, • przeprowadzanie działań korygujących.

23. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Zarządzanie przez procesy • Zmiany w otoczeniu i wynikające z nich nowe założenia przyczyniły się do powstania nowych koncepcji zarządzania, odpowiadających obecnym warunkom funkcjonowania. Dlatego w odpowiedzi na zaistniałą sytuację, organizacje nastawiły się i wdrożyły w swoich strukturach, „zarządzanie przez procesy”. • Podejście to jest podstawą kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Stało się także podstawą budowania jakości wg międzynarodowej normy ISO, gdzie zaleca się przyjęcie podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania oraz doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, w celu zwiększenia zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Podejście procesowe ma także duże znaczenia w metodzie – REENGINEERING, polegającej na radykalnej zmianie sposobu działania firmy, odzwierciedlonej w całkowitej reorientacji na procesy. • Korzenie podejścia procesowego sięgają wielu metod i technik matematycznych, wykorzystywanych do optymalizacji działań na poziomie operacyjnym, głównie do strukturalizacji i formalizacji zarządzania produkcją.

24. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Procesy mają także związek z innymi podejściami, np. takimi jak: • podnoszenie efektywności organizacji – gdzie występuje koncentracja na celach, projektowaniu i zarządzaniu trzema poziomami efektywności, tj.: • organizacją, • procesem, • stanowiskiem pracy; • Business Process Innovation – gdzie kładziony jest nacisk na ciągłe i systematyczne udoskonalanie procesów poprzez dokonywanie innowacji w kluczowych procesach; • Strategiczna Karta Wyników – jej celem jest przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne. W budowie Strategicznej Karty Wyników jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne.

25. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 4. Przykłady definicji koncepcji orientacji na procesy

26. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Proces zarządzania Procesy podstawowe Wymagania klienta Satysfakcjonowanie klienta Procesy pomocnicze Rys. 1. Podstawowe typy procesów w biznesie

27. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Istotne we wdrażaniu podejścia procesowego jest rozumienie roli i oczekiwań klienta. Procesy powinny być analizowane, oceniane oraz doskonalone pod kątem wartości, jakie niosą dla klientów. • Procesy realizowane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury organizacyjnej i można podzielić je na 3 grupy: • procesy zarządcze – ich celem jest skuteczne planowanie, zapewnienie sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania (są to np. planowanie strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad systemem jakości i jego przeglądy, działania korygujące i zapobiegawcze), • procesy operacyjne (podstawowe) – związane z dostarczaniem określonej wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji wyrobu lub usługi (są to np. marketing, pozyskanie klienta, opracowanie projektu wyrobu/usługi, realizacja wyrobu/usługi, nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis), • procesy pomocnicze – są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale bez nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w sposób prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad infrastrukturą, obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie dokumentów i zapisów, badanie satysfakcji klientów itp.).

28. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Procesy w przedsiębiorstwie dzielą się na: • A. Procesy podstawowe: • w efekcie ich działania powstaje wytwór (produkt, usługa) związany bezpośrednio z genotypem działania organizacji; • procesy te tworzą wartość dodaną, co wyraża się udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny; najczęściej do grupy procesów podstawowych zalicza się procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa, np.: projektowanie produktu, sprzedaż, wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistyka; • powiązane ze sobą procesy podstawowe tworzą tzw. megaproces, czyli sekwencję zdefiniowanych procesów, tworzących w efekcie prze­krojowy opis działań istotnych dla spełniania przez przedsiębior­stwo strategii rynkowych; opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji między procesami podstawowymi; B. Procesy pomocnicze: • powstają dla sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych; • mają pośredni wpływ na tworzenie wartości dodanej, poprzez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe; mają bezpośredni wpływ na tworzenie wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów podstawowych i innych pomocniczych; • najczęściej do grupy procesów pomocniczych zalicza się procesy pośrednio (tj. poprzez efektywność procesów podstawowych) wpływające na sytuację rynkową firmy np.: zarządzanie zasobami ludzkimi, wewnętrzna logistyka, obsługa informatyczna, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne.

29. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Rys. 2. Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji

30. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu. • Na proces składają się trzy podstawowe rodzaje działań: • tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta), • transportowe (związane z przekazywaniem produktów pro­cesu między działami, pionami lub organizacjami), • kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyni­ków procesu).

31. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY K L I E N T PROCESY ZARZĄDCZE P R O D U K T ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ OBSŁUGA PRAWNA KONTROLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY ZARZĄDZANIE KADRAMI PROCESY PODSTAWOWE Projektowanie i rozwój ANALIZA POTRZEB I WYMAGAŃ KLIENTA PRODUKCJA REALIZACJA POTRZEB I WYMAGAŃ KLIENTA PROCESY POMOCNICZE Obsługa dokumentacji produkcyjnej Badania i pomiary Zakupy i magazynowanie Serwis i naprawy MARKETING DOSTAW USŁUGI ZEWNĘTRZNE Rys. 3. Przykładowa mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym

32. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Przyjęcie przez przedsiębiorstwa podejścia procesowego jako wyznacznika w budowie organizacji zmusza je do koncentracji przede wszystkim na procesach, które potrafi realizować najlepiej. • Idea procesu i zarządzania procesowego daje przedsiębiorstwu nowe możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo może poszukiwać źródeł takiej przewagi, chociażby przez lepszą jakościowo i ilościowo realizację poszczególnych procesów składających się na jego łańcuch wartości. Tak wyodrębnione źródło przewagi może stanowić podstawę budowania skutecznej strategii konkurencyjnej. • Identyfikacja procesów i późniejsza konfiguracja ich przebiegu, sytuuje uczestników organizacji w nowej jakościowo perspektywie względem siebie. Perspektywa ta, wyznaczana jest istotą procesu, jako obiektu, wokół któregobudujemy strukturę organizacji dla realizacji działania zbiorowego jej uczestników.

33. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Polityka firmy Mechanizmy prawne itd. Mechanizmy kontroli Wyniki ekon. Kompetencje Produkt Informacje Wiedza Nakłady Materiały Informacje Wiedza PROCES Ludzie Systemy Urządzenia itd. Inne mechanizmy Rys. 4. Wykres powiązań procesu

34. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY PREZES Marketing Produkcja Finanse i administracja Zamówienia złożone przez klienta Realizacja zamówienia Rys. 5. Przebieg procesu przez organizację

35. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Dla urzeczywistnienia procesowego charakteru organizacji, należy zachować zasadę identyfikacji procesów, stosując jako punkt odniesienia efekt kreowany przez proces i rodzaj odbiorcy. Identyfikacja najważniejszych klientów jest punktem wyjścia do opisania procesów, miar ich oceny i wartości, którą tworzą a następnie określenia działań (operacji), jako części składowych procesu. Z kolei identyfikacja ta jest podstawą do poszukiwania rozwiązań strukturalnych, wspierających procesowy charakter przedsiębiorstwa. • Skuteczna realizacja etapu identyfikacji procesów wymaga odpowiedzi na następujące pytania: • jakie są główne procesy w organizacji? • w jaki sposób procesy te połączone są z procesami naszych klientów i dostawców? • które z procesów występujących w organizacji to procesy tworzące wartość dodaną?

36. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Procesy pomocnicze ZYSK (Wartość dodana) Procesy podstawowe Rys. 6. Łańcuch wartości dodanej

37. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY • Identyfikacja procesów w organizacji może przebiegać następująco: • Tworzenie modelu klientów.Cel: pełne zrozumienie potrzeb odbiorcy, określenie relacji organizacja-klient. Pozwala znaleźć działania w procesie, które kreują największą wartość dla klienta zewnętrznego. • Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania.Cel:zdefiniowanie oczekiwań klienta i ocena dotychczasowego sposobu wykonania pracy. • Tworzenie modelu procesu. Graficzne przedstawienie procesu, podprocesów oraz następujących po sobie działań. Definiuje się każdy z procesów ich cele i krytyczne czynniki sukcesu. Określa się wejścia do procesu oraz jego wyjścia, co pozwala na zdefiniowanie zasobów dostarczanych procesowi jak i tworzonych produktów. • Programy integracji oraz współpracy z dostawcami.Cel: poszerzenie modelu procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w biznesie. • Analiza przebiegu pracy.Uzupełnia modelowanie procesu, Cel: określanie działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość. • Tworzenie mapy organizacji.Definiowane są komórki lub też inne elementy organizacji zaangażowane w realizację procesu a także określany jest rodzaj tego zaangażowani = granice procesów i całej organizacji. • Wykorzystanie metodologii analizy ABC (Activity Based Costing).Obliczenie kosztów poszczególnych działań (operacji) w procesie. Metoda ta pozwala na określenie ile kosztuje każdy wyodrębniony procesowo rodzaj działań. • Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces.Uszeregowanie procesów na podstawie potencjalnego ich wpływu na realizację celów organizacji. Ocena wpływu każdego z działań na zewnętrzne miary efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkową wartość, i tych, które tego efektu nie tworzą oraz takich, które służą pośrednio do jej osiągnięcia.

38. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Rys. 7. Koncepcja modelu struktury organizacji procesowej

39. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 5. Porównanie procesów z zadaniami

40. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 6. Myślenie kategoriami funkcji

41. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 7. Myślenie kategoriami procesów

42. MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 8. Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy