Download
1 / 44
470 likes | 991 Views
Karar Sistemleri. Karar sistemleri, i ş letmelerde karar al ı nmas ı ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Ki ş inin bir konu üzerinde dü ş ünüp ta şı narak ve eldeki seçenekler aras ı nda
E N D
Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin bir konu üzerinde düşünüp taşınarak ve eldeki seçenekler arasında kendi görüşlerine göre en doğru veya uygun olanı seçmesi, karar vermenin özünü oluşturur.
Karar Verme Sürecinin Evreleri • Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama, • Amaç ve Sorunlarıİrdeleme, Öncelikleri Belirleme, • Seçeneklerin (Alternatiflerin) Belirlenmesi, • Seçeneklerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi, • Seçim Kriterlerinin Tespiti ve Seçim Yapma
İş yaşamında ve genel olarak hayatta; rasyonel karar verme modeli tam olarak uygulanamamaktadır. Bunun nedeni, karar verenlerin tüm bilgilere sahip olamaması ve bunları tam olarak değerleyememesinden kaynaklanmaktadır. Bu durum literatürde“Kısıtlı Rasyonellik”olarak tanımlanmaktadır. Kısıtlı rasyonellik, yeterli tatmin esasına dayanır ve yeteri kadar optimum çözümleri bulduğunda, o çözümü kabul eder.
Karar Verme Teknikleri • Kişisel Kararlar • Grup Kararları • Toplu karar verme tekniği • Beyin Fırtınası (Brainstorming) • Gordon tekniği • Delphi tekniği • Nominal grup tekniği
Karar Verme Teknikleri • Balık kılçılığı (Sebep-Sonuç) Diyagramı • Pareto Diyagramı • Dağılım Diyagramı • Kontrol Grafikleri • Beyin Fırtınası Tekniği • Gordon Tekniği • Philips 66 Tekniği Başlangıç aşamasında problem çözme teknikleri konusunda verilecek bir eğitim; kalite kontrol çemberlerinin bu yöntemleri etkin bir şekilde kullanmasında, çemberlerin etkin çalışmasında ve verimliliğin artırılmasında bir temel oluşturur.
Karar Verme Teknikleri a. BalıkKılçığı (Sebep-Sonuç)Diyagramı Balıkkılçığıdiyagramı, yaratıcısı Kaoru IshıkawanedeniyledeIshıkawadiyagramıolarakdaadlandırılır. Balıkkılçığıdiyagramı, birörgütünsüreçlerindevesistemlerindeortayaçıkanproblemlerivebuproblemlerindoğmasınanedenolantemelsebepleribelirlemeyeyardımcıolur. Bu yapıda, temelproblemleridoğurannedenlerinyanısırabunedenlerinnedenleri de analizetabitutulur. Analizinsonucundaproblemlerkökenlerindenitibarençözülmeyebaşlanır. Aşağıdaişgörenmotivasyonunundüşüklüğünüyaratansebeplerianlamayayönelikbirbalıkkılçığımodeliörneğianahatlarıylaverilmiştir.
Karar Verme Teknikleri PARETO ANALİZİ Pareto diyagramı, problemin veya gelişmelerin, olayların, koşulların değişik nedenlerinin göreceli frekansını görüntülemek ve bu bağlamda her bir unsurun önem derecesine göre toplam sonuca katkısını göstermek ve iyileştirme potansiyellerini sıralamak amacıyla kullanılan bir çubuk diyagramıdır.
Karar Verme Teknikleri KULLANIM ALANI - KATKISI • Az sayıdaki büyük nedenin çok sayıdaki küçük nedenden ayrılmasına imkan verir. • En önemli, en büyük ve maliyeti en yüksek problemi belirler. • Büyük kazanç kayıplarına neden olan küçük sorunların belirlenmesini sağlar.
Karar Verme Teknikleri Pareto Bu prensibe göre her sistem ve süreçte o sistem ve sürece has oldukça az sayıdaki faktör (%20 gibi) yine o sistem veya süreçteki problemlerin büyük çoğunluğunun (%80 gibi) sebebidir. Eldeki bilgiler dikkatli bir şekilde incelendiğinde kontrol altına alınması gereken en etkili faktörler belirlenir. Pareto diyagramı bir sistem veya süreçteki faktörleri etki derecesine, önem sırasına veya tekrar sayısına bağlı olarak azalan sırayla sunan bir sütun grafiğidirSorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel bir davranış olup, pareto analizi bize bu imkanı verecektir.
