Comportement des organisations humanitaires: prisonnières de leur bureaucratie?

1. Comportement des organisations humanitaires: prisonnières de leur bureaucratie? François Audet Professeur École des Sciences de la Gestion – ESG-UQAM Directeur Observatoire canadien sur les crises et l’action humanitaire OCCAH

2. Plan de la présentation • Introduction • Cadre théorique et approche méthodologique • Principaux résultats • Discussion • Conclusion

3. Introduction • Objet d’étude: Comportement des organisations humanitaires occidentales (OHO). Peu ou pas étudiées en sciences sociales; • Les OHO constituent une mosaïque protéiforme intégrée dans le régime de l’aide internationale; • Une vingtaine d’OHO représentent plus de 75% des budgets annuels d’aide humanitaire; • Contexte: au confluent de plusieurs débats: • Débat sur l’efficacité de l’aide et réforme du système humanitaire; • Débat sur l’appropriation par les institutions locales; • Débat sur l’instrumentalisation par la politique étrangère; • Débat sur la « désoccidentalisation » et la professionnalisation

4. Problématique • Exploration et interprétation du comportement des OHO par rapport au renforcement des capacités locales. • Questions de recherche: • Quels sont les motivations et les intérêts des OHO par rapport au renforcement des capacités • Explorer les dynamiques, les tensions et les paradoxes institutionnels; • Quels sont les facteurs d’influence des décisions • Comprendre le « pourquoi » et les logiques des processus de décisions des OHO;

5. Postulats • L’aide humanitaire répond à un impératif de réagir rapidement pour sauver des vies; • Le débat sur l’efficacité de l’aide conclut à l’importance de la participation des communautés bénéficiaires, le développement de leurs capacités et la prise en charge par les institutions locales (ownership); • Des organisations et institutions locales qui sont préparées aux risques, mieux structurées et possédant des gouvernances efficientes, seront plus aptes à gérer une réponse humanitaire dans leurs propres communautés, diminuant la dépendance envers l’aide étrangère; • Si toutes les organisations humanitaires sont acquises au développement des capacités humanitaires pour répondre aux urgences dans le discours, peu s’y investissent adéquatement;

6. Cadre théorique • Inspiré de la méthodologie de Navaro-Flores (2008) • Théorie de la décision des OI de Cox et Jacobson (1973); • Les organisations humanitaires sont des acteurs unitaires & rationalité limitée • Les décisions sont influencées par le contexte, l’histoire, les valeurs et les intérêts des organisations. • Les décisions des OHO comportent des coûts et des bénéfices, et elles optent toujours pour la ligne d’action qui maximise la différence entre les deux; • Pour chaque décision, les organisations agissent sous l’emprise d’un calcul coût-bénéfice en fonction du contexte, de leurs valeurs et de leurs intérêts;

7. Méthodologie • Explorer le comportement de 9 OHO par rapport au renforcement des capacités: • Réalisation d’entrevues; • Analyse des documents institutionnels; • Analyse des budgets « décisions »; • Interprétation des comportements: « rhétorique » versus « réalité » • Théorisation ancrée, le paradigme de la codification & le logiciel Atlas.ti;

8. Méthodologie Catégorisation des organisations étudiées

9. Méthodologie

10. Méthodologie Indicateurs (codes) d’analyse du corpus 1) Attitude 2) Intérêt 3) Investissements 4) Facteurs favorisant les investissements (bénéfices) 5) Facteurs faisant obstacle aux investissements (coûts)

11. Résultats • Les valeurs institutionnelles internes sont confrontées aux réalités du « management » de la survie institutionnelle; • Faits saillants: • La rhétorique humanitariste (dogme) est occultée par les logiques de financements, de marketing et la bureaucratisation; • Comportement d’évitement: Planification stratégique « court-terme » même en sachant que les organisations resteront dans le temps; • Le pouvoir et les processus de décision sont très centralisés: les C.A. et les exécutifs des OHO contribuent à la structure historique de domination et aux relations de pouvoir « Nord » vs « Sud »; • Certaines ont admises que le renforcement des capacités locales créait une nouvelle compétition qui leur est défavorable;

12. Résultats Contexte organisationnelle (architecture de l’aide) Comportement OHO • Contraintes endogènes: • Historique de l’organisation • Dualité « managers » versus « militants »; • Contraintes exogènes: • Conditions des bailleurs • Compétition • Impératifs des «résultats» sur les « processus » Contexte des « partenaires locaux »

13. Discussion Les pressions et facteurs d’influence des OHO ont créés des organisations multiformes et pluri-identitaires qui sont soumises à trois logiques antinomiques. • Les logiques de l’idéologie de la mission institutionnelle: « dogme identitaire » • Les logiques du marketing : « vente » • Les logiques de gestion : « bureaucratie » Organisations antinomiques: Offre des services sociales, même si elles n’ont pas de financements assurés. Elles sont paradoxalement gérées comme des entreprises privées;

14. Double syndrome (1) « schizophrénique »: Fonctions normatives « publiques » de livraison de services sociales Versus Comportements compétitifs et modèle d’affaire calqué sur le secteur privé

15. Double syndrome (2) « schizophrénique »: Base de militants fondateurs qui influe sur les valeurs des organisations Versus Administrateurs « externes » qui imposent un modèle rationnel de gestion axée sur les résultats

16. Éléments de discussion à venir • Catégorisation des organisations; • Contribution: • Les organisations humanitaires sont des « organisations uniques »; • Mieux situer les OHO dans l’études des organisations internationales; • Intégrer les valeurs et les intérêts dans l’analyse du comportement de ces « organisations uniques »; • Pondération des « facteurs endogènes » versus « exogènes » • Les valeurs ou la survie institutionnelle, la bureaucratie, les bailleurs de fonds et la compétition;

17. Merci!Questions?