1 / 8

R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet

R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet. Miben rejlik a BSC nagyszerűsége? „Mindig is voltak mutatóink. Ezeket folyamatosan kommunikáltuk. Most viszont alkalmazottainkat érdekli a mutatók alakulása.” . (BSC-t alkalmazó vállalat üzemvezetője). Schneider Csilla R82GH2

irish
Download Presentation

R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. R. S. Kaplan - D. P. Norton:A stratégiaközpontú szervezet Miben rejlik a BSC nagyszerűsége? „Mindig is voltak mutatóink. Ezeket folyamatosan kommunikáltuk. Most viszont alkalmazottainkat érdekli a mutatók alakulása.” (BSC-t alkalmazó vállalat üzemvezetője) Schneider Csilla R82GH2 GTK-KG IV. évf.

  2. A stratégiai központú szervezet alapelvei 1. Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére! 2. Igazítsuk a szervezetet a stratégiához! 3. Tegyük a stratégiát mindennapi feladattá mindenki számára! 4. Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást! 5. A változást a felső vezetőknek kell kezdeményezniük! Összehangolás és összpontosítás A vezetési rendszer három dimenziója: Stratégia, Összpontosítás, Szervezet.

  3. A stratégia lefordítása az operatív működés számára Stratégiai térkép: bemutatja azt a folyamatot, amelynek keretében az immateriális javak vevői, illetve pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át. Stratégiai hipotézisek alapja - ok-okozati kapcsolatok Porter: Stratégia azon tevékenységek kijelölése, amiben a vállalat kitűnő akar lenni, a versenytársaktól eltérő módon • Stratégiai témák: arra világítanak rá, hogy a menedzsment mit tart fontosnak a siker elérése érdekében • Üzletépítés (pl. Mobil NAM&R) • A vevői érték növelése (pl. OFS) • A működési kiválóság elérése (pl. Fannie Mae) • Felelős vállalat (pl. May Intézet)

  4. A stratégia lefordítása az operatív működés számára Egy jól felépített Balanced Scorecard képes bemutatni a stratégia kialakulásának történetét.

  5. A szervezet összehangolása a szinergiák létrehozása érdekében • Az egységek stratégiáit, BSC-it egyeztetni kell és össze kell kapcsolni • A BSC keretet ad a társasági központ által hozzáadott érték meghatározásához • Példa: Charlotte város - közszolgáltatók és közhivatalok BSC-inek kiépítése • A társasági központ feladata a vásárlói bázis üzleti egységek közötti megosztása következtében elérhető szinergialehetőségek realizálása • Szinergiák létrehozása a központi szolgáltató egységen belül Társasági vagy divizionális szinten lehetséges • Központi szolgáltató egységek BSC-inek kialakítása két módszer alapján: 1. Stratégiai partner modell (pl. Shell Services International, University of California, USA Energiaügyi Minisztérium) 2. Vállalat a vállalatban modell (pl. FINCO IT)

  6. A stratégia valamennyi munkatárs mindennapi munkájának része • Hogyan lehet rávenni az alkalmazottat, hogy a stratégia mindennapi munkájuk részét képezze? • Kommunikáció és oktatásMobil: kommunikációs program Motorola: új kommunikációs csatornák Sears: Tanulási térképek Texaco: Stratégiai fák • Egyéni és csoportszintű célkitűzések meghatározásaKupadöntő módszer (pl. NES&D) Összehangolás a stratégiai akciókkal (pl. CDOT) Interakció a már létező tervezési és minőségellenőrzési folyamatokkal (pl. UPS) Összehangolás az emberi erőforrásmenedzsment folyamatokkal (pl. Winterthur) Személyes Balanced Scorecardok (Mobil NAM&R) • Kompenzációs rendszerMobil: mutatószámgazdák Cigna: prémiumalapok az egységeknek Winterthurs: értékelési kategóriák Texaco: pontozásos rendszer Mennyire válik az alkalmazott stratégiahirdetővé?

  7. 25 % 65 % Javító intézkedések Fenntartás Operatív keretterv 10 % Működési folyamatok Infrastruktúra Stratégiai keretterv Cél-kitűzések Mutató-számok Stratégia Célok Intézkedések Stratégiai intézkedések A folyamatos stratégiaalkotás Az egyes folyamatokat érdemes önálló ellenőrzési és tanulási körként felfogni Keretterv: első számú vezetési eszköz a célkijelölés, az erőforrás-allokáció és a teljesítmény Intézkedés = Eszköz Figyelemmel kell kísérni a teljesítmény alakulását és vizsgálni kell a stratégia érvényességét

  8. A felső vezetők szerepe a változások elindításában Új stratégia - Alapvető változások - Átalakítás Menedzsment: biztosítja az emberekből és technológiákból álló, bonyolult rendszer működését Leadership: azon folyamatok összessége, amelyek először létrehozzák, illetve később a gyorsan változó környezethez igazítják a szervezetet • Felső vezetői teamek kialakítása - problémamegoldás teamben • Többszintű kontrollrendszer: • Hiedelem-rendszerek • Korlátozó rendszerek • Diagnosztikai rendszerek • Interaktív kontroll-rendszerek Vezetési stílus - rendkívül fontos Az alkalmazottnak ismernie kell a küldetést, hogy improvizálni tudjon Fontos a buktatók elkerülése - tervezési és folyamatbeli problémák kiküszöbölése

More Related