Předmět a vymezení řízení lidských zdrojů

1. Předmět a vymezení řízení lidských zdrojů • Podnik či jakákoliv jiná organizace mohou fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: • a) materiální zdroje(stroje a jiná zařízení, materiál, energie), • b) finanční zdroje, • c) informační zdroje a • d) lidské zdroje.

2. Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkům a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. • Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací.

3. V praxi i v literatuře se v souvislosti s personální prací setkáváme s řadou termínů, jako např. personalistika, personální řízení či řízenílidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska tomu tak není.

4. Historicky nejstarší pojetí personální práce chápalo personální práci jako službu zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám podniku. Toto pojetí tedy personální práci přisuzovalo výlučně pasivní roli a později se pro ně vžilo označení “personální administrativa".

5. Vedení podniků si začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti podniku a tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné “personální řízení". Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika podniku a rozvíjely metody personální práce. Tyto personální útvary měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování.

6. “Řízení lidských zdrojů” v nejnovějším pojetí v sobě zahrnuje nejen strategické aspekty, tj. především zaměření na dlouhodobou perspektivu, ale i orientaci na vnější faktory formování a fungování podnikové pracovní síly. Pronikavě se zvyšuje zájem o populační vývoj, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu apod. Personální práce v novém pojetí přestává být záležitostí personalistů samotných, ale stává se integrální součástí každodenní práce každého vedoucího pracovníka.

7. Vývoj názorů na řízení lidí z hlediska různých pojetí koncepce organizace a organizačního chování • Vývoj názorů na řízení lidí z hlediska různých pojetí koncepce organizace a organizačního chování můžeme rozčlenit do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech: • 1) mechanistický přístup (do 20. let XX. stol.), • 2) škola lidských vztahů (20. a 30. léta), • 3) humanistický přístup (40. a 50. léta), • 4) moderní názory (60. a 70. léta), • 5) postmoderní názory (80. a 90. léta).

8. MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP • Ideálem byl perfektně fungující systém s přesným vymezením rolí, pravomocí a odpovědností, kde člověk vykonával rutinní práci a vystupoval vlastně jako součást velkého stroje. Očekávalo se, že pokud bude přesně vymezeno, co mají lidé dělat, a pokud budou lidé důsledně lato pravidla dodržovat, budou organizace pracovat bez problémů.

9. MECHANISTICKÝ PŘÍSTUPTeorie byrokracie (Max Weber) • Weber rozlišoval tři typy sociální akce • afektivní akci (založenou na emocích), o kterou se opírá charismatická autorita • tradicionální akci (založenou na zvyku), z níž vychází tradicionální autorita • racionální akci (která je řízena jasným vědomím cílů). Z ní je odvozena racionálně legální autorita a organizační struktura. Příslušná organizační struktura se nazývá byrokracie

10. Byrokracie je hierarchická organizace, navržená racionálně ke koordinaci práce mnoha jednotlivců a k realizaci široké škály administrativních úkolů a organizačních cílů. Její rozvoj je dán technickou nadřazeností nad ostatní formy organizace. Byrokracie je podle Maxe Webera tzv. ideální typ, vzor, kterému se lze přiblížit zavadáním prvků racionálního řízení. Weberova byrokracie je zavedením přesného systému do řízení administrativy. Aplikace jejích pravidel však potlačuje osobní individualitu, iniciativu a tvořivost, brání spolupráci mezi útvary, důsledkem jsou pak bludné kruhy byrokracie. Motivovaní jedinci se mohou cítit v takové organizaci frustrováni. Přísné byrokratická organizace se nedokáže vyrovnat s nečekanými změnami.

11. MECHANISTICKÝ PŘÍSTUPVědecké řízení (Frederick Taylor) • Inženýr-samouk, který se vypracoval z řadového dělníka na hlavního inženýra ocelářské společnosti ve svých 28 letech, se na rozdíl od Webera nebo Fayola zaměřil na zefektivnění činnosti dělníků ve výrobě. Povšimnul si, že v pracovních výsledcích lidí jsou značné rozdíly, že méně výkonní dělníci provádějí během práce řadu zbytečných úkonů, a že specializace na jednu část úkolu umožňuje podstatné vyšší výkonnost.

12. MECHANISTICKÝ PŘÍSTUPVědecké řízení (Frederick Taylor) • Metodu zkoumání práce nazval metodou časové a pohybové studie: • 1. Určení jediného nejlepšího způsobu vykonávání práce pomocí časových a pohybových studií. • 2. Vědecký výběr pracovníků podle pracovní kapacity, svalové síly a odolnosti vůči únavě. • 3. Výcvik pracovníků, ve kterém se lidé učí správnému způsobu vykonávání činnosti. • 4. Sledování práce dělníků, zda správně dodržují pracovní postup a dosahují očekávaných výsledků.

