Le responsable du BNS

1. Atelier sur “Organisation et management des systèmes statistiques”Addis-Abeba, 21 – 25 novembre 2005---------Le responsable du BNSpar Awa ThionganeConseiller régional seniorCEA

2. Leresponsable du BNS N.B.: Le responsable du Bureau national de statistique est appelé “statisticien en chef ” Questions soulevées dans le Manuel : Les supérieurs du “statisticien en chef ” • Les collègues du “statisticien en chef ” • Les qualifications du “statisticien en chef ” • Le mandat du “statisticien en chef ” • Démission et peur d’être démissionner • L’autorité du “statisticien en chef ” • La compétence du “statisticien en chef ”

3. Le responsable du BNS Management Technique Profil • Un manager • Un administrateur civil • Un spécialiste • Une autorité dans le domaine statistique • Un spécialiste en démographie • Un spécialiste en économie • Un spécialiste en informatique Duréedu mandat • Durée illimitée (Canada) • Mandat renouvelable (RU) • Un seul mandat (Amérique latine) • Durée imprévisible (Afrique)

4. Le réseau des relations Ministre Conseil d’administration Fournisseurs de données Responsable de l’OCS Coordonnateur Du SSN Utilisateurs Autres producteurs de données

5. Autorité et statut officiels • Rôles • interpersonnels • Symbole • Dirigeant • Liaison • Rôle d’ information • Récepteur • Transmetteur • Porte-parole • Rôle de décision • Chef de l’institution • Pacificateur • Répartiteur des • ressources • Négociateur Rôle des managers Source:Hellriegel, Scolum et Woodman,

6. Répartition des tâches des managers Catégories • Travail de bureau • Séances de travail • Réunions formelles • Coups de téléphone • Rendez-vous organisés • Entretiens impromptus • Tour de l’entreprise • Etc.

7. Diriger: C’est avoir une vision que l’on communique à autrui; C’est posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer. Dirigeants: «Faire ce qu’il faut pour réaliser sa vision »  Gérer: C’est diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus. Managers - Gestionnaires: «Faire les choses comme il faut »  Leaders versus managers

8. Les leaders: dévoilent leurs faiblesses de manière sélective = se montrent accessibles et humains; se basent beaucoup sur l’intuition pour planifier leur action, en évaluer le cours et la durée = savent quand et comment agir; dirigent leurs employés avec bienveillance et fermeté = intérêt profond pour les gens et leur travail; affirment leurs différences = capitalisent sur ce qu’ils ont d’unique. Robert Goffee et Gareth Jones LeadershipLes leaders ont besoin de:Vision, énergie, autorité, orientation stratégique

9. Identifier les questions stratégiques, les opportunités et les risques; Communiquer clairement les liens entre la stratégie du BCS et les objectifs des divisions; Susciter et communiquer des directions organisationnelles qui pourront inciter les autres à poursuivre cette même direction; Susciter de l’enthousiasme pour de futures possibilités, etc. Vision Vision

10. Servir de modèle que les autres aimeraient suivre; Responsabiliser les autres pour traduire votre vision en résultats; Être proactif en développant des stratégies pour atteindre les objectifs; Établir et maintenir des relations avec le plus grand nombre pour comprendre les besoins et obtenir des soutiens; Anticiper et résoudre les conflits en poursuivant des solutions mutuellement acceptées; Piloter les changements et l’amélioration et refuser le statu quo, la routine; Avoir le courage de prendre des mesuresimpopulaires mais bénéfiques pour l’organisation Leadership • Références: • Principe 2 du management • de la qualité: Leadership

11. Déléguer des responsabilités, clarifier les attentes et donner de l’autorité aux personnels dans des domaines importants de leur travail; Encourager les autres à asseoir des objectifs stimulants; Tenir les autres responsables des résultats qu’ils obtiennent dans leur domaine de responsabilité; Valoriser sincèrement les contributions et l’expertise des membres du personnel; Montrer votre reconnaissance et récompenser les réalisations et les efforts; Impliquer les autres lors de la prise de décisions qui les concernent Responsabilisationdesautres • Références: • Principe 3 du management • de la qualité: Implication des • personnes

12. Déléguer certaines responsabilités et l’autorité de la prise de décision; S’assurer que les rôles et responsabilités sont clairs pour chaque membre du personnel; Apprécier correctement le temps et les ressourcesnécessaires à l’accomplissement des tâches et affecter les personnes aux tâches qui conviennent; Suivrelesprogrès sur la base d’étapes et de calendriers précis; Discuter régulièrement des performances et écouter les réactions pour corriger les trajectoires si besoin; Encourager la prise de risque et supporter la créativité, l’innovation et l’initiative; Évalueréquitablement les performances. Gestiondesperformances • Références: • Principe 6 du management • de la qualité: Amélioration • continue

