CEMEX

1. Digital Business Case CEMEX www.cemex.com

2. Introduction

3. 사업현황 • 세계 30개국에서 시멘트를 생산/판매, 60여개국에서 각종 사업활동 • 2만 1천명의 직원 • 연매출 : 6조 3천 억여원(산업 3위) :세계 시장의 4.5% • 산업 1위: 스위스의 홀더방크 / 산업 2위: 프랑스의 라파지에 • 수익성, 성장성 및 현금흐름 : 산업 1위 • 직원 1인당 순이익: 6천 1백만원 (업계 평균의 4배) • 경상이익률: 37% (홀더방크, 라파지에의 1.6배) • 연평균 매출액 신장률 12% 이상 (홀더방크, 라파지에 각 5%) • 현금흐름: 매출액의 31% (홀더방크, 라파지에보다 10% 이상 높은 수준)

4. 사업현황

5. 사업현황 • 지난 15년간 20개의 시멘트 관련 사업체 인수 • 생산 능력 : 1985년 당시 1천만톤 → 2001년 6천 5백만톤 (약 7배 성장) • 한국 최대 시멘트 제조업체인 쌍용양회의 4.3배 규모 • 멕시코, 베네쥬엘라, 스페인, 파나마 등에서 관련업계 1위 • 필리핀, 콜롬비아, 인도네시아에서 관련업계 2위 • 미국 관련업계 7위 • 2001년 1분기에 시멕스의 순 매출은 지난해 동기간 대비 19% 성장 → 16억 달러

6. 사업보고

7. 미션과 전략 • 미션: 세계에서 가장 능률적이며 이익지향적인 기업이 됨으로써 고객의 건축 요구사항을 만족시키며 주주의 가치를 창출 • 전략 • 글로벌 시장을 대상으로 핵심능력인 시멘트와 레미콘에 초점을 맞춤 • 전세계에서 건축, 토목, 인프라에 대한 수요가 많은 지역에 능력을 집중 • 현금을 가장 투자효과가 높은 지역에 집중해서 투자

8. 구조조정 • 1984년 멕시코의 평범한 지역회사(중소기업) / 설립 100년 • 서로 거의 통신을 하지 않는 자주권을 가진 6개의 공장 • 1985년: CEO 로렌조 잠브라노 (Lorenzo Zambrano) 부임 • 창업주의 손자, 스탠퍼드 대학에서 경영학 석사 학위 받음 • 사업체 변화 시도 • 사업 주축인 시멘트외에 호텔, 정유, 탄광 등 여러 산업에 걸쳐 사업 • 주력 사업체를 제외한 사업부문 매각 • 매각 대금으로 시멘트 기업들을 인수: 시멘트를 핵심역량으로 선정 • 1987년 디지털 경영을 시도하기 위해 겔라시오 이니구에즈(Gelacio Iniguez)를 CIO로 임명 • 워튼 스쿨 경영학 석사 • 정보 시스템 취약: 회계용 컴퓨터 2대 보유 • 레미콘의 공급사슬 구조 패러다임 변경 • 글로벌라이제이션 추구

9. 디지털 경영의 기반 구축 • 회장과 CIO의 강력한 파트너십 • 회장은 정보를 전략적으로 활용하는 데 관심 • CIO는 사업의 독특한 특성을 이해 • 회장은 정보기술의 활용이 중요함을 계속적으로 강조 • 임직원에게 직접 전자우편을 보냄 • 로터스 노츠와 IBM 노트북을 갖고 여행하면서 회사의 운영상태를 점검 • 종업원은 정보기술에 대한 지식을 습득하던지 회사를 사직하던지 양자택일을 해야 함을 분명히 인식

10. 고객의 요구사항 • 기후, 공급업체의 능력, 교통, 주문착오 등으로 주문처리가 정확하지 않았음 • 통제하기 힘든 고객의 요구사항 • 고객들이 중도에 주문을 변경: 시멕스 주문량 전체의 절반 • 예정 배달 시간을 단 몇 시간 남겨놓은 상태에서 주문취소 비일비재 • 고객 의식 • 콘크리트를 배달하는 레미콘 트럭의 회전통 안에 콘크리트가 90분 이상 담겨 있을 수 없다는 기초적인 사실도 무시 • 시멕스의 대응은 배달시간을 연기하거나 벌금을 부가하는 식 • 배달 시점을 3시간 단위로 제시: 업계의 표준형 서비스이지만 고객에는 커다란 불편사항 • 시멕스는 고객의 변경취소와 같은 요구사항을 바꿀 수 없으며, 정확한 배달시간을 약속하는 것이 필요하다고 간주: 업계관행을 타파하고 고객의 요구사항에 따르는 체제로 패러다임 전환 • 이를 위해서는 공급사슬망을 대폭적으로 전환해야 함 • 새로운 시멕스의 표어: ‘양질의 시멘트를 언제 어디서나’