13. MECHANISTICKÝ PŘÍSTUPVědecké řízení (Frederick Taylor) • 5. Určení úkolové mzdy, která by měla pracovníky motivoval k vyšším výkonům (v Taylorově době byly mzdy takřka výhradně hodinové). • 6.Přesunutí veškeré odpovědnosti za práci z dělníků na manažery. “Neočekává se od vás, že budete myslet. Za myšlení jsou tady placeni jiní", říkal dělníkům. • Výsledkem zavádění Taylorova systému vědeckého řízení byl skoro vždycky enormní nárůst produktivity práce. Na druhé straně však byla jednotvárná a mechanizovaná práce pro většinu lidí nepříjemná a vyčerpávající. Pokud se na trhu práce vytvořila větší poptávka pracovních míst, lidé práci v mechanizovaném průmyslu opouštěli a zaměstnavatelé museli situaci řešit výrazným růstem mezd.

14. ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ (Elton Mayo) • Bývá považován za ideového zakladatele školy lidských vztahů. Se svými spolupracovníky upozornil na význam sociálních vztahů a pracovní spokojenosti pro úspěch organizace a výkonnost pracovníků. • V tzv. Hawthornských studiích ve Western Electric Company sledovali výzkumníci faktory, které ovlivňují produktivitu práce (šlo zejména o fyzické podmínky - hluk, vlhkost, osvětlení). Zjistilo se, že při zvýšení intenzity světla výkonnost dělnic vzrostla. Nesnížila se však při opětovném zhoršení osvětlení! Navíc v kontrolní skupině, kde žádné změny zavedeny nebyly, se nárůst výkonnosti objevil také! • Stejný efekt měl nárůst mezd. V kontrolní skupině, kde tato opatření zavedena nebyla, se však produktivita zvedla rovněž!

15. ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ (Elton Mayo) • Vysvětlení spočívalo ve skutečnosti, na kterou klasické řízení zapomínalo — v hrdosti na svou skupinu a v pocitu sounáležitosti k pracovní skupině. Pracovníci, kteří se zúčastnili výzkumu měli dojem, že jsou důležitější než ostatní pracovníci, že se vedení zajímá o jejich potřeby a snažili se dokázat, že jsou takového zájmu hodní, a že jsou dobrou pracovní skupinou. Zlepšení výkonu v důsledku zařazení pracovníků do výzkumného projektu se dodnes říká Haw-thornský efekt. • Podle školy lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem.

16. HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP • Ve 40. a 50. letech se pozornost přesouvá na člověka a jeho rozvoj. Místo sociální motivace, kterou zdůrazňoval Elton Mayo, je za hlavní pracovní stimul považováno uspokojení osobního rozvoje jednotlivce. • Sebeaktualizace (Abraham Maslow) • Nejdůležitější lidskou potřebou je podle amerického psychologa Abrahama Maslowa (1908-1970) potřeba sebeaktualizace (seberealizace, sebeuskutečnění). Je potřebou realizovat veškeré své schopnosti, svůj potenciál, uskutečnit svá přání, dělat práci, kterou člověk umí a kterou má rád. Organizace by měly umožňovat lidem dosažení sebeaktualizace. K tomu slouží například systémy obohacování práco a řízení kariéry.

17. Edgar Schein -„komplexní člověk“ • Je však mnoho lidí, kteří o sebeaktualizaci příliš nestojí, jsou motivování pouze existenčními nebo sociálními potřebami. • Edgar Schein (1988) proto charakterizuje současné názory na podstatu člověka jako představy o komplexnímu člověku, které zahrnují prvky všech dosavadních teorií - představ o člověku racionálně-ekonomickém, sociálním a sebeaktualizujícím.

18. MODERNÍ NÁZORY • KISS - Keep It Simpl and Short (dbej, aby to bylo jednoduché a krátké) je požadavkem, moderní doby. Ta hledá jednoduchou podstatu, která snadno vysvětlí fungování organizací, jejich problémy a ukáže návod jak tyto problémy řešit. • Moderní představy o organizaci nevytvářejí žádný jednotný proud, postavený na společných zásadách. Jediným pojítkem je vlastně snaha nalézt univerzální princip, který umožní objasnit veškeré organizační dění, a víra, že působení organizací lze vysvětlit racionálně.

