TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)

1. TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIEPraktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)

2. Tvorba a implementace podnikové strategie • Záměr: • Rekapitulovat současné znalosti o tvorbě strategie a položit společné základy podnikové strategie firmy. • Cíle: 1. Provést základní strategické analýzy 2. Definovat poslání, vizi a hodnoty firmy 3. Připravit proces implementace podnikové strategie

3. Očekávání účastníků workshopu • Vycházet z dokumentů, které již byly zpracovány • Získat teoretický základ pro tvorbu strategie • Vytvořit koncept strategie • Vytvořit vizi a poslání • Vytvořit společný materiál k prosazování a šíření – forma musí odpovídat účelu použití • Připravit postupné kroky k implementaci strategie

4. Co rozhoduje o úspěšnosti firmy?(brainstorming účastníků) • Ekonomický růst • Zakázky • Lidé • Management • Efektivnost využití zdrojů • Zákazník • Tržní prostředí • Rychlost změn • Kvalita výroby • Inovační schopnost • Přizpůsobení • Proaktivita • Ekonomické myšlení • Schopnost předvídat… Dle vypsaných názorů připíší účastníci priority k rozpoznání skupinového názoru

5. Strategická posloupnost Rozdělte účastníky do několika skupin (max. 5 členů) Vypište alespoň 1 příklad v každé skupině, který vytvoříte podle níže uvedeného příkladu strategické posloupnosti POSLÁNÍ/MISSIONPř. z osobního života - Hodnoty, očekávaní ovlivňovatelů Být zdravý a dobře vypadat CÍL/GOAL - Všeobecná prohlášení o cíli Zhubnout CÍL/OBJECTIVE - Kvantifikovaný, precizní Zhubnout 5 kg do 30.10.1999 STRATEGIE - Kategorizace a typy akcí k dosažení cíle Dieta a cvičení AKCE - Individuální kroky implementace Vynechat sladkosti, každý den plavat Každá skupina prezentuje své výsledky

6. velká NEURČITOST KOMPLEXNOST malá velká Dynamika Analýza prostředí Posouzení přirozenosti prostředí - Přirozenost prostředí určuje míru neurčitosti v němž firma působí. Málo komplexní a málo dynamické prostředí je stabilní a je zde malá míra neurčitosti. A naopak při velké komplexnosti a dynamickém prostředí je velká míra neurčitosti. Všichni pak musí být na tyto vlivy připraveni. Jaké je prostředí, v němž působí Vaše firma ? Všichni vyjádří svůj názor individuálně umístěním bodu/značky ve vymezeném poli

7. dynamika stabilita neurčitost komplexnost Jaké jsou hlavní faktory dynamiky a komplexnosti v případě Vaší firmy? Příklady: Dynamika Komplexnost - akvizice - akvizice - koncentrace moci - koncentrace moci - inovace (cykly) - trh (šíře) - rychlost (změn) - (platformové výr.) užší výr. škála - komunikace (zlepšení) - řešení výrobku a inovace - globalizace - komunikace (int./ext. reakce) - přesun na rozvojové země - Internet

8. PEST analýza • Faktory vnějšího prostředí, které jsou zdrojem příležitostí nebo hrozeb v současnosti nebo budoucnosti. • Vyhodnoťte, kde se nalézají priority Vaší firmy ve vztahu k vnějšímu prostředí.

9. PEST analýza • POLITICKÉ (priorita 4) • trendy GNP (růst = O) • dovozní bariéry (zavést) (O) • propagace v zahraničí (O) • pasivní bilance (T) • zahraniční investice (O) • prostředí EU (T) • EKONOMICKÉ (priorita 3) • ochrana ŽP (ISO 14000) (O) • devalvace (O) / revalvace (T) • rostoucí nezaměstnanost (O) • SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ (priorita 2) • růst životní úrovně (O) • kariérová očekávání (O) • „správný“ věkový mix (O) • TECHNOLOGICKÉ (priorita 1) • výzkum a vývoj (O) • technologie (O) • patentová ochrana (?) • vývoj výrobků (O) • produktivita Nejdůležitější – viz. priority (O) – příležitosti vyplývající z prostředí (T) – hrozby z okolního prostředí

