STRATEGIE LOGISTYCZNE

1. STRATEGIE LOGISTYCZNE Prof. dr hab. inż. Tomasz NOWAKOWSKI Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn Katedra Logistyki i Systemów Transportowych Budynek B8, pok. 23

2. Strategie logistyczne Głównym celem funkcjonowania strategii logistycznych • w złożonych i zmiennych warunkach rynkowych • jest podejmowanie decyzji racjonalnych w zakresie kształtowania strumieni przepływu dóbr fizycznych • oraz towarzyszących im przepływów informacyjnych i kapitałowych.

3. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Cel przedsiębiorstwa wskazuje dokąd przedsiębiorstwo chce dojść i co chce osiągnąć. Cele są wspierane odpowiednimi strategiami: • finansową; • marketingową; • logistyczną • produkcyjną.

4. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie

5. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategiczny wybór dokonany przez organizację powinien zostać skonkretyzowany w postaci misji. Misja stanowi strategiczną wytyczną kierunku, w jakim ma podążać organizacja. Misja i strategia są wynikiem wielu czynników, m.in. woli akcjonariuszy, wpływów otoczenia i możliwej do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Misja przedsiębiorstwa wyraża się poprzez intencje jego działań rynkowych, skierowaną do potencjalnych odbiorców (Klientów).

6. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Zadaniem strategii finansowej jest posiadanie optymalnego portfela zleceń i inwestycji. Jego identyfikacja, a następnie ocena i wybór przebiega według kryteriów oceny finansowej.

7. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Realizacja celów marketingowych wymaga przedstawienia programu zawierającego optymalną kompozycję instrumentów marketingowych z zakresu kształtowania produktu, ceny, promocji i dystrybucji.

8. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Zadaniem strategii produkcyjnej jest dostarczenie przedsiębiorstwu takich technologii wytwarzania produktów, które będą charakteryzowały się pożądaną produktywnością, wymogami jakości, bezpieczeństwa pracy, itd.

9. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Formułując misję i strategię przedsiębiorstwa, należy pamiętać, że zarządzanie to dokonywanie wyboru spośród wielu dróg tej, która w najprostszy sposób prowadzi do osiągnięcia celu. Praktyka pokazuje, że nie wszystkie drogi, które można nakreślić, prowadzą do celu, jakim jest sukces rynkowy. Wybór jest kwantyfikowany przez rynek i niektóre rozwiązania stanowią pułapki fałszywej niszy rynkowej. Zależność sukcesu organizacji od przywództwa kosztowego albo dyferencjacji produktu

10. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Rozważając decyzje strategiczne, oprócz hierarchii podejmowania decyzji należy również mieć na uwadze sieć funkcjonalną przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne są podejmowane w każdym z trzech obszarów funkcjonalnych: sprzedaży, finansowym i wytwarzania - operacyjnym. Obszary decyzji strategicznych przedsiębiorstwa

11. Strategie logistyczne TO maximize customer satisfaction by establishing a global cost efficient order to delivery process that enables Backhoe Loaders Plant to deliver the right machines with high precision within a competitive lead time MISSION VISION The Model of Excellence and Care in the Construction Equipment Industry S1: increase quality, decrease costs and achieve delivery precision, S2: Increase business opportunities STRATEGY S2 S1 S1-O1Better- assure delivery precision and quality, S1-O2 Faster-timely delivery, S1-O3 Cheaper-wide possibility of price negotiation OBJECTIVES O1 O2 O3 O1-M1:% of delivery precision, O1-M2: % of defective product, O2-M3: % of delivery on time, O3-M3: % components price changes MEASURES M1 M2 M3 S1-O2/O2-T1: in 2006 Quality :< 200 PPM average world wide Volvo CE, Delivery: > 95 % average world wide Volvo CE,S1-O3-T2: CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting Replenishment) as a base to CRM TARGETS T2 T1 INITIATIVES S1/S2-IN: It depends on the top management, the proposition is to improve relation with suppliers and implement the CPFR and re-established lot sizing and lead time IN

12. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategiczne decyzje w sferze logistyki obejmują w głównej mierze kształtowanie zintegrowanych struktur logistycznych w przedsiębiorstwie. Na podstawie systemu mierników logistycznych dokonuje się oceny sprawności i efektywności działania przedsiębiorstwa w obszarach: • transportu wewnętrznego i zewnętrznego, • magazynowania, utrzymania zapasów, • organizacji zakupów i obsługi dostaw.

13. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategie logistyczne są sposobem działania w zakresie: zaopatrzenia, magazynowania, transportu i dystrybucji dóbr. Wyróżnia się: • zróżnicowanej dystrybucji – polega na tym, iż nie wszystkie produkty powinny być dostarczone przy takim samym poziomie obsługi rynku; • racjonalizacji – zakłada, że firma może mieć wiele rodzajów produktów, wielu klientów i może ponosić wiele rodzajów kosztów. Nie należy jednak stosować zasady “sprzedajemy wszystko (co możemy produkować) wszystkim (którzy chcieliby kupić)”; • konsolidacji – opiera się na łączeniu działań dla uzyskania korzyści skali, np. w transporcie można łączyć ładunki, a tym samym obniżać koszty jednostkowe; • opóźniania – sprowadza się do opóźniania ostatecznego kształtu produktu do jednego z ostatnich etapów w procesie produkcji i dystrybucji, lub opóźniania zmian w lokalizacji zapasów; • mieszana.

14. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie

15. Strategie logistyczneIstota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Powyższa analiza umożliwia identyfikację słabych ogniw łańcucha logistycznego oraz wskazanie głównych kierunków usprawnień w przedsiębiorstwie. Opracowanie skutecznej zintegrowanej strategii logistycznej pozwala na: • ujawnienie i obniżenie nadmiernych kosztów logistycznych, • poprawę efektywności działania przedsiębiorstwa, • stwarza szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w obszarze logistycznej obsługi klienta. W konsekwencji umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku i pozwala generować wyższe zyski.

16. Kierunek strategiczny Obniżenie kosztów Poprawa wydajności Redukcja zapasów Uniknięcie redundacji (rozwlekłości informacyjnej) Optymalizacja gospodarki zasobami Inwestycje racjonalizacyjne Automatyzacja przepływu materiałów Automatyzacja przetwarzania informacji Automatyczna identyfikacja materiałów Redukcja czasu realizacji Poprawa jakości świadczonych usług (niezawodność, terminowość dostaw, 100% realizacja zamówienia) Inwestycje prowydajnościowe Optymalizacja struktur Podwyższenie produktywności Stworzenie systemów informa- cyjnych dla uzyskania większej transparencji danych i polepszenia jakości informacji i sprawności opracowania danych Dualna Strategia Logistyki Strategie logistyczne

17. Transport Zapasy magazynowe Opakowanie Straty transportowe Realizacja zamówień Transport Zakupy Zapasy magazynowe Obsługa klientów Magazyny regionalne Gospodarka zapasami Produkcja Strategie logistyczneOptymalizacja kosztów funkcjonowania systemów logistycznych Spadek kosztów w poszczególnych sferach działalności spowodować wzrost kosztów w innych sferach działalności może Koszty całkowite

18. Strategie logistyczneMetody oceny, układ wartości i wariantowanie Rozwiązanie zadania logistycznego w zakresie przestrzennym, technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, charakteryzuje się zbiorem parametrów – wielkości wymiernych oraz zbiorem cech trudno mierzalnych – niewymiernych. Przyporządkowane sobie parametry tworzą zbiór mierników, a ich wartości liczbowe zbiór wskaźników.

19. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Najczęstsze mierniki parametryczne: • Wydajności pracy, kapitałochłonności oraz uzbrojenia pracy; • Okres zwrotu nakładów; • Zmianowość i obciążenie stanowisk roboczych; • Mierniki poziomu automatyzacji.

20. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Przyjmuje się zasadę, że należy stosować jako kryteria te parametry, mierniki i czynniki niewymierne, których wartości mogą być wyznaczone dla wszystkich wariantów.

21. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Reguła logistyczna „5R” oznacza postawienie do dyspozycji zamawiającego: • Właściwych materiałów (Rightgoods); • We właściwej ilości (Rightquantity); • O właściwej jakości (Rightquality); • Na właściwe miejsce (Right place); • We właściwym czasie (Right time).

22. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Strategia realizacji obsługi przepływów materiałowych może być scharakteryzowana przy pomocy następujących składników: • Czas dostawy; • Niezawodność dostawy; • Gotowość dostawy; • Jakość dostawy; • Elastyczność dostawy; • Wyspecjalizowanie dostawy.

23. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Czas dostawy to czas , jaki upływa od chwili wystawienia zamówienia handlowego do chwili otrzymania towaru przez klienta. Na czas dostawy składa się: • Faza przekazania zlecenia; • Faza realizacji; • Faza właściwego transferu.

24. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Niezawodność dostawy rozumie się jako prawdopodobieństwo z jakim dotrzymane są ustalone terminy dostaw.

25. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Gotowość dostawy można rozumieć jako udział procentowy zamówionych produktów, które mogą być natychmiast wydane przez przyjmującego zlecenie. Różnica wobec 100% zamówienia określa rozmiary niedoboru.

26. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Jakość dostawy stanowi element niezawodności dostawy (wydanie pożądanych produktów w pożądanym rodzaju i ilości), a także odnosi się do stanu przesyłki (uniknięcie uszkodzeń).

27. Strategie logistyczneMetody oceny układ wartości i wariantowanie Elastyczność dostawy określa zdolność do reagowania na zmiany specyficznych wymagań strony popytu przy przekazywaniu zleceń oraz w trakcie ich realizacji, a także przy wydawaniu produktów. Zależy ona od: • szczegółów i warunków wynikających zezlecenia; • warunków dostawy; • informacji dla klientów.

28. Mierniki niezawodności • Wskaźnik OTIF (On-time, In-full, Error-free) - na czas, kompletnie i bezbłędnie – bez uszkodzenia towaru. • Perfekcyjnie wykonane zamówienie oznacza: • towar został dostarczony bez żadnego opóźnienia, • dostarczono wszystkie zamówione części • żadna część nie została w procesie logistycznym uszkodzona. • Wartość wskaźnika OTIF:

29. Mierniki niezawodności

30. Mierniki niezawodności

31. Mierniki niezawodności

32. Mierniki niezawodności

33. Mierniki niezawodności

34. 1° strategia: outsourcing Outsourcing - skrót od angielskiego wyrażenia outside-resourced-using , co oznaczawykorzystanie zasobów zewnętrznych. Pojęcie outsourcingu definiowane jest przede wszystkim jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.

35. Outsourcing Pod pojęciem outsourcingu kryje się również przeniesienie na zewnętrznych dostawców odpowiedzialności za dostępność dóbr i usług dla danego przedsiębiorstwa.Jest to przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności za wykonywanie usługi określonej w umowie . Outsourcing polega na korzystaniu z dóbr i usług jakie proponuje zewnętrzny wykonawca, będących przedmiotem transakcji rynkowej. Outsourcing opiera się na zasadzie, że każdy wykonuje to co umie najlepiej (efekt wieloletniego doświadczenia) i wykona to relatywnie mniejszym kosztem (efekt skali).

36. Główne cele outsourcingu • a) cele strategiczne: • skupienie oraz koncentracja na celach strategicznych • powiększenie obszaru swobody strategicznej działalności • zwiększenie skuteczności oraz efektywności działania • zwiększenie elastyczności działania • b) cele rynkowe: • poprawa konkurencyjności • zwiększenie skali działania czyli obniżenie kosztów działalności • dywersyfikacja bądź koncentracja działalności • c) cele ekonomiczne: • ·      zwiększenie przychodów przedsiębiorstwa (im koszty działalności są mniejsze tym przedsiębiorstwo odnosi większy zysk) • ·       zmniejszenie bądź tez całkowita eliminacja określonych kosztów • ·       poprawa osiągnięć ekonomicznych • ·       ograniczenie ryzyka ekonomicznego • d) cele organizacyjne: • odchudzenie struktury organizacyjnej ( Lean Manufacturing) • uproszczenie struktur oraz procedur organizacyjnych

37. Rodzaje outsourcingu Zlecanie funkcji – zlecanie funkcji ma miejsce wtedy, kiedy angażuje się zewnętrzne firmy do wykonania działań, które dotąd wykonywał wewnętrzny dział przedsiębiorstwa. Do tej pory dotyczyło to najczęściej sprzątania pomieszczeń czy tez całych nieruchomości i żywienia, a więc usług pomocniczych, a ostatnio zaczyna również konserwacje budynków i inne czynności określane jako zarządzanie nieruchomościami.