19. MODERNÍ NÁZORY - Teorie kontingence – situační vedení • Teorie kontingence zpochybnila jeden ze základních předpokladů dosavadních názorů na řízení: že existuje jeden správný způsob řízení, který je efektivní v jakékoliv situaci. Učí, že v určité situaci je efektivní určitý způsob řízení, který může být naprosto nevhodný za jiných okolností. • Thomas Burns a G. M. Stalker (Morgan, 1986) určili dva organizační typy: • - mechanistický, charakterizovaný rutinní technologií, neměnností pracovních postupů a direktivním řízením, • - organický, flexibilní, s důrazem na změny, pružnost, povzbuzování iniciativy a tvůrčího potenciálu.

20. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP • V podtextu moderních teorií řízení cítíme snahu vybudovat “velkou teorii", která relativně jednoduchým způsobem dokáže vyložit všechny problémy jevu tak složitého, jako je organizace. Aplikace jednotlivých teorií do dnešní reality však dělá problémy - nečekané změny v současném světě, překvapivé selhávání zákonitostí, nemožnost spolehlivě zachytit chaotický běh událostí - to vše odporuje jednoduchému mechanistickému chápání reality. • Tom Peters, Gareth Morgan, Peter Martin Senge, Peter Drucker

21. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP - Teorie Chaosu (Tom Peters) • Zdroje nejistoty v současnosti: • - v naší době nelze nic předvídat, • - neznáme, jaká bude zítra cena energie nebo peněz, • - nevíme, zda ochranářská opatření nebo jiná nařízení zítra neuzavřou některé hranice a nevyvolají tím zmatek v obchodě, • - netušíme, jaké budou výsledky slučování či rozpadu organizací, netušíme, které firmy se stanou partnery, ani kteří partneři se od sebe odloučí, • - neznáme své nastávající konkurenty, nevíme odkud přijdou,atd.

22. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP - Teorie Chaosu (Tom Peters) • Požadavky na praktickou přípravu organizace pak lze shrnout do několika bodů: • 1. Odpovědnost vůči zákazníkům se vytváří “porézní" organizací, která pozorně naslouchá přáním klientů a pružně se jiní přizpůsobuje. • 2. Rychlá inovace vyžaduje neustálé zavádění nových věcí ve všech oblastech a za účasti všech pracovníků, aby organizace dokázala držet krok s měnícími se požadavky prostředí.

23. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP - Teorie Chaosu (Tom Peters) • 3. Přizpůsobení skrze posílení pravomoci pracovníků lze dosáhnout vyšší účastí zaměstnanců, omezením hierarchických vztahů v organizaci a odměňováním, závislým na nových parametrech výkonu (kvalita, odpovědnost). • 4. Vedení lidí spočívá ve vštěpování lásky ke změně a v nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou a šířením vize. • 5. Systém řízení přechází od tradičních postupů měření a kontroly k novým kritériím (jakost, proměnlivost, inovace) a k širokému sdílení informací, dříve považovaných za důvěrné.

24. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP - Organizační metafory (Gareth Morgan) • organizace jako stroj - mechanistický pohled • organizace jako organismus — biologizující pohled • organizace jako inteligence - kybernetický pohled • organizace jako kultura – společenský pohled • organizace jako politické systémy - politický pohled • organizace jako psychické vězení - psychoanalytický pohled • organizace jako změna a transformace • organizace jako nástroj ovládání slouží k zneužívání moci

25. POSTMODERNÍ PŘÍSTUP - Koncepce učící se organizace(P. M. Senge) • Je definována pěti komponentovou technologii, která pomáhá organizaci učit se, to je, rozvíjet kapacitu k dosahování těch nejvyšších očekávání. Toto jsou základní nástroje organizačního učení: • Osobní mistrovství • Mentální modely • Sdílená vize • Týmové učení • Systémové myšlení

26. Osobní mistrovství • Mistrovství spočívá v dokonalém zvládnutí toho, co dělám, dokonce je možno říci, že mistři oboru jsou i mistry, umělci v přístupu ke světu. Věc kterou dělají berou vážně, jako své celoživotní, fascinující téma. Stále prohlubují a vyjasňují svou osobní vizi, soustřeďují energii a pěstují vytrvalost i objektivní pohled. Schopnost organizace dělat věci lépe a její schopnost učit se nemůže být nikdy větší, než je u jejich členů.

27. Mentální modely • Vnitřní představy o světě a tom jak věci fungují, včetně předpokladů, předsudků i zobecnění, jež mají výrazný vliv na naše jednání. Tyto předsudky a generalizace, které brzdí rozvoj organizací musejí být nahrazeny novými ideami v procesu učení a získávání nového obrazu o světě.

28. Sdílená vize • Jde o jasnou představu o budoucím rozvoji organizace. Učící se organizace nejsou možné bez těchto sdílených vizí, protože bez nich množství individuálních potřeb vede lidi různými směry. Sdílená vize je něco jiného než strategické plánování, kde většinou vrcholové vedení oznamuje co se plánuje. Nejde o to podat "kuchařku" na budoucnost a ostatní přesvědčit, aby ji následovali, ale spíše jde o společné principy, v rámci nichž si aktivně vytvářejí svou vlastní, je osobně mobilizující vizi

29. Týmové učení • Je postaveno na schopnosti členů týmu pracovat dohromady (spolupracovat). Aby k tomu mohlo dojít, je třeba určitého správného vyladění, ve kterém lidé jednají jako tým a ne skupina jednotlivců s divergujícími zájmy. ("Soubor jednotlivců s IQ nad 120 má kolektivní IQ 63.") Pro skutečné týmové učení musí existovat jak dialog, tak i diskuse. Účelem dialogu je porozumět, sdílet, ne přesvědčit a vyhrát. Základem učících se organizací nejsou “špičkoví jedinci”, ale učící se týmy - ty jsou jednotkami organizace.

30. Systémové myšlení • Je to nejdůležitější disciplína, a proto tedy pátá. Bouře je jev, který se skládá z řady vzájemně propojených atmosférických složek. Porozumět její dynamice lze jen v celku. Podobně i chování organizace je výslednicí řady často ve skrytu působících faktorů. I ty je nutno chápat v celku jejich působení. Bez systémového myšlení nemá nic z předchozího vliv. Osobní mistrovství např. může vést k soupeřivosti. Každý člen týmu musí porozumět tomu, jakou roli hraje při řešení libovolného problému organizace. Není možné ukazovat na jiného prstem a vinit ho. Problém má řešení v něm samém, uvnitř nás a mezi námi.

31. Význam a hodnota lidských zdrojů • Můžeme říci, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože lidské zdroje zároveň pro podnik představují ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. Koneckonců, i v jakékoliv jiné oblasti podnikového řízení (např. v oblasti financí, investic, výroby, prodeje apod.) nejde ani tak o řízení této oblasti, jako o řízení lidí zajišťujících tuto oblast či přispívajících ke splnění jejích úkolů.

32. Význam a hodnota lidských zdrojů • Pro některé společnosti, jako je General Foods Corporation nebo Texaco, představují mzdy, prémie, náklady na školení a výcvik a podobné výdaje přibližně 20 až 30 % celkových provozních nákladů. Ale jsou i společnosti jako H&R Block. Inc. a Citicorp, u nichž náklady na pracovní sílu mohou přesáhnout 50 % celkových provozních nákladů. Ve většině podniků tento procentuální podíl roste. • Většina důležitých rozhodnutí se zakládá na porovnání možných nákladů a pravděpodobného zisku. O lidských zdrojích se často uvažuje jen v rovině nákladů. Existuje tendence opomíjet jejich přínos pro podnik, což významným způsobem ovlivňuje oblast jejich řízení.

33. Význam a hodnota lidských zdrojů • Personalisté jsou v nevýhodě, protože obvykle nemají potřebné informace o tom, jaký zisk přinášejí programy v této oblasti. Pouze náklady jsou jasně vyčíslitelné. • Jestliže personalisté neupozorní na pravděpodobnou návratnost prostředků - např. investic do rekvalifikace pracovníků, je možné, že finance, které jsou k dispozici, budou vynakládány na zkvalitnění strojového parku na úkor zkvalitnění pracovní síly.

34. Vnějších a vnitřních podmínek pro řízení lidských zdrojů • Podmínky, které mají význam pro řízení lidských zdrojů, spadají fakticky do tří širších skupin. Jde o: • vnější podmínky, • vnitropodnikové podmínky • podmínky vyplývající z charakteristiky zaměstnanců.

35. Vnější podmínky • Ekonomické podmínky.Rozhodnutí organizace přijmout další pracovníky, snížit stavy dosavadních zaměstnanců, popř. zvýšit jejich mzdy v souvislosti s růstem životních nákladů, jsou ovlivněna ekonomickými podmínkami • Mezinárodní podmínky.V posledních letech dosáhla internacionalizace trhu měřítek, která nemají v historii obdoby. Jen málokdo z nás si uvědomuje, jak těsně se naše ekonomiky prolínají.

