Marco Onado

1. Marco Onado Gruppi bancari e asset management: governance, controlli interni, conflitti d’interesse Università di Verona 23 giugno 2008

2. Agenda • L’industria del risparmio gestito: problemi strutturali e specificità italiane • La struttura proprietaria dei fondi comuni italiani: il dibattito in corso e il confronto con la situazione europea • Conflitti di interesse e soluzioni di corporate governance • Possibili sviluppi

3. I due problemi di fondo dell’industria del risparmio gestito • Quale strategia in uno scenario di bassi tassi di interesse e di premi al rischio sui titoli azionari presumibilmente più bassi rispetto agli anni Novanta? • Vi sono adeguate capacità di valutare la rischiosità effettiva di titoli molto complessi?

4. La crescita rallenta a livello mondiale?

5. La vittoria della gestione passiva?

6. C’è chi cresce nonostante tutto Aumento medio annuo dal 2001 al 2006

7. Le top 20 I grandi player internazionali hanno dimensioni incomparabilmente più grandi delle nostre

8. Il vecchio problema dell’alfa

9. Il perfido “The Economist” • Imagine a business in which other people hand you their money to look after and pay you handsomely for doing so. • Even better, your fees go up every year, even if you are hopeless at the job. • It sounds perfect. • That business exists. It is called fund management.

10. La fuga dai fondi italiani • - 40 miliardi nel 2006 • - 50 miliardi nel 2007 • Patrimonio gestito al 31.12.07 323 miliardi

11. Le attività finanziarie delle famiglie italiane crescono a ritmi elevati (doppio del pil rispetto 1995)

12. Italia terra del non gestito

13. Il mercato finanziario fa bene alla crescita

14. Draghi • 2007 “la riduzione del conflitto di interessi insito nell’intreccio azionario con banche e assicurazioni, la concentrazione degli asset managers sono vitali per la crescita del settore. [...] Architettura aperta, netta separazione societaria, finanche nella proprietà, sono di beneficio per gli azionisti delle banche, per i clienti dei fondi”. • “l’autonomia delle società di gestione dalle banche favorisce l’adozione di strategie di sviluppo, sorrette dai necessari investimenti; mette i centri di produzione in condizione di crescere, anche con operazioni di aggregazione, e di proporsi con successo al di fuori delle reti di gruppo […]. La presenza di una maggioranza di consiglieri indipendenti negli organi decisionali può rappresentare l’inizio di questo percorso”.

15. Due problemi fondamentali • Siamo così diversi dal resto d’Europa? • Il problema è la struttura proprietaria)

16. La struttura distributiva in Europa (Oxera 2006)

17. La retrocessione di commissioni secondo Oxera (in percentuale commissione di gestione)

18. La retrocessione di commissioni secondo Oxera (in percentuale AUM)

19. Conferma ZEW/OEE

20. Il TER cresce dal 2001 al 2005

21. La matrice Messori • Occorre tenere distinta la struttura proprietaria delle Sgr dal grado di integrazione fra produzione dei servizi del risparmio gestito e loro distribuzione. • Pur essendo spesso legati, i due aspetti possono infatti combinarsi in modi diversi.

22. Non tutte le SGR a controllo assoluto sono uguali • Il controllo proprietario delle Sgr da parte di gruppi bancari (o assicurativi) non sfocia necessariamente in una piena integrazione fra produzione e distribuzione; • Alcune Sgr ‘bancarie’ fruiscono in via esclusiva o quasi esclusiva del canale distributivo del loro controllante, • Altre Sgr con un analogo assetto proprietario collocano i loro prodotti presso i risparmiatori mediante piattaforme distributive relativamente aperte.

23. La prova contraria: SGR indipendenti con piattaforme chiuse • D’altro canto, Sgr con strutture proprietarie indipendenti dal controllo bancario o strutture a proprietà diffusa non utilizzano necessariamente piattaforme distributive aperte. • Per esempio, una delle pochissime Sgr italiane (indirettamente) quotate e non controllate da gruppi bancari utilizza un proprio canale esclusivo e poggia, quindi, su una piena integrazione fra produzione e distribuzione; • Un’altra Sgr di questo esiguo sottoinsieme ha un modello simile ancorché con piattaforme distributive che hanno incominciato ad aprirsi.

24. Le combinazioni possibili Struttura proprietaria Forma distributiva Piattaforma chiusa Piattaforma chiusa ma senza forme di esclusiva Piattaforma aperta • Controllata da un unico gruppo • Controllata da più soggetti (banche o assicurazioni) • Public company

25. Lo scenario previsto da Assogestioni cinquecategorie di cui due quotate • Poche Sgr di grandi dimensioni e con un’ampia gamma di prodotti, quotate in mercati regolamentati e controllate – con elevata probabilità - da uno o più gruppi bancari oppure da una o più compagnie di assicurazione ma con piattaforme distributive semi-aperte; • Un insieme di Sgr quotate e di dimensione medio-grande e media, definite da un diverso ma significativo grado di specializzazione e da strutture proprietarie indipendenti ma compatibili con piattaforme distributive sia chiuse che aperte;

26. Lo scenario Assogestioni: il mondo delle SGR non quotate • Sgr non quotate e di dimensione medio-piccola e piccola, definite da un forte grado di specializzazione e da strutture proprietarie indipendenti compatibili con piattaforme distributive sia chiuse che aperte; • Sgr non quotate, a proprietà ancora pienamente bancaria o assicurativa, operanti con piattaforme semi-aperte e con efficaci disegni regolamentari di incentivo per il controllo degli effetti di rischio morale e di selezione avversa • Sgr non quotate, a proprietà ancora pienamente bancaria o assicurativa, operanti con piattaforme chiuse ma esposte alla concorrenza di altre piattaforme (così da controllare gli effetti di selezione avversa) e con rigidi presidi di governance per il controllo dei conflitti di interesse nei confronti dei risparmiatori

27. Lo studio Oxera per la Commissione europea • Identifica sei modelli di business • Asset manager parte di grandi gruppi • Banche private • Asset manager indipendnti • Boutiques indipendenti • Fornitori universali di servizi di back office • Indipendent financial advisers (IFA e multi-tied financial adviser (MTFA)

28. Il ruolo della corporate governance delle SGR • Indipendenti nelle “SGR” americane fin dal 1935 • La Sec ha combattuto (e perso) battaglia per avere 75 per cento indipendenti e presidente indipendenti. Compromesso su maggioranza • Ma la struttura americana è diversa: gli indipendenti sono tecnicamente trustees e agiscono nell’interesse esclusivo degli investitori (possono far gestire il fondo da un altro per abbassare la commissione di gestione) • Europa ha scelto la strada della società con le conseguenze relative sui doveri degli amministratori

29. Il ruolo dei consiglieri indipendenti nelle SGR europee • Risolvere al meglio i conflitti di interesse • Controparti di negoziazione • Banca depositaria • Titoli in portafoglio • Qualità dei controlli interni

30. Perché scarso riconoscimento generale (a cominciare da Draghi)? • Il problema si è posto in Italia con ritardo rispetto ad altri paesi • Il protocollo Assogestioni era già il frutto di qualche compromesso • Il protocollo è stato applicato da pochi con decisione • Qualcuno lo ha applicato inizialmente e poi lo ha scordato per strada • Come per gli indipendenti nelle società quotate: più scetticismo che altrove, ma è una soluzione necessaria. Nessuno ha mai pensato fosse sufficiente