38. Rodzaje outsourcingu Zlecanie usługi – najwłaściwszym podejściem do outsourcingu usług byłoby jasne określenie wymaganego stanu i pozostawienie wykonawcy wyboru wszelkich operacji koniecznych do jego uzyskania. Można powiedzieć, że jest to przejście od tego, jak się coś wykonuje, do tego, co powinno zostać osiągnięte. Należy to tak rozumieć, że firmy zlecające wykonanie pewnych czynności mogą spokojnie stosować outsourcing coraz bardziej złożonych usług.

39. Rodzaje outsourcingu Insourcing – jest alternatywnym sposobem zapewnienia wzrostu wydajności poprzez udoskonalenie działalności w jednej dziedzinie i świadczeniu jej na rzecz innych firm. W ten sposób można podnosić kwalifikacje i wykorzystać zasoby firmy przy niskich kosztach jednostkowych. W przypadku insourcingu nie oszczędza się wprawdzie czasu pracy związanej z kierownictwem, lecz można wyodrębnić niezależną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności, która jest priorytetowa lub zbyt trudna, aby zlecić jej wykonanie podwykonawcom

40. Rodzaje outsourcingu Co-sourcing – jest to pewnego rodzaju kontrakt, w którym odbiorca danej usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej sprawnego wykonania, jednak nie są oni przenoszeni na stałe. Działanie typu co-sourcing wymaga przede wszystkim współpracy partnerskiej, ponieważ obie strony kontraktu występują w tej relacji jako mniej lub bardziej równorzędni partnerzy. Powodzenie takiej partnerskiej współpracy w dużym stopniu zależy od regularnych kontaktów na każdym poziomie między pracownikami firmy klienta, jak i dostawcy.

41. Rodzaje outsourcingu Relacje oparte na udziale w korzyściach – zarówno dostawca jak i odbiorca usług inwestują w outsourcing, występuje tu podział w zyskach. Relacja oparta na udziale w korzyściach polega na tym, że dwie firmy uzgadniają strategię i współpracują dla osiągnięcia kluczowych celów. Wygenerowane korzyści są dzielone między współpracującymi ze sobą stronami. Przeważnie podział w zyskach wygląda następująco: firma traktowana jako gospodarz otrzymuje większość zysków już na samym początku współpracy, dostawca natomiast zwiększa swoje udziały wraz ze wzrostem korzyści. W przypadku kiedy poprawa będzie znaczna, wtedy firma-dostawca dostaje większą część wszystkich kolejnych zysków.

42. Rodzaje outsourcingu Leasing środków transport jako forma outsourcingu – aktywność ta ma miejsce w przedsiębiorstwach transportowych, które stoją przed dylematem: kupić samochód płacąc za niego gotówką czy też wziąć go w leasing. W warunkach ograniczonej dostępności środków finansowych zakup pojazdu czy jakiegokolwiek urządzenia może zostać sfinansowany kredytem. Pod pojęciem leasing kryje się krótko- lub długoterminowe wypożyczenie albo wydzierżawienie dóbr materialnych przez leasingodawcę w celu ich użytkowania przez leasingobiorcę bez prawa własności lub z jego przeniesieniem po upływie okresu leasingu ( tzn po spłaceniu całej sumy ) , w zależności od rodzaju umowy

43. 2 ° strategia: dylemat logistyczny make or buy • Algorytm decyzyjny make or buy oraz analiza progu rentowności daje obraz opłacalności wykonania usługi we własnym przedsiębiorstwie bądź zlecenia go na zewnątrz. • Podstawowym czynnikiem warunkującym rozwiązanie problemu jest ilość usług (ilość wykonanych kilometrów): • czy przy danej ilości zlecanych nam usług transportowych bardziej opłacalne jest wykonanie jej we własnym przedsiębiorstwie (koszty zakupu samochodu, koszty jego utrzymania, koszty nowego dodatkowego pracownika itd.) • czy bardziej opłacalne będzie zlecenie jej na zewnątrz.