11. 벤치마킹 • 배송 담당자는 8,000여가지 콘크리트 등급에 대한 주문을 받아 지역의 혼합공장에 전달 • 각 지역 공장은 공장 소유의 트럭이 있으므로 이 트럭을 이용해서 고객에게 배달 • 교통체증, 도로사정, 약속을 지키지 않는 건설현장때문에 정시 배달률이 낮았음 • 마땅한 동업계 벤치마킹이 어려웠음 • FedEx • 고객의 수요가 언제 발생할지 전혀 예측 불허, 그러나 완벽성 유지 • 완벽성에 대해 학습 • EXXON • 석유의 트럭배송에 세계 선진 시스템 보유: 일정, 배달경로 재구성 • 세계 곳곳에서 유류운반선들은 해상의날씨, 현지국의 정치적 및 군사적 소요사태, 급변하는 시장 상황 등에도 불구하고 효율적으로 경영관리되고 전세계의 목표 지점을 향해 중단없이 배송 • 트럭운영에 대해 학습 • 휴스턴 911 • 예측불허, 생명 위험의 긴급상황: 수 백 개의 구급차, 소방차, 경찰차의 조화롭게 운영 • 매일매일 달라지는 교통량, 불완전한 정보, 부정확한 주소 등 여러 상황에의해 크게 영향을 받지만 이런 영향 요소 극복 • 정보시스템을 통해 필요한 자원을 신속히 파악하고 전화받는 사람이 권한을 갖고 대응 • 매니저에게 보고하는 것이 아니라 담당자가 해결해야 함 • 위기상황이 매일 발생하며, 이런 상황에서 대응하는 방법을 학습

12. 벤치마킹 시사점 고객의 요구 응대 신속, 정확 정보 공유 시스템 보유 자산의 대체 트럭, 선박, 인력 아톰 대신 비트를 채용 ※ Being Digital : 아톰(실물자산)에 투자하지 말고 비트(정보자산)에 투자하라!!

13. 디지털 경영 • 유형자산에 투자하는 것이 아니라 정보에 투자하기로 결정 • 고객, 시멘트 공장, 배달 트럭사이에 원할하게 정보가 흐르고, 즉각적인 의사소통을 통해 담당자가 현장에서 의사결정을 내릴 수 있도록 시스템을 개발하는 것을 목표로 선정 • 시멕스는 내부비용을 축소하는 것보다 외부에서 발생하는 일에 초점을 맞추기로 하고 고객의 요구사항을 만족시키는 정보시스템을 개발하는 데 역량을 집중 • 고객을 만족시키기 위해 레미콘을 피자보다 빨리 배달하겠다고 약속 • 이를 위해 공급사슬망에 대한 기본 개념을 변화시킴 • 신속하고 신뢰할 수 있는 배달은 특징이 없는 레미콘 사업에서 차별화를 이룩

14. 제품 생산 고객 시장의 다각화 디지털 혁신의 3가지 구성요소 DSO (Dynamic Synchronization of Operation) 디지털 경영 CEMEXNET Digital Global Program

15. 디지털 경영. CEMEXNET: 정보공유시스템 • 의사소통을 위한 인프라를 구축 • 핵심 이슈 • 고객, 시멘트 공장, 배달 트럭 사이에 원활한 정보 흐름 • 즉각적인 의사소통이 이뤄질 수 있게 하는 시스템 창출 • 1987년~1989년 : 시멕스넷(CEMEXNET) 도입 • 인공위성까지 이용 • 멕시코 내에 있는 시멕스 산하 11개 생산설비를 전자적으로 연결 • 중앙의 운영센터에서 통합/운영 • 과거 다른 곳의 수요공급 여건 파악 미비로 인해 지역간 독립 운영