36. Vnější podmínky • Vládní regulace. Zákony odrážejí reakce společnosti na společenské, ekonomické nebo politické problémy. Počet podnikových rozhodnutí, na nichž se svými zásahy podílí stát, federace nebo místní úřady, stále roste • Odbory.Odbory v mnoha případech přiměly zaměstnavatele k tomu, aby přijali propracované programy v oblasti lidských zdrojů. Je však pravda, že existence odborů omezuje zaměstnavateli operační prostor při tvorbě takových programů.

37. Vnitřní podmínky organizace • Existuje několik faktorů, které určují charakter organizace, např. její strategie a cíle, finanční situace, technologie, etika atd. • Zaměříme na následujících pět faktorů, které významně souvisí s řízením lidských zdrojů v organizaci: • - finanční podmínky • - organizační strategie x) • - technologie • - organizační kultura x) • - styl řízení x)

38. Vnitřní podmínky organizace • Finanční podmínky - tvorba zisku, od kterého v závislosti na finančním plánu (jehož neoddělitelnou součástí je široká personální politika) se odvíjí strukturalizace organizace, úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace), odměňování. • Technologie - "ohrožení" pracovní jistoty zaměstnanců zaváděním nových technologií; požadavek nových znalostí a dovedností, vyšší úroveň vzdělání; flexibilita zaměstnanců - obavy může tlumit vhodná participace zaměstnanců na rozhodování, která ovlivní strukturu práce s pozitivním vlivem na pružnost přizpůsobení se probíhajícím změnám.

39. Charakteristika zaměstnanců • Informace o zaměstnancích jsou při stanovování úkolů a personálním rozhodování určujícím faktorem. Každý pracovník disponuje určitými schopnostmi, znalostmi i zkušenostmi a má určité potřeby a motivaci. Individuální odlišnosti významné pro řízení lidských zdrojů jsou například zvládnutí vysoko ceněných dovedností, představa budoucí kariéry nebo výkonnost.

40. Úkoly řízení lidských zdrojů • Řízení lidských zdrojů je, jak jsme již řekli, bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních, finančních a informačních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů podniku.

41. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů • usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby tento člověk byl neustále připraven přizpůsobovat se měnícím požadavkům pracovního místa, byl flexibilní. • Optimální využívání pracovních sil v podniku, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků. • Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v podniku

42. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů • Personální a sociální rozvoj pracovníků podniku, tedy rozvoj jejich pracovních schopností a sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry • Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. • Zatímco první tři úkoly sledují především zájmy samotného podniku, čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy jedince - zaměstnance. Odráží zkušenost, že bez náležité péče o personální a sociální rozvoj pracovníků není možné uspokojivě plnit předchozí tři úkoly podnikového řízení lidských zdrojů. Pátý úkol pak sleduje jak zájmy organizace (nedostat se do potíží), tak zájmy zaměstnance.

43. Pracovníci účastnící se na řízení lidských zdrojů • Uvedené úkoly a činnosti směřující k jejich plnění jsou neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí. Proto je důležité, aby si znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce osvojili všichni vedoucí pracovníci i osoby připravující se na tuto pracovní roli.

44. Pracovníci účastnící se na řízení lidských zdrojů • Personální práci vedoucích pracovníků musí někdo řídit, usměrňovat, koordinovat, zajišťovat její odbornost, formulovat zásady a cíle personální práce, určovat postupy při provádění jednotlivých personálních činností apod. V malých podnicích zpravidla tuto práci zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník, ve větších podnicích už jsou specialisté na řízení lidských zdrojů (personalisté) či dokonce zvláštní personální útvary, mnohdy dosti početné a členěné na řadu specializovaných částí.

45. KONEC PREZENTACE • Děkuji Vám za pozornost na shledanou příště

46. Použitá, základní a doporučená literatura: • Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada, Praha 2002. • Bělohlávek, F. : Organizační chování. Rubico, Olomouc 1996. • Dobeš, R.: Výzva 2000 - nové trendy v personální práci na prahu třetího tisíciletí. Personál, III, 1998, č. 1, s. 6. • Drucker, P., F., Senge, P., M.: Leading in a time of change. Peter F. Drucker foundation for non-profit management, New York, 2001. • Hroník, F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Computer press, Brno 1999. • Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Management Press, Praha 2000. • Milkovich, G. T., Boudreau, J. W.: Řízení lidských zdrojů. Grada, Praha 1993. • Senge, P. M.: The Fifth discipline resource: the dance of change. Doubleday, New York, 1999.