13. Créer un environnement dans le quel les autres peuvent dialoguer et agir sans peur de répercussions négatives; Gérer de manière délibérée et prévisible; Opérer avec transparence et ne pas avoir de plans cachés; Avoirconfiance en ses collègues, aux membres du personnel et aux utilisateurs; Reconnaître ce que valent les autres; Faire le suivi des actions mutuellement acceptées; Traiter de manière appropriée l’information sensible ou confidentielle. Établirlaconfiance • Références: • Principe 3 du management • de la qualité: Implication des • personnes

14. Identifier les questions essentielles dans une situation complexe et arriver rapidement au fond du problème; Rassembler les informations pertinentes avant de la prise de toute décision; Considérer les impacts positifs et négatifs des décisions éventuelles avant de les prendre; Prendre les décisions en gardant à l’esprit les conséquences sur les autres personnes de l’INS; Proposer une série d’actions ou émettre des recommandations basées sur toute l’information disponible; Vérifier les hypothèses par rapport aux faits; Déterminer si les actions proposées satisferont les besoins exprimés et sous-tendant les décisions; Prendre des décisionsdifficilesle cas échéant. JugementPrisededécision Références: Principe 7 du MQ:- Approche factuelle en matière de prise de décision

15. Être ouvert et pro-actif (sans ouverture pas de progrès); Faire partie de réseaux professionnels (associations professionnelles); Être informé des politiques et programmesprioritaires du gouvernement Se forger des relations au Ministère de Finances pour faciliter les procédures de l’exécution budgétaire; Savoir approcher les partenaires au développement; Savoir communiquer et vendresesprojets: Être informé des priorités, des procédures et des calendriers des bailleursde fonds pour présenter ses requêtes sous la forme adéquate et en temps opportun; Etc. OuverturePartenariatMobilisationderessources Références: Principe 8 du MQ:- Bénéfice mutuel dans les relations avec les Fournisseurs (et autres acteurs)

16. Facteurs de motivation Besoins de réalisation Besoinsd’estime Besoinsd’appartenance Besoinsdesécurité Besoins physiologiques Pyramide de Maslow

17. Effets produits Conditions de travail Pression constante Insécurité Concurrence Paternalisme Excès de spécialisation Conflit Pb. économiques Pb. de santé Aliénation Dépersonnalisation Incertitude Isolement Conséquences Espérances déçues Absence de stimulation Absence de signification Absence de maîtrise Réduction de la mobilité Surcharge de travail Médiocrité des décisions Stress Fatigue Frustration Désarroi Culpabilité Résultat final Usure professionnelle Causes de l’usure professionnelle Motivation 0 années 10 Source: Rogers D.P., « Helping Employee Cope with Burnout »

18. Styles de leaders • Coercitif (« Faites ce que je vous dis » - Impact global sur le climat de travail: Négatif*) • Autoritaire (« Suivez-moi » - Impact: Extrêmement positif *) • Affectif (« les personnes d’abord » - Impact: Positif *) • Démocratique (« Qu’en pensez-vous? » - Impact: Positif*) • Meneur (« Maintenant faites comme moi» - Impact: Négatif*) • Coach (« Essayez ceci » - Impact: Positif*) *Daniel Goleman

19. Développement: Les 5 dimensions de l’IE Compétences personnelles Conscience de soi Autorégulation Motivation Empathie Qualitéssociales Compétences Sociales

20. Intelligence émotionnelle Conscience de soi • Capacité à reconnaître et comprendre ses états d’âme, ses émotions et ses pulsions ainsi que leurs effets sur son travail et sur les autres – Sens développé et positif de sa propre valeur. Maîtrise de soi • Capacité à contrôler ou réorienter pulsions et états d’âme perturbants, à suspendre son jugement, à réfléchir avant d’agir – Désir de réalisation, adaptabilité, sens de l’initiative. Motivation • Passion pour le travail, pour des raisons autres que l’argent ou le statut. Propension à poursuivre des objectifs avec énergie et ténacité. Empathie • Capacité à sentir les émotions d’autrui - Aptitude à comprendre leur point de vue et à s’intéresser à leurs préoccupations. Aptitude sociale • Gestion efficace des relations et élaboration de réseaux - Capacité à trouver un terrain commun et à établir des rapports avec les autres.

21. Annexe: Rappel Principesde gestion de la qualité P1- Accent orientée clientèle P2- Leadership P3- Implication des personnes P4- Approche processus P5- Approche système dans la gestion P6- Amélioration continue P7- Approche factuelle en matière de prise de décision P8- Bénéfice mutuel dans les relations avec les fournisseurs Source: ISO Comité technique ISOTC 176

22. Merci