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Torino, 8 Novembre

Presentazione del PIANO INDUSTRIALE 2006-2008 alle OO.SS. Torino, 8 Novembre. Alfonso Iozzo. AD. Pietro Modiano. Direttore Generale. Agenda. Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale. Piano industriale dell’Attività Bancaria. Piano industriale 2006-2008. Agenda.

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  1. Presentazione del PIANO INDUSTRIALE2006-2008 alle OO.SS. Torino, 8 Novembre Alfonso Iozzo AD Pietro Modiano Direttore Generale

  2. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Piano industriale 2006-2008 Agenda

  3. Il nostro impegno nella creazione di valore si estende a tutti gli stakeholders La mission di Sanpaolo IMI è la creazione di valore per gli azionisti nell’ottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di un’attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell’azienda. • DIPENDENTI • Focus su welfare e crescita professionale • Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione • Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro • Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità) • Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna • Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo • Diffusione di valori etici all’interno della banca • CLIENTI • Focus sulla relazione con il cliente • Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni • Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction • Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti • Semplificazione dei prodotti e processi bancari • Focus su prodotti finanziari sostenibili • AZIONISTI • Creazione di valore sostenibile • Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali • COLLETTIVITA’ ED AMBIENTE • Sostegno alla comunità • Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici • Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti • Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte • Iniziative volte alla protezione ambientale Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  4. Linee guida 2006-2008: continuità e discontinuità • Continuità nella tensione verso l’eccellenza: • Eccellente qualità dell’ attivo • Indici patrimoniali solidi e gestione attiva del capitale • Attento controllo dei costi • Elevata brand recognition e customer satisfaction • Qualità delle risorse umane • Discontinuità nella crescita operativa: • Incremento delle quote di mercato • Massimizzazione dei benefici derivanti dalle recenti integrazioni • Allineamento della performance commerciale alla best practice interna • Introduzione di un nuovo modello servizio per tutti i sottosegmenti di clientela • Avvio di progetti strategici in settori ad elevato potenziale di crescita Raggiungere la leadership sul mercato italiano in termini di crescita sostenibile dei ricavi Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  5. Obiettivi del piano industriale Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  6. Dettaglio per settore di attività (*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  7. Risparmio e Previdenza: struttura organizzativa Struttura a fine 2005 SANPAOLO IMI • Risparmio e Previdenza • Dicembre 2004: start-up di AIP attraverso la concentrazione di tutte le società captive di natura assicurativa in un unico veicolo e la creazione della più grande società di bancassurance in Italia • Fine 2005: trasferimento a New Step delle partecipazioni di Sanpaolo IMI in Banca Fideuram e AIP, per favorire una maggiore integrazione verticale • Presentazione del nuovo piano industriale nel primo semestre 2006 New Step100,0% BANCA FIDEURAM73,4% AIP100,0% • Consulenti finanziari (FAs) • Asset Management • Attività Bancarie • Distribuzione prodotti vita/pensione attraverso PFAs e filiali SPIMI • Prodotti auto+proprietà attraverso il canale bancario * Di cui €12,9 mld di riserve tecniche vita gestite da AIP Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  8. Trend evolutivi nel mercato assicurativo e previdenziale • Trasformazioni strutturali • Maggiore consapevolezza tra i risparmiatori nel pianificare la pensione con strumenti privati • Conseguente riallocazione dei flussi di risparmio presenti e futuri • Clientela con esigenze più sofisticate • Necessità di offerta completa e integrata in grado di coprire tutti i rischi di protezione della persona e delle proprietà • Pricing competitivo • Necessità di canali distributivi integrati e gestione flessibile delle tecnologie • Cambiamenti legislativi: • Maggiore trasparenza sui prodotti finanziari • Riforma del Welfare e possibile trasferimento di flussi di risparmio a piani pensionistici privati Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

  9. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business distintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  10. Oggi la Banca è pronta per iniziare una nuova fase • L’integrazione è ora completata • La rete sportelli è ben strutturata • La migliore struttura distributiva in Italia • La struttura organizzativa è definita • Il ricambio generazionale è stato completato Presenza sul territorio (quote di mercato) Ricambio generazionale (dati di Gruppo) > 50 anni 33-49 anni < 32 anni 45.217 - 7.638 43.466 +285 + 5.602 24% 21% 57% 59% 19% 20% • 20% • 1% - < 2% • 5 % - < 12% Altro(*) Fine 2005 Fine 2002 Uscite Entrate • 12 % - < 20% • 2 % - < 5% < 1% (*) Variazioni nette di perimetro Perimetro e dati Italian Gaap Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