Karar Verme Teknikleri İtalyan ekonomist-sosyolog Wilfredo PARETO (1843-1923) İtalyan GSMH üzerine yaptığı araştırmada;
Karar Verme Teknikleri Pareto Diyagramları • Üzerinde çalışacağınız sorunu saptar. • Bir bakışta önem sırası görülebilir. • İlgilenilen faktörün önem oranı görülür. • Görsel etki iknayı arttırır. • Karmaşık hesaplara gerek duyulmaz.
Karar Verme Teknikleri UYGULAMA ŞEKLİ - AŞAMALARI 1 • Problem nedenleri veya ıskartaya sebep olan hatalar belirlenmelidir. • Bir cıvata somunu ile ilgili delme hatasının olduğu ve bu delme hatalarının, azaltılması hedeflendiğini düşünelim
Karar Verme Teknikleri UYGULAMA ŞEKLİ- AŞAMALARI 2 Belirli bir zaman içinde hatalarla ilgili veriler toplanır.
Karar Verme Teknikleri UYGULAMA ŞEKLİ – AŞAMALARI 3 Toplanan veriler azalan sırada tabloya yerleştirilir. Her kategori için toplam veri kümelerinin yüzdesi hesaplanmalıdır.
Karar Verme Teknikleri UYGULAMA ŞEKLİ- AŞAMALARI 4 Azalan yüzdelere göre bu hata çeşitleri sıraya konulmalıdır. Kümülatif değerlerle beraber diyagrama yansıtılmalıdır.
Karar Verme Teknikleri UYGULAMA ŞEKLİ – AŞAMALARI 5 SONUÇ • Vida delme hataları arasında en büyük hatanın “okunaksız” olmasından kaynaklandığı görülüyor. • Vida delme hatasının %46’sını teşkil eden bu hatanın ortadan kaldırılması için hemen harekete geçilir.
Karar Verme Teknikleri Pareto Analizi – Sonuçların Yorumlanması • Dikkat ve çabalarımızı gerçekten önemli problemler üzerine yöneltmemizde yardımcı olur. • En uzun sütun üzerinde çalışmakla genelde daha küçük sütun üzerinde çalışmaktan daha fazla kazanç elde ederiz.
Karar Verme Teknikleri Aşağıdaişkazalarınınnedenleriyleilgiliolarakyapılanbirparetodiyagramıörneğiverilmiştir.
Karar Verme Teknikleri c. DağılımDiyagramı Dağılımdiyagramıikideğişkenarasındakibasitdoğrusalilişkiyianalizedervebuilişkininresminiortayakoyar. X ve Y eksenlerindedeğişkenlerverildiğindeeldeedilendağılımınşeklikorelasyonhakkındabirfikirverir. Örneğinişgörenlerinaldıklarıücretlemotivasyonseviyeleriarasındakikorelasyonsağlıklıbirdeğerlendirmeyapmakamacıyladağılımdiyagramışeklindegösterilebilir. Aşağıdaböylebirişlemdiyagramhalindegösterilmiştir 3.26
Karar Verme Teknikleri d. KontrolGrafikleri Kontrolgrafikleridevametmekteolanbirsüreceilişkinverilerdekideğişmeyigrafikolarakgösterir. Yatayeksendezamanbirimi (dakika, saat, gün, hafta, ay, yıl) kullanılanbugrafiklerözellikle meta üretimsürecindevefinansalanalizlerdekullanılmaktadır. Aşağıda 15 günlükbirsüreçiçerisindebirişletmenincirosundakideğişiminigösterenbirkontrolgrafiğiörneğiverilmiştir.