10. Strategické volby pokud jde o prostředí(učiněné skupinou účastníků) • Vypořádání se s neurčitostí • zahrnout / tolerovat • redukovat / akceptovat • Ovlivňování prostředí • řídit / přizpůsobit se • proaktivita / reaktivita • akce / fatalismus • Hodnocení reality a pravdy • analýza faktů / logický přístup • indukce / dedukce • Přístup ke změně a času • minulost / budoucnost • stálá změna / skoková změna Vyhodnoťte postoj účastníků vůči prostředí dle uvedených příkladů

11. Analýza konkurenčních sil • Hodnocení důležitosti konkurenčních sil pro jednotlivá odvětví v rámci Vaší firmy • V případě, kdy pracujete v různých odvětvích musíte postup opakovat - vždy stejnou analýzu pro daný druh odvětví Vyhodnoťte váhu konkurenčních sil dle Porterovy analýzy a vypište konkrétní důvody Vašeho hodnocení. 1 10 firma ext. („oni“)

12. 5 konkurenčních sil v odvětví(BRANO – Automobilový průmysl) Potenciální vstupy 2 Hrozba nových vstupů Konkurenční rivalita uvnitř odvětví Dodavatelé 9 Kupující Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla kupujících 2 9 Hrozba substitutů 3 Substituty Adaptováno podle Portera (1980)

13. Externí Zákazník XY Ostatní zákazníci Dodavatelé Vláda Konkurence Banky Interní Odbory GŘ Majitel Management Zaměstnanci Ovlivňovatelé Vypište seznam hlavních ovlivňovatelů na rozhodování ve Vaší firmě.

14. Analýza ovlivňovatelů malá velká A Udržovat spokojené B Klíčoví hráči Zařaďte Vámi vypsané ovlivňovatele do uvedené matice velká Moc C Minimální úsilí D Udržovat informované malá Úroveň zájmu (Mendelow, 1991)

15. Klíčoví hráči Vypište z ovlivňovatelů klíčové hráče • Konkurence • Zákazník XY, ostatní zákazníci • GŘ • Management • Vlastník • Zaměstnanci • Dodavatelé

16. zdatný soupeř / omezení vlivu snaha dostat pod kontrolu kvalita včasnost dodávek preciznost pružnost- ve vývoji, dodávkách dobré vztahy nízké ceny servis, doplňkové služby, ND odpovědnost něco navíc pochvala možnost dát pocítit nadřazenost najít vždy pravdu orientace na zákazníka fungující tým výkonnost odpovědnost nízké náklady seriózní chování houževnatost dynamika a flexibilita, schopnost změn rentabilita schopnost strategického myšlení Očekávání klíčových hráčů Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů

17. profesní chování předvídatelnost ad. hoc struktura / situační chování kreativita, inovativnost, tvořivost perspektiva loajálnost informace seberealizace, možnost uplatnění ocenění, odpovídající odměna osobní přidané hodnoty schopnost komunikace – funkční, týmová silné pozice ve společnosti prosperita košatění bohatství rozvoj, růst hrdost na značky zaměstnanost v regionu jistota solidnost sociální smír Očekávání klíčových hráčů – pokr. Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů

18. SILNÉ stránky Stabilizovaný podnik Flexibilní (zatím reaktivní) Plošné tváření Nářadí Systém Značka + logo, slogan Inovativnost, tvořivost Management (koherentní) Nákup Řízení zásob Konstrukční SW Možnost globální komunikace Systém ŘJ + zkušebnictví Vztahy se zákazníky (Škoda) Pracovitost Postoje lidí, hrdost SLABÉ stránky Nízká produktivita Nízká kvalita (stabilita CP) Zastaralé technologie Lidé (mozky, kvalifikace)-hrozba když odejdou Chybí náhradníci (zastupitelnost) Nedodržování systému Nevyžadování zodpovědnosti Důslednost Jazyková připravenost Chybnost Marketing Time management SWOT analýza

19. PŘÍLEŽITOSTI Výzkum a vývoj Technologie Produktivita Změna životního stylu Zvýšení spotřebitelských aktivit Kariérová očekávání Růst HDP Mírný růst nezaměstnanosti Devalvace měny Ochrana životního prostředí Zahr. investice do autoprůmyslu Více proaktivity HROZBY Prostředí EU Revalvace Pokles GNP Odchod kvalifikovaných lidí a „mozků“ SWOT analýza – pokr.