  11. I risultati del 2005 segnalano l’inizio della nuova fase Flusso clientela retail Evoluzione quota di mercato*raccolta a vista 5.000 +4 bps 11,33% 11,37% -5.000 6,09% 6,02% +7 bps -15.000 31/12/2004 30/09/2005 Evoluzione quota di mercato*impieghi D mark up 30/09/05-31/12/04 +37 bps 12,65% 12,28% 6,26% +52 bps 5,74% 31/12/2004 30/09/2005 (*) Fonte: le quote di mercato sono calcolate sul campione di banche che effettua le segnalazioni decadali alla Banca d’Italia Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

  12. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  13. Un modello solido e competitivo: LA Banca Italiana dei Territori • Tradizioni di forte radicamento territoriale • Decisione di fare leva su questo vantaggio competitivo • Consapevolezza della necessità di adattare la governance per assicurare: • Rapidità / Efficienza • Efficacia commerciale • Coerenza con lo scenario di mercato / clienti “La Banca Italiana dei Territori” Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

  14. Il nostro modello di business distintivo Il sistema di governance Direttore Generale Perimetro Bancario CFO Crediti RU CIO B. IMI IMI Inv. Retail 20 Aree PMI Gestline OPI Private Equity Direzione Estero Neos Leasint 3.000Filiali Grandi Gruppi BANCHE COMMERCIALI WHOLESALE ALTRO • I fondamenti organizzativi della banca italiana dei territori: • Piena responsabilizzazione dei capi del territorio (20 capi area): “I banchieri del territorio” • Rafforzamento del loro legame con il centro (riporto diretto al DG) e partecipazione al nuovo Comitato di Direzione • Un solo livello gerarchico tra DG e filiali • Chiara definizione delle divisioni Retail e PMI quali centri di prodotto e servizio • Rafforzamento dei rapporti tra banca commerciale e società specialistiche “wholesale” Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

  15. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  16. Una strategia di attacco: focus sui ricavi (*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili(**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

  17. Una strategia di attacco guidata da una forte crescita dei ricavi negli aggregati chiave * Quota di mercato calcolata sulle erogazioni** Non include p/t di Banca IMI Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