Karar Verme Teknikleri e. BeyinFırtınasıTekniği Esasolarakbeyinfırtınasınınesası; belirlibir durum veyaproblemeilişkinfikirveseçenekleriserbestçeortayakoymaktır. Bu toplantıtekniğindefikirlerehiçbirmüdahaleyeyerverilmezveeleştirikabuledilmez. Bu nedenlekatılımcılar, akıllarınagelenmantıksızfikirleri de toplantısırasındabeyanederler, zatendahasonrakiaşamalardabufikirlerarasındauygulanabilirolanlarayıklanacaktır.
Karar Verme Teknikleri f. Gordon Tekniği Gordon Tekniği sorunla veya konuyla ilgili belirsiz bir takım fikirleri, düşünceleri ve sözleri benimseyen bir grubun veya topluluğun özgür bir ortamda başkaların fikirlerini, düşüncelerini ve sözlerini eleştirmeden, olumsuz beyânlar vermeden; yeni, sağlıklı, yapıcı fikir ve görüşlerin üretilmesi çalışmasıdır.Sorunu oluşturan nedenlerin ortaya çıkarılması ve bu nedenleri yok edecek çözümlerin bulunmasında kullanılır.Gordon tekniğinin amacı, hiçbir değerlendirme ve yargılama yapılmaksızın fikirlerin, görüşlerin özgürce söylenmesini sağlamaktır. Ancak gruptaki kişi sayısı 8-12 arasında olmalıdır
Karar Verme Teknikleri g. Philips 66 Tekniği Donald Philips tarafından geliştirilen bu teknik tamamen beyin fırtınası tekniğinin büyük gruplara uygulanmış halidir. Philips 66 tekniği, adını verilen bir konuyu 6 dakikada 6 kişilik grupların tartışmasından almıştır. Philips 66 tekniği uygulanırken; Başkan ana konuyu ve niçin fikirlere ihtiyaç duyulduğunu kısa bir konuşma ile açıklar. Başkan ana grubu küçük gruplara ayırır. Her grup ayrı bir odaya çekilir. Her grup küçük bir demokratik oylamayla bir başkan belirler. Önce gruplar kendi görüşlerini belirleyebilmek için 6 dakika sorunu kendi içlerinde tartışır, çözüm yolları ararlar
Karar Verme Teknikleri Sorun Çözme Süreci (ÖZET) a. Sorunların Teşhisi İlk toplantıda rehber veya lider çember faaliyetlerini tanımlayan gerekli işletme çantasını sağlar. Bu çanta, çember üyelerinin bir sorun üzerinde çalışırken ihtiyaç duyacakları malzemeleri içerir. Daha sonra grup; çemberleri için bir isim, bir lider ve bir sekreter seçer.Bu formaliteler tamamlandığında çember, genellikle üyelerin uğraşmak istediği bütün sorunların bir listesini hazırlar. Liste hazırlanır hazırlanmaz bu sorunların ciddiyetini değerlendirecek veya miktarını belirleyecek bir yöntem geliştirmek gereklidir. Bundan sonraki aşama; çeşitli üyelere veri toplamaları için görev vermek olacaktır
Karar Verme Teknikleri Sonuç olarak sorunu; mevcut gerçeklik ile arzu edilen durum arasındaki sapma olarak tanımlarsak, işletmede var olan sorunları tespit edebilmek için öncelikle gerekli verilere sahip olunmalıdır. Eldeki verilere dayanarak hangi sorunu çözmek istediğine çember üyeleri karar verme hakkına sahip olmalıdır. Çözmek istedikleri sorunu karar veren çember üyelerinin ilk yapması gereken işlem; problemi tanımlamaktır. İyi tanımlanmış bir sorunu analiz etmek daha kolay olacaktır.
Karar Verme Teknikleri b. SorunlarınAnalizi Analizetmeişlemi; sorununbütünnedenlerininaraştırmayadahiledilmesiylebaşlar. Bu araştırmadakullanılacak problem çözmetekniklerinibilençemberüyeleri; doğruteknikledoğrusonucaulaşabilirken, eğitimeksiğinedeniyleanalizidoğrugerçekleştiremeyençemberlerinbaşarısızlıkolasılığıyükselmektedir. Sorunseçilirseçilmezçemberüyeleri, ikiönemliistatistiktekniğiolanbeyinfırtınasıvenedensonuçdiyagramlarıilesorunuanalizetmeyebaşlayabilir.