20. Tvorba vize podle analogie se zvířetem(dle počtu přidělených „hlasů“) • Atributy • pohled do budoucna • pružnost bobr 2 • rychlost vlk 2 • dynamika puma 1 • vytrvalost rys 14 • houževnatost lev 1 • solidnost ještěr 3 • korektnost orel 7 • pěkný vzhled sokol 2 • tradice žralok • schopnost přežít • nebezpečnost pták Phénix 1 • respekt

21. Poslání BRANO Group • Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu • Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství

22. Hodnoty BRANO Group • K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: • Kvalita • Dynamika • Inovativnost • Profesionalita • Výkonnost

23. Vize BRANO Group • BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi

24. Slogan • BRANO GROUP - zámky, zvedáky a autodíly pro všechny světadíly

25. Nedostatky identifikované ze sebehodnocení dle modelu EFQM Důležité pro volbu strategických cílů • Hodnocení vztahů se zákazníky • Přehled o stížnostech a pochvalách • Srovnávání s konkurenty • Pravidelné průzkumy u zákazníků • Segmentace – skupiny a typy zákazníků • Metoda pro vytyčování cílů ve zlepšování míry spokojenosti zákazníků OBCHOD  „BYZNYSY“ (SBU)

26. Skupiny strategických cílů dle priorit • Učení a růst • Zabránit odchodu kvalifikovaných lidí • Zlepšit motivační program • Vzdělávat lidi dle potřeb firmy • Zajistit rotaci kádrů • Zákazníci • Orientovat se na zákazníka (analýzy – zdokonalit sledování), marketing, budovat vztahy • Srovnávat se s konkurencí, zavést benchmarking, eliminovat konkurenci • Zajistit rozvoj trhů, růst podílu na trhu (mezinárodním), sledování, zmapování, práce s informacemi Vyhodnoťte základní strategické cíle např. dle modelu EFQM či dle následujících vybraných prioritních strategických oblastí (BSC)

27. Skupiny strategických cílů dle priorit – pokr. Vyhodnoťte základní strategické cíle např. dle modelu EFQM či dle následujících vybraných prioritních strategických oblastí (BSC) • Procesy • Udržet sociální mír • Být první v inovaci • Vytvořit podnikatelské prostředí uvnitř podniku • Zajistit trvale vysokou kvalitu • Definovat pravidla vnitřního podnikání • Finance • Docílit konkurenční ceny • Mít vysokou produktivitu a ROA – 3 roky • Min. 10% rentabilita tržeb (ROS) • Trvalá efektivita jed. výrobků

28. Vyberte několik příkladů strategických cílů a k nim přiřaďte skupiny, které vypracují akční plány: • Odvozené cíle • Způsob měření cílů • Zapojení lidí – členové týmu • Nositele úkolů • Termín • Zpětnou kontrolu

29. Příklad akčního plánu • Prosperující firma, která beze zbytku plní přání zákazníků. • Název: Zajistit rozvoj trhu • Cíl: • zvýšení objemu prodaných výrobků se stanovením nosných vyráběných výrobků a výrobků nakupovaných • a to jak na stávajících trzích, tak na nových trzích • zpracovat metodiku analýz … • Způsob měření: • finanční objem (cíle tržeb a plnění) • definovat objem trhu, definovat současný stav a cílový stav BRANO a průběžně vyhodnocovat měsíčně

30. Příklad akčního plánu – pokr. • Kdo bude zapojen: • Mojžíšek, Toman, Pospíšil - jako tým obchodníků, zákazníci, konkurenti, veřejné inf. zdroje • Nositel úkolu: • Mojžíšek, Toman, Pospíšil – Juříček a Večerková •  Termín: • Rozpracování jedn. oblastí = 9-10/99 (do rozpočtu 2000) • 11/99 schválení • 12/99 příprava, školení, tech. a personální zabezpečení • 1-12/00 – realizace •  Kontrola: • TS • měsíčně při controlingu – vedení