16. 디지털 경영. CEMEXNET • 시멕스넷 도입 후 변화 • 후방업무 기능이 점진적으로 자동화 • 재무정보와 경영정보의 확산이 간소화 • 의사결정의 정확도가 높아짐 • 음성처리에 대한 단점 보안 • 필요 원자재 구매를 위해 재고 파악에서 발주까지 2시간 이내에 처리 • 사내 통신의 90% 이상은 시멕스넷을 통한 전자우편으로 처리 • 인터넷의 성장으로 월드와이드 웹이 시멕스 넷으로 편입됨

17. 디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation): 추적/스케줄링/경로지정 시스템 • 1990년대 전반기 : DSO(Dynamic Synchronization of Operation) 개발 • 고객 주문을 완벽하게 처리하는 시스템 • GPS, 전문가시스템 등을 공급사슬망에 통합 • 공장생산을 통제하고, 배달트럭의 움직임을 추적하고, 자동적으로 루트를 적정화하는 시스템 • 고객의 위치, 주문 요구사항, 혼합공장 용량, 교통패턴, 트럭위치, 스피드, 방향정보를 이용해서 중앙의 운영센터에서 주문충족을 적정화 • 생산공장마다 종래 대여섯 개로 나눠져 있던 트럭 군단을 모두 중앙의 운영센터 기반으로 통합: 과달라하라, 멕시코시티, 몬데레이에 설치 • 배송 담당자들은 이 곳에서 완벽한 정보를 바탕으로 최적의 트럭 및 배합공장의 위치를 선택 • 콘크리트에 대한 주문이 들어오면 배송경로의 교통 여건과 재고 상황, 고객의 위치, 다른 조건을 모두 고려해 배합공장 결정 • 모든 배달 트럭에 GPS 내장 단말기 설치 • 주문 시멘트의 종류에 따른 가장 적합한 위치의 트럭을 선택 • 멕시코시티 또는 과달라하라의 교통지옥 때문에 배달업무의 지연이 발생되면 경로를 즉각 재구성해서 새로운 지침 제공 • 배달 마지막 순간에 고객의 주문 변경 요청이 발생되면 배달 행선지를 즉각 다른 곳으로 변경

18. 디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation) • 동적운영동기화(DSO) 정보시스템 도입의 효과 • 3시간의 배달 여유 시간을 20분으로 축소 • 가격을 경쟁사에 비해 다소 높게 책정 • 약속과 달리 지각 사태가 빚어지면 5%의 가격 할인 • 배달 약속은 98% 확률로 지켜짐 • 통화품질 불량으로 인해서 일감을 놓치는 사례도 축소 • 필요한 트럭 수가 종래의 비(非) 디지털 체제 당시의 65%로 축소 • 재고량 감소 • 트럭 수의 감소로 인해서 운송 도중의 재고량도 축소 • 폐기처분 되던 재고량도 축소 • 트럭 운전기사 인력의 감소 및 업무 만족도와 생산성 크게 증진

19. 디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation) • 운영 센터 • 베송 담당자는 지역의 지도를 보여주는 5개의 화면이 설치된 운영센터에서 주문 수령 • 바로 그 주문을 담당할 트럭을 GPS를 통해 결정 • 고객의 신용도를 검토하고 그 트럭에 배송을 무선으로 통보 • 트럭은 고객의 위치로 출발 • 주문 도착시간이 30분 남았는 데 고객의 확인이 없으면 컴퓨터가 배송 담당자에게 통보 • 고객과 통화해서 원하지 않으면 공장에 통보해서 생산을 중지시킴 • 주문수령 시스템, 고객의 신용상태 검사시스템, 추적 소프트웨어 개발

20. 디지털 경영. Digital Global Program • 전세계적인 운영을 위해 시멕스 관련부문을 통신, 위성, 인터넷 등으로 연결하려는 목표 • 이 작업의 목표는 페더랄 익스프레스 처럼 주문과 지불추적을 할 수 있게 만드는 것 • 1999년 6월 : 고객, 유통업체, 공급업체와 인터넷으로 시멕스에 연결 • 고객 서비스 담당자와 연결이 없이도 배송물량의 도착일정 파악 및 대금지불 기록을 열람, 다양한 자료 수집 가능 • 정시배달을 더 강화해서 10분 이하로 축소, 배달이 지연되는 경우 모든 대금을 면제하려고 함 • 추가비용 없이 마지막 순간까지 주문변경을 허용하는 능력을 육성할 예정

