SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Stratégia fitívnej spoločnosti DDOM s. r. o. Stratégia Bc. RADOSLAV BARIŠ Bc MICHAL BUDAY Bc. JOZEF NOVÁK Bc. JOZEFÍNA PAZINOVÁ Bc. ANDREA VESELKOVÁ Bc. MARTINA ZAŤKOVÁ Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Lucia Božiková TRNAVA 2012

2. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“, práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č.037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava".

3. OBSAH • Profil spoločnosti, poslanie a vízia spoločnosti • Segmenty trhu • Hodnotový reťazec • Makroanalýza • Mikroanalýza • Profil rozhodujúcich zákazníkov pre DDOM s.r.o. • Návrh stratégie spoločnosti • Implementácia a kontrola stratégie

4. PROFIL SPOLOČNOSTI DDOM S.R.O. • obchodné meno, sídlo, majitelia spoločnosti • predmet podnikania spoločnosti • faktory úspechu spoločnosti • filozofia spoločnosti

5. POSLANIE DDOM s.r.o. „Nechceme budovať len domy, ale predovšetkým domovy, či priestory v ktorých zákazníci nájdu svoje pohodlie“

6. VÍZIA pozícia na trhu medzinárodná spoločnosť rozšírenie zamestnaneckej základne modernizácia vzťahy s dodávateľmi

7. SEGMENTY TRHU Vedenie spoločnosti rozdeľuje segmenty trhu : • Zákazníci • Stavebné technológie • Distribučný kanál • Geografická oblasť • Sociálny program zamestnancov

8. ZÁKAZNÍCI • Požadujúci výstavbu domu na kľúč • Požadujúci výstavbu hrubej stavby • Požadujúci vypracovanie projektu

9. STAVEBNÉ TECHNOLÓGIE • Základné diely sa vyrábajú v interných priestoroch firmy • Montáž prebieha na mieste u zákazníka

10. DISTRIBUČNÝ KANÁL • Podnik zabezpečuje časť dopravy vlastným dopravným prostriedkom • Pri väčších objemoch drevnej suroviny, komplikovaných zákazkách a pri časovo náročných operáciách podnik využíva 2 externých dopravcov

11. GEOGRAFICKÁ POLOHA Spoločnosť sídli v meste Trnava a má veľmi výhodnú geografickú polohu. Geografické výhody: • Vzdialenosť od Bratislavy • Blízky výjazd na diaľnicu • Vzdialenosť od dodávateľov

12. SOCIÁLNY PROGRAM Jedným z cieľov spoločnosti sú spokojní zamestnanci, preto tvorbe sociálneho programu venuje náležitú pozornosť.

13. PRODUKTY A SLUŽBY Varianty domov: • malé rodinné domy • európsky dom (luxusná stavba) Služby: • Poradenstvo v oblasti výstavby • Vypracovanie projektu • Vypracovanie cenovej ponuky

14. ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

15. MAKROANALÝZA • Analýza makroprostredia: • Ekonomické prostredie • Vedecko-technické prostredie • Ekologické prostredie • Sociálne a demografické prostredie • Analýza odvetvia: • Vstup nových konkurentov do odvetvia • Rozsah konkurenčnej rivality • Hrozba substitútov • Kúpna sila odberateľov • Kúpna sila dodávateľov

16. MAKROANALÝZA Porterov model piatich síl Potenciálni konkurenti Súperenie medzi etablovanými podnikmi v odvetví Dodávatelia Zákazníci Substitúty

17. MIKROANALÝZA Hlavnou úlohou mikroanalýzy je odhaliť činitele, ktoré môžu ovplyvniť postavenie podniku v odvetvi. Skladá sa z: • Marketingového mixu • Prieskumu zákazníkov • SWOT analýzy • ABC rozborov • BCG matice • GE matice • Hodnotenia konkurenčnej pozície • Financovania podniku

18. MIKROANALÝZA • Marketingový mix • Produkt • Propagácia • Distribúcia • Cena

19. MIKROANALÝZA • Prieskum medzi zákazníkmi Prieskum je vykonávaný pomocou dotazníkov. Otázky v dotazníku: • Dodacia lehota, • Kvalita dodaného produktu • Prístup pracovníkov, servis a atď.

20. MIKROANALÝZA • SWOT analýza Kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku a jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. príležitosťi Ofenzívna stratégia 2,4 slabosti sily 3,8 -2,55 -2,3 hrozby

21. MIKROANALÝZA • ABC rozbory podľa výrobkov

22. MIKROANALÝZA • Bostonská matica – BCG matica

23. MIKROANALÝZA • Matica atraktívnosti a konkurencieschopnosti - matica GE

24. MIKROANALÝZA • Hodnotenie konkurenčnej pozície

25. MIKROANALÝZA Financovanie podniku Interné zdroje: • zo zisku spoločnosti, • z finančných prostriedkov na účtoch v bankách, • vklady spoločníkov. Externé zdroje: • voľné prostriedky zo záväzkov dodávateľov – do ich splatnosti, • voľné prostriedky zo záväzkov voči daňovému úradu, sociálnej poisťovne,zdravotným poisťovniam, atď. – do ich splatnosti.

26. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV • Rozbor podľa štruktúry zákazníkov nám vymedzuje, ako sa podieľajú jednotlivé skupiny zákazníkov na zisku spoločnosti. Zákazníkov spoločnosti možno rozdeliť do nasledujúcich skupín: • Kľúčoví zákazníci • Podstatní zákazníci • Iný zákazníci

27. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI • Ofenzívna stratégia – prevaha silných stránok nad slabými a príležitostí nad hrozbami • Rastová stratégia - rast podielu na stabilnom trhu, udržiavanie postavenia, zvyšovanie podielu na rozširujúcom sa trhu, alebo vstup na nové trhy

28. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI • Strategické zámery a ciele: • neustále udržiavanie špičkovej kvality výrobkov, • zvyšovanie objemu výroby, • dosahovanie čo najväčšieho zisku, • stabilizovanie predajných cien, • minimalizácia výrobných nákladov, • nachádzanie nových trhov pre uplatnenie svojej produkcie, • ochrana životného prostredia.

29. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI • Strategický plán na rok 2013: • zvýšiť trhový podiel firmy o 10 %, • efektívna propagácia prostredníctvom priamej reklamy, • minimalizácia nákladov, • udržiavať kvalitu vyrábaných produktov, • zabezpečiť kvalitné, bezpečné a ekologicky akceptovateľné produkty, • ochrana životného prostredia a environmentálne trendy, • medziročný nárast tržieb o minimálne 15 %, • rozšírenie výrobných priestorov, • rozšírenie zamestnaneckej základne o nových mladých perspektívnych zamestnancov s novými myšlienkami realizácie výstavby domov, • modernizácia technických zariadení, • rozšírenie ponuky o nové typy domov.

30. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Pre úspešnú implementáciu stratégie si podnik DDOM určil ročné ciele a vypracoval funkčné stratégie: • marketingovú, • výrobnú, • inovačnú, • personálnu, • finančnú, • environmentálnu. • Úspešná implementácia stratégie prinesie upevnenie pozície na domácom trhu a umožní preniknúť na zahraničné trhy, taktiež prinesie väčšiu spokojnosť zákazníkov a zlepšenie finančnej situácie.

31. STRATEGICKÁ KONTROLA • Vonkajšia kontrola • Vnútorná kontrola • Krátkodobá kontrola - mesačne • Dlhodobá kontrola – jeden krát za rok • Vypracovanie správy o priebehu kontroly

32. ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV • [1] Alena Bašistová, Cecília Olexová, Lýdia Stankovič Trendy v podnikaní. Vedecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni, 2/2011, 5-13 s. • [2] BUSSARD, A., MARČEK, E., MARKUŠ, M., BUNČÁK, M., MAZURKIEWICZ, P. • Spoločensky zodpovedné podnikanie: Prehľad základných princípov a príkladov. Nadácia • Integra, Bratislava, 2005. 113 s. • [3] STEINEROVÁ, M., MAKOVSKI, D.: Koncept CSR v praxi, průvodce odpovědným podnikáním. ASPRA, a. s. a 94 minutes, s. r. o. , 2008. • [4] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 166 s. • ISBN 978-80-247-1621-3. • [5] KOUBSKÁ, K., HRALOVÁ, E.: Spoločensky odpovědné podnikání jako trend a příležitost (příručka pro malé a střední podniky). Centrum inovací a rozvoje, 2006. • [6] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia, • 2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5 • [7] dostupné na internete <:http://www.ekologika.sk/spolocenskazodpovednostfirmy.html> [cit. 2012-10-18] • [8] Zodpovedné podnikanie [online], [2012-10-18], dostupné na internete: <http://www.zodpovednepodnikanie.sk/o-zodpovednom-podnikani/preco podnikatzodpovedne/?PHPSESSID=a5aad7bcffbfb5dc0c071addab36bc08> • [9] Sakál, P., Podksľan, A.: Strategický manažment, 1.vydanie, Vydavateľstvo STU v Bratislave, 2004, 41-219s. ISBN 80-227-2153-0 • [10] SLÁVIK, Š.: Stratégia riadenia podniku, Bratislava: SPRINT, 1999. 217—218s. ISBN 80-88848-41-5

33. Ďakujeme Vám za Vašu pozornosť!