  18. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  19. Un piano innovativo, costruito collettivamente • Basata su uno scenario inerziale prudente • Capitalizza sul modello distintivo e qualifica il contributo collettivo: ruolo fondamentale delle aree nella creazione del piano • Sfrutta potenzialità di innovazione di prodotto e processi produttivi / distributivi già disponibili nel Gruppo • Beneficia del crescente contributo dell’area Wholesale Una strategia di attacco: • completa • accountable • fortemente innovativa Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  20. Crescita inerziale stimata dei ricavi per il piano industriale Fattori per il sistema bancario Tasso di crescita inerziale dei ricavi adottato Positivi Negativi Crescita attesa delPIL* nominale 05-08 • Incremento della propensione all’indebitamento da parte delle famiglie • Alto tasso di risparmio delle famiglie • Benefici dalla riforma delle pensioni • Resilienza delle PMI nella difesa dei margini reddituali • Pressione competitiva sui prezzi • La nostra presenza territoriale in aree a più bassa crescita • Nostro scenario dei tassi di interesse più conservativo 3,5% 2,6% + - Fonte: Stime Sanpaolo Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  21. Macro-componenti del piano per l’Attività Bancaria CAGR + 8,5% 8.214 +206 7.404* CAGR + 8,0% +59 +197 +236 CAGR + 1,1% +349 CAGR + 1,3% +476 6.432 CAGR + 3,1% 5.880* CAGR + 2,5% Impatto totale azioni: € 841 mln (CAGR: +4,4%) € MM 2005 MargineInt. lordo Proiezione inerzialesu previsionimacro economiche Convergenza best practice Allargamentobase clientela Sviluppo di prodotti e servizi ad alto potenziale Rafforzamento del modello distributivo Wholesale 2008 Margine diintermediazionelordo Piano dei territori Piano delle innovazioni 70% 30% Contributo * Ricavi gestionali di Banche Commerciali e Wholesale Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  22. Un piano innovativo, costruito dalle aree Costruito con la partecipazione della rete, come somma di 20 piani industriali: • Più credibile perché tutti gli obiettivi sono condivisi a priori • Minori rischi di delivery grazie a diversificazione per segmenti e aree, e chiara attribuzione di responsabilità e poteri • Maggiore flessibilità gestionale e adattamento a cambiamenti e situazioni contingenti Il “Piano dei Territori” ha due driver principali • Convergenza dei diversi territori verso la best practice interna che estrae la riserva di ricavi inutilizzata • Allargamento della base di clienti Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  23. Piano dei Territori: gap di produttività tra banche 1,1 1 Indice 2005: margine intermediazione/clienti famiglie 0,92 0,83 Clienti famiglie Indice 2005:margine intermediazione / addetto Totale Sanpaolo SanpaoloBdN Banche NE 1.15 1 0.88 0.83 Total Sanpaolo SanpaoloBdN NE Banks 1,07 1,03 1 0,89 Indice 2005:clienti famiglie/ addetto Totale Sanpaolo SanpaoloBdN Banche NE Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  24. La convergenza verso le best practice genera ricavi aggiuntivi per 349 milioni di euro al 2008 177 (1) % Clienti con almeno un prodotto della famiglia (2) [(Attività Commerciale transazionale/2)/ fatturato]/share of wallet (3) Calcolato su flussi totali per il Sistema (4) Differenza tra area migliore e peggiore Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  25. Contributo alla convergenza per area Impatto della convergenza su Sanpaolo Banco di Napoli e Banche reti del Nord Est relativamente superiori 349 Banche reti Nord Est 28% 32% 17% Sanpaolo Banco di Napoli 22% Sanpaolo – Centro Sud 12% 15% Sanpaolo - Nord 43% 31% € MM 2008 Impatto convergenza 2005 Margine di intermediazione Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  26. Allargamento della base clientela – Retail e Private Crescita netta di clienti Small Business 30,000 nuovi clienti lordi Small Business su Sanpaolo e Banco di Napoli nei primi nove mesi 2005, con saldo netto positivo Flussi netti, migliaia Quote di mercato 486 66 9,7% Margine di intermediazione incrementale: € 134 mil 5,8% 420 ImpieghiSmall business 2005 2008 Filiali Aumento acquisizione clienti privati Rapporto: quote di mercato clienti famiglie/ quote di mercato Sportelli • Area Milano - obiettivi • Aumento tasso di acquisizione: +1,0% • +13.350 nuovi clienti nel triennio • Obiettivi nazionali • Aumento tasso di acquisizione: +0,4% • +78.000 nuovi clienti nel triennio • + €30 mil di nuovo margine d’intermediazione nel 2008 1,37% 1,03% Totale Banca Area Milano Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  27. Piano dei Territori: riduzione del gap di produttività tra banche Indice di crescita Crescita del tasso di penetrazione: principali prodotti Fondi Margine di intermediazione /addetto Sanpaolo Media di Gruppo 2,3% Sanpaolo 0,87 Sanpaolo BDN 3,6% Sanpaolo BDN 1,13 Banche reti Nord Est 8,8% Banche retiNord Est 1,2 4,3% Polizze vita Margine di intermediazione /cliente Sanpaolo 2,2% Sanpaolo 0,86 3,3% Sanpaolo BDN 11,0% Banche reti Nord Est Sanpaolo BDN 1,07 4,7% Prestiti personali Banche retiNord Est Sanpaolo 1,29 2,4% Sanpaolo BDN 3,2% Cliente/addetto Banche reti Nord Est 3,4% Sanpaolo 0,88 2,9% Prestiti MLT Sanpaolo BDN Sanpaolo 1,35 2,5% 2,1% Sanpaolo BDN Banche retiNord Est 0,92 1,6% Banche reti Nord Est 2,1% Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  28. Allargamento della base clientela – PMI Quota di mercato di Sanpaolo:crediti MLT 19,4% Min 24,0% 91,1% Max 91,1% ~60.000 44,5% Media 48,4% Ricavi da nuovi clienti: €72 mil Quota di mercato di Sanpaolo:crediti BT 5.000 28,9% Min 33,0% 92,4% Max Potenziali clienti selezionati Aziende target 92,4% 51,3% Media 55,9% Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  29. Aumento della clientela per area geografica Rispetto a quello della convergenza, l’impatto dell’allargamento della base di clientela è più equamente distribuito tra le Aree 236 Banche reti Nord Est 28% 32% 17% Sanpaolo Banco di Napoli 18% Sanpaolo – Centro Sud 12% 16% Sanpaolo - Nord 43% 34% € MM 2008 Impatto allargamento 2005 Margine di intermediazione Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  30. Sviluppo di prodotti ad alta crescita 500 Carte revolving Numero di carte (migliaia) Incremento di ricavi per €197mil nel 2008 68 € 17 mil 2005 2008 Quote di mercato 2,7% 8,2% Erogazioni (mil) 5.330 2.825 Credito al consumo (Neos) € 80 mil 2005 2008 Quote di mercato (1) 5,0% 6,7% Numero contratti (migliaia) +400 +1000 +500 Prodotti assicurativi persone e beni € 40 mil 100 2008 2005 Convergenza Ulteriore crescita Quote di mercato (2) 0,2% 1,2% 13.430 N° di clienti PMI 5.930 Derivati corporate € 60 mil 2005 2008 Clienti Divisione PMI che utilizzano derivati/totale clienti Divisione PMI con impieghi >€ 75.000 (Centrale Rischi) (1) Stimata su sole erogazioni relative al credito consumo (2) Stimata su premi totali del sistema 9,3% 22,0% Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  31. Rafforzamento del modello distributivo Retail Piano sviluppo sportelli • Focus su micro aree ad elevato potenziale • Target • Quota sportelli in micro aree > 10% • Massa critica per gestire efficacemente risorse locali • Pianificazione congiunta con aree/ banche • Target: break even < 3 anni Nuove aperture 90 250 100 Ricavi addizionali 2008-2005:€ 38 mil 90 150 70 2006 2007 2008 Totale Accorp. Netto Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  32. Rafforzamento del modello distributivo PMI Modello Universal Banking Mid Corporate: Individuazione di un gruppo di aziende target a cui offrire servizi di consulenza e di finanza straordinaria, in aggiunta alla tradizionale attività di banca commerciale • Ottimizzazione del livello di servizio • Utilizzo di servizi ad alto valore aggiunto offerti dalle Società specializzate del Gruppo • Aumento del 7,2% del share of wallet di questi clienti • Ricavi stimati nel 2008 per 20 milioni • Individuazione di risorse dedicate con la costituzione di “Client coverage team”, che includano personale locale e specialisti della Direzione centrale • Adozione di uno strumento analitico specifico, che è stato sviluppato per identificare le richieste di corporate finance da parte dei nostri clienti 300 clienti obiettivo Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