21. 경영관리 • 규모는 작지만 세계에서 가장 강한 조직을 구축하기 위해 인력구조를 다운사이징 • 스페인 자회사가 운영하던 19개의 사무실을 하나로 축소 • 단순하게 인력을 축소하는 것만으로는 부족하므로 종업원에 대한 가치창조를 꾀함 • 임직원의 능력개발제도와 성과에 따른 인센티브 도입 • 업무에 필요한 정보를 쉽게 얻을 수 있도록 함: 한달씩 걸리던 재무자료와 운영자료를 24시간 내에 다운로드 받을 수 있음 • 지식경영을 추구 종업원 중 누군가가 전에 겪어보지 못한 생소한 문제에 봉착할 경우, 이 문제는 다른 동료가 이미 겪은 일이고, 해결책이 마련되어 있을 확률이 60% 다른 동료에게 해결책을 얻기 쉽게 만듬 • 종업원에게 경영에 대한 기본교육과 디지털 교육을 중점적으로 제공: 벽촌까지 교육을 제공하기 위해 인공위성 이용 • 종업원에게 융통성 부여: 운전자 스스로 배달시간을 결정 • 거래처로 부터 신뢰받는 종업원: 우월감을 느낌

22. 글로벌라이제이션 • 개발 도상국은 건설 프로젝트가 많으며 시멘트 관련 제품의 수요가 높음 • M&A 팀을 만들고 실적이 부진한 외국 시멘트 기업을 인수 • 15년 사이에 20개 기업을 인수 • 멕시코가 어려울 때 이 전략은 효과적이었음 • 시멕스의 멕시코 매출이 40%이하로 떨어졌으나 매출의 60%가 유럽, 캐러비안, 남미에서 얻어져 위기를 타파 • 도로가 완전하지 않은 지역, 전화시설이 미비한 지역에서 큰 성공 이룩 • 신뢰성 있는 정보가 필요하나 미비된 지역에서 자사의 팀을 파견해서 수개월 이내에 자사의 핵심역량인 데이터 네트워크를 구축해서 공장, 사무실, 트럭을 온라인으로 연결 • 규모의 경제성을 활용할 수 있도록 시멕스는 디지털 경영을 인수기업에 접목시켜 생산성을 배가시킴 • 인수된 기업의 전 직원은 디지털 경영을 인수일 60일 이내에 전부 학습해야 함 • 멕시코 본사에서 개발한 지식경영시스템을 해외공장에 그대로 적용 • 미국공장에서는 결품률을 20%에서 6%로 축소 • 스페인 공장은 2년만에 영업이익이 7%에서 21%로 상승, 노동력을 25% 이상 축소

23. CEMEX USA 사내 정보 공유 DSO 채널

24. 모든 고객을 상대로 할 수 없다 특정고객에게 뭘 줄 수 있나? 우수한 직원을 통한 경영효율 어떻게 수익을 낼 수 있나? 어떻게 계속 거래하도록 할까? 디지털 비즈니스 디자인

26. e-Enabling • We are transforming CEMEX into a digital enterprise • An open corporate information structure • 내·외부 직원들, 공급자, 고객에 CEMEX의 정보의 접근성을 높임 • 인터넷을 통한 구매 및 전사적인 자원 활용

27. CEMEX Value Chain의 단일화 채널

28. CxNetwork의 창립: 시멕스가 생산하지 않는 제품도 건설현장 에 배달

29. Next Business Issues • 세계 시멘트 시장 점유율 4.5% • 긍정 : 시장점유율 성장 가능성 • 부정 : 시멕스의 비즈니스 모델은 여전히 너무나 유형자산 집약형 • 1달러 매출액 증가를 위해서 2.50달러의 자산 투입 • 향후… • 실물자산의 비중을 더욱 줄여라 • 전략적 통제력은 시멕스가 보유한 트럭, 시멘트 공장이 아니라 정보경영(Information Management)에서 발생 • 공급네트워크의 통제력을 보유하면서 실물자산의 보유를 낮추는 노력 • 고객의 정보시스템 활용을 높이는 노력 : 정보의 부가가치화 노력 • 사업 다각화 모색 : 건설자재