44. Dylemat logistyczny make or buy Algorytm MOB zawiera koszty produkcji transportowej we własnym zakresie lub cenę zakupu usługi, koszty realizacji zamówienia, wielkość zapotrzebowania na daną usługę. W algorytmie MOB pod uwagę brane jest również zachowanie na rynku – popyt. KCmin=Ci*D+√2*Cb*Ch*D*(1-D/R) gdzie: KC - koszty całkowite Ci - koszty działalności transportowej / cena zakupu usługi transportowej Cb - koszty transakcyjne Ch - współczynnik zmiany zapotrzebowania na transport D - wielkość zapotrzebowania – popyt R - możliwość realizacji transportu

45. Dylemat logistyczny make or buy Analizując wzór należy wiedzieć, że możliwości własnego przedsiębiorstwa transportowego są ograniczone(niedostateczna ilość pojazdów, pracowników, itd.)a możliwości rynku nieskończenie wielkie. Koszty transakcyjne oznaczone we wzorze jako Cb powstają w wyniku takich działań jak poszukiwanie partnera transakcyjnego, negocjacje czy wysyłanie zlecenia. Podstawą dla decyzji make or buy jest zestawienie kosztów całkowitych wyliczonych dla obu sytuacji.

46. Dylemat logistyczny make or buy Próg rentowności (BEP – break even point) jest taką wielkością produkcja usługi transportowej, powyżej której przedsiębiorstwo odnosi zysk – opłaca się wynajem. Analizując możliwości zakupu usługi transportowej należy wziąć pod uwagę wysokość stawki przewozowej oraz wielkość naszego zapotrzebowania na usługę. W celu wyznaczenia progu rentowności konieczne jest porównanie kosztów całkowitych produkcji własnej i zewnętrznej (w ten sam sposób algorytm MOB ).

47. Dylemat logistyczny make or buy Zakup usług transportowych opisuje następujące równanie : KC1 = P*D Utrzymanie własnej jednostki przedstawia równanie : KC2 = ( V*D ) + FC gdzie: KC - koszty całkowite P - stawka przewozowa D - wielkość partii ładunku V - koszty zmienne FC - koszty stałe

48. Koszty KC1 KC2 V FC KC1 = KC2 1 Dylemat logistyczny make or buy Rozstrzygnięcie dylematu logistycznego make or buy KC1 = KC2 P*D = ( V * D ) + FC FC = ( P * D ) – ( V * D ) FC = D * ( P – V ) D = FC / ( P – V )

49. Analiza przedsiębiorstwa transportowego Iveco Kępka • Przedsiębiorstwo często staje przed problemem zlecania części swych zamówień na zewnątrz. • Do typowych sytuacji możemy zaliczyć : • Przedsiębiorstwo ma możliwość przyjęcia zlecenia na wykonanie określonej usługi transportowej, jednak nie ma możliwości przeprowadzenia ich w ramach własnego przedsiębiorstwa. Najczęstsze przyczyny niemożności wykonania usługi to brak dodatkowego środka transportu, uszkodzenie środka transportowego, brak pracowników ( choroba, urlop ).

50. Analiza przedsiębiorstwa transportowego Iveco Kępka • Przedsiębiorstwo ma możliwość przyjęcia zlecenia transportowego jednak nierzadko decyduje się na zlecenie usługi na zewnątrz podwykonawcy zewnętrznemu. Dzieje się tak z tego względu, iż usługa która miałaby być wykonana w ramach przedsiębiorstwa jest usługą mało atrakcyjną z punktu widzenia kosztów (znikomy zysk całego przedsięwzięcia np. wtedy gdy klient zamawia określoną usługę transportową, której długość trasy jest znikoma a czas załadunku czy wyładunku przewożonego towaru jest za duży – przedsiębiorstwo stawkę usługi transportowej warunkuje liczbą wykonanych kilometrów )