  33. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  34. Sintesi delle azioni della divisione R&P pianificateper conseguire gli obiettivi Gli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziative • Specializzazione e rafforzamento modello di servizio per segmento: - sviluppo professionale gestori - nuovo layout filiale - rafforzamento della brand recognition Aumentare l’efficacia commerciale della rete • Sviluppo di strumenti di supporto ai gestori • - innovazione e integrazione delle piattaforme “campaign management”, agenda gestori, CRM, workstation • Adozione di un orientamento al cliente basato su un processo di integrazione commerciale • - integrazione e specializzazione delle azioni assegnate ai diversi canali commerciali • Semplificazione delle attività di filiale • - snellimento di adempimenti, comunicazione e attività amministrativa • Aumento dell’utilizzo di canali diretti e di self banking • - Programma commerciale di migrazione delle transazioni elementari Aumentare la produttività della rete • Semplificazione dell’offerta di prodotto per il segmento Family • Miglioramento dell’offerta di prodotto per tutti i segmenti Migliorare l’offerta di prodotti e servizi Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  35. Iniziative Retail & Private: segmento Family Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  36. Iniziative Retail & Private: segmento Personal Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  37. Iniziative Retail & Private: Private Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  38. Iniziative Retail & Private: Small Business Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  39. Iniziative Retail & Private: evoluzione numero risorse dedicate alla vendita 150 19.010 700 Mercati d’Area: 950 170 280 Call Centre: 310 17.710 Mercati d’Area: 950 Small Business: 2.280 Call Centre: 160 Private: 350 Small Business: 2.000 Private: 300 Personal: 2.920 + 1.300 Personal: 2.600 Family: 11.700 Family: 12.200 Risorse commerciali 2005 Aumento gestori Small Business Aumento gestori Privati su filiali esistenti Nuove filiali Aumento Call Center Risorse commerciali 2008 Margine di intermediazione per persona (€ migliaia) 212 247 Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  40. Iniziative Retail & Private: credito al consumo (NEOS) * Nuove erogazioni Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  41. Iniziative PMI: organizzazione mercato PMI per area Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  42. Iniziative PMI: implementazione della struttura organizzativa volta a favorire il coordinamento tra divisione ed area • analizzare il mercato • identificare aree di crescita • sviluppare contatti commerciali con nuova clientela • contribuire al processo di sviluppo di nuovi prodotti e servizi che rispondano alle nuove esigenze dei clienti Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  43. Divisione PMI: necessità di nuove risorse • Incremento di 200 specialisti PMI • Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli 1.224 200 1.024 Risorse commerciali 2005 Specialisti PMI Risorse commerciali 2008 Margine di intermediazione per addetto (€/000) 1.074 1.144 Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  44. Wholesale banking: sintesi iniziative e impatto sui ricavi (*) Inclusa Finanza Strutturata Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