Karar Verme Teknikleri Grubun onayı ile asıl neden analiz için seçilir ve nedeni doğrulamak için başka bir veri toplama işlemine girişilir. Eğer toplanan veriler, çemberin asıl nedeni seçtiğini ispat ederse, genellikle nedene çözüm aramaya devam edebilirler. Fakat veriler yeterli delil sunmazsa, çember bir başka sorun üzerinde çalışmak ve ispat için yeni veriler toplamak zorunda kalacaktır. En önemli neden bulunur bulunmaz çember bir çözüm geliştirmeye başlayabilir.
Karar Verme Teknikleri c. Çözümü Bulmak Neden ispatlanır ispatlanmaz çember üyeleri biraraya gelip, beyin güçlerini çalıştırıp çözümler sunmaya başlamalıdır. En doğru ve etkin sonuç verebilecek çözümün seçimi; fayda maliyet analizi, çözümün güvenilirliği, vb. kriterlere göre çember üyeleri tarafından yapılır. Soru dizini, çetele, tablolar ve pareto diyagramı, vb. yöntemler bu seçim esnasında kullanılabilir.
Karar Verme Teknikleri d. Çözümün Denenmesi Elde edilen çözümün mevcut durumdan daha olumlu sonuç vermesi hedeflendiğine göre, çözümün denenmesi ve elde edilen sonuçların mevcut durumla karşılaştırılması gerekmektedir. Bu aşamada rehberin devreye girmesi ve çözümün denenmesini kolaylaştırması ve gerekli yardımda bulunması gerekebilir. Eğer çözümün denenmesi sonucunda elde edilen sonuç olumlu ise çember amacına ulaşmış demektir. Eğer sonuç olumlu değilse önceki aşamalarda bir yanlışlık olduğu varsayımı ile sorunun tekrar analiz edilmesi gerekebilir.
Karar Verme Teknikleri e. Yönetime Sunuş Çember deneme sonucunda olumlu sonuç almış ise, bu çözümü yönetime sunar.. Proje, başarılı olsun olmasın, rehberin her proje için bu tür bir sunuş düzenlemesi çok önemlidir. Proje üzerinde daha fazla çalışılmasının gerekmediği durumlarda bir çember üyesinin yönetime ara rapor sunması önerilmektedir. Kalite kontrol çemberleri üyeleri etkin bir sunuş yapabilmek için; yansıtıcı, slayt, film makinası, vb. görsel gereçler kullanmayı öğrenmelidirler.
Karar Verme Teknikleri Yönetime sunuş; çember üyelerinin ikna edici olmalarına ve başkalarının önünde konuşmalarına yardımcı olur. Rehber; sunuşun yeri, tarihi ve zamanı için hazırlıklar yapmalıdır. kadar yönetim için de uygun olduğundan emin olmalıdır.Sunuşun bir diğer amacı; üst kademe yönetimin karar verme konusunda yalnız kalmamasıdır. Kalite kontrol çemberlerini destekleyen yönetimlerde bu çözümler büyük bir oranda kabul görmektedir. Çözümün kesin olarak uygulanabilir ve kabul edilebilir olması durumunda; çember ödüllendirilir ve yeni bir sorun bulmak ve çözüm üretmek üzere çalışmaya devam eder.
Karar Verme Teknikleri f. Yönetimin Öneriyi Gözden Geçirmesi Çember üyeleri, yönetime çözümlerini sunar.Yönetime sunuştan sonra önerilerin onaylanması veya reddedilmesi için bir tartışma yapılmalıdır. Ayrıca çembere de kararlar hakkında bilgi verilmelidir. Böylece iletişim süreci tamamlanmış ve üyeler de çabalarının sonucunu öğrenmiş olurlar.
Süreç Analizi 2.42
Süreç Analizi SÜREÇ Süreç, bir girdiyle başlayan (kurum içinden ya da kurum dışından gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı etkinlikler dizisidir.İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan, giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır.Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Yukarıda da bahsedildiği gibi ‘sürekli iyileştirme’ kavramı süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. .