  45. Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008 Agenda

  46. Attività Bancaria: evoluzione del profilo creditizio Scomposizione della variazione del costo del credito D Totale 4 bps Effetto mix 1 bps Impatto su singole asset class 3 bps (*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale (**) Include altri impieghi retail Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008

  47. Il programma Lean Bank Macro-leve di intervento Risultati attesi Recupero di capacità produttiva FTE, % • Strutture centrali: gestione attiva del turn-over e allineamento organici sulla base di benchmark interni ed esterni • Strutture di rete: riduzione dei carichi di lavoro intervenendo sui processi operativi ad alto assorbimento di tempo-risorse (operatività di sportello, processo del credito, sconfinamenti, contrattualistica, condizioni, back office, tabulati, corrispondenza, informativa ed archivi) • Riconversione tempo risorse / risorse in attività commerciale, gestendo opportunamente le asincronie di competenze, geografiche e temporali Liberazione capacità produttiva Totale ~3.000 FTE Per copertura esigenze di crescita dell’organico Obiettivi - Risorse • Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di: - liberare capacità produttiva - migliorare i livelli di servizio per il cliente - ridurre il rischio operativo • Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete (maggiore tempo commerciale e riduzione assunzioni necessarie) - Tempo Risorse Per aumento dei ricavi Aumento del tempo commerciale (1) FTE, % 100%=25.955 FTE 100% Totale attività Aumento incidenza del tempo commerciale del 10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%) - Management - Attività commerciale Riutilizzo capacità produttiva liberata - Attività operative Situazione attuale Situazione futura (1) A parità di perimetro Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale 2006-2008

  48. Lean Bank: finanziare la crescita a parità di risorse Interventi Lean bank: • Sportello snello • Processi del credito • Sconfinamenti • Contratti e condizioni • Back office filiale • Tabulati corrispondenza • Archivi comunicazioni • Nuove filiali • Gestori Small Business • Call Centre • Front line rete • Specialisti PMI (2) 2.600 1.400 1.500 Retail & Private (3) 1.200 1.100 Totale fabbisogni per la crescita Totalefabbisogni Recuperi da Lean Bank (1) Turnover Assunzioni (1) Oltre a circa 100 recuperi in ambito Gruppo a finanziamento di altre esigenze di settori diversi dalla attività bancaria(2) La crescita di 200 risorse di front office ipotizzate dalla divisione PMI sarà autofinanziata dal mercato stesso(3) Di cui 1.300 risorse commerciali Piano industriale 2006-2008 Un attento controllo dei rischi e dei costi

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