S OURCING & M ARKETING A CHAT

SOURCING & MARKETING ACHAT en milieu international LFB/UNIV-LYON2 2011

Syllabus • Introduction au commerce international • Low Labor Cost Countries • Sourcing marchés & fournisseurs • Négociations & relations interculturelles • Qualité • Politique & marketing des achats • Budget d’achat (exemple) • Production des stocks (généralités) • Paiements internationaux • Douane • Transports internationaux (maritime-aérien) • Résumons –nous sur la fonction achat

I – Introduction • Le commerce international est un ensemble d’activités commerciales requises pour produire, expédier et vendre des biens et des services sur la scène internationale de la conception jusqu'à la consommation. • L’achat industriel à l’international s’intègre totalement dans cette perspective • Ce type de commerce existe depuis des siècles (cf. route de la soie), mais il connaît un essor récent du fait de la mondialisation, dont il est une composante majeure. • Par ailleurs il existe un droit des opérations de commerce international, formalisé notamment par les incoterms de la Chambre de commerce internationale.

Evolution • Depuis le GATT (1947) qui commença à favoriser les échanges industriels, commerciaux et leurs normalisations, la création de l’OMC et OMD, le commerce international a fortement évolué du fait de la libéralisation ces échanges dont un des objectifs est de réduire les droits de douane afin de faciliter les achats au sein des pays en voie de développement. • Zones de libre changes • Suppression progressive des quotas et des SPG • Evolution des systèmes d’achats e.sourcing – e.bidding – e.procurement – e.tracke & trace. • Évolution des techniques des modes de transports • Impressionnante capacité des pays fournisseurs à développer les compétences technico-commerciales pour satisfaire la demande. • Intensification des échanges professionnels et les déplacements à l’internationaux des acheteurs et des vendeurs. • Délocalisations industrielles • Mondialisation

Zones de « libre échange » • Différentes formes d'associations entre états ont été mise en place pour favoriser les échanges internationaux en réalisant, selon l'ambition des objectifs, soit une: • Simple zone de libre-échange • Union douanière • Union économique • La zone de libre-échange, la moins contraignante des trois formules, consiste seulement à supprimer les droits de douane, c'est-à-dire toute restriction quantitative et tout obstacle tarifaire aux mouvements de marchandises entre les pays membres, ceux-ci conservant une entière liberté d'initiative dans la réglementation de leurs échanges avec les pays tiers et ceci dans la fixation de leur propre politique économique et sociale.

ALENA & MERCOSUR • Alena • Janvier 1994, (2 ans après Maastricht) le Canada, les États-Unis et le Mexique ont lancé l'Accord de libre-échange nord américain: • Objectif Croissance économique - niveau de vie de la population des trois pays, libéralisation des échanges et favorisation des productions (Mexique) • Mercosur • Créée en 1991 (traité d’Asunción). Simple zone de libre échange sans tarif extérieur commun et sans volonté de rapprochement politique ou juridique. La coopération souffre toujours de la relative pauvreté et surtout de la rivalitééconomique et politique entre les deux « Grands » que sont le Brésil et l'Argentine. • Libre circulation des biens, des services et des facteurs de production • Création d'un tarif extérieur commun • Harmonisation des législations entre les membres.

ASEAN(Association of South East Asean Nations) EUROMED • L’ASEAN créé en 1967 par cinq états - Indonésie, Malaisie, Philippines, Singapour et Thaïlande l’ASEAN a intégré le Brunei (1984), Vietnam (1995) Birmanie, Laos (1997) Cambodge (1999). • Croissance économique, progrès social et le développement culturel. • Paix et la stabilité en adhérant aux principes de l’ONU. • Collaboration active sur les sujets d'intérêt commun dans les domaines économique, social, culturel, technique, scientifique et administratif. • EUROMED (Europe- Maghreb) sont encadrés depuis 1995 par le processus de Barcelone, qui prévoit la construction d’une zone euro-méditerranéenne. • Ces accords d’association prévoient l’instauration progressive, dans un délai de douze ans, d’un régime de libre-échange des produits industriels. • Dispositions prévoyant d’inclure à terme la libéralisation du commerce des services, en vue d'établir une zone de libre-échange dans les services, au sens de l'article V de l'Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS).

La mondialisation au centre des débats de l’OMC • Pour et contre ? • Objectif visé l’altermondialisation qui prends en compte comme moteur les valeurs, l’environnement et le développement humain dont l’argument économique est de bloquer les nouveaux débouchés pour les productions nationales. • La mondialisation, ne se limite pas qu’à l'amplification des échanges, c'est aussi la mise en compétition des systèmes économiques et sociaux. • La mondialisation pourrait être définie comme l'extension à l'échelle mondiale d'enjeux qui étaient auparavant limités à des nations. • Quant à la globalisation elle ferait référence un fait social total au sens propre du terme, un référent en soi.

Classement des pays dans lequel l’achat industriel va évoluer • G8*(pays riches) • Canada – France - États Unis – Japon – Allemagne – Italie - Angleterre – Russie. • PNI(pays nouvellement industrialisés) • Turquie – Hongrie – Corée du sud – Inde – Chine – Thaïlande… • PVD(pays en voie de développement) • Pakistan – Tunisie – Maroc – Philippines – Indonésie.. • PVDA(pays en voie de développement assisté) • Bangladesh – Vietnam – Madagascar – Myanmar.. * évolution au profit du G20

Les achats à l’international d’une entreprise ne peuvent s’entendre que dans l’objectif économique dans lequel elle évolue. • Les mécanismes de la mondialisation bouleversent les schémas: • La croissance induit l’inflation • L’augmentation des échanges accélère les interdépendances des économies • les 2 chocs pétroliers ont dégradé les coûts des entreprises. • Ainsi naissent les premières délocalisations industrielles qui vont changer le panorama des activités par une classification économique et industrielle des entreprises.

Faire ou faire-faire? • Il faut en avoir une vision plus claire, magnanime et complète, car l’ouverture des frontières peut aussi permettre un développement des pays émergents • L’organisation de la délocalisation pose de vrais problèmes organisationnels et sociaux aux entreprises • Nombre d’entre elles de part des délocalisations excessives ont perdu leur savoir faire initial et se fragilisent sur leur cœur de métier entraînant: • Des alliances par contrat de coopération (avec des problèmes juridiques importants) • Le respect d’intérêts mutuels (difficultés interculturelles) • Coordination techniques • Partage des objectifs commerciaux finaux • Des obligations de « joint venture » pas toujours économiques • Chacun de nous sommes acteurs professionnellement et humainement de l’économie de marché

Les délocalisations • La délocalisation industrielle s’est développée avec la « guerre de la concurrence ». Elle a beaucoup été médiatisée toutefois et paradoxalement elle est mal connue et souvent confondue avec les restructurations industrielles. • Globalement c’est l’ensemble des produits de consommation courante qui ont été le plus touchés. Le secteur textile et cuir a été le premier à délocaliser ses productions ce qui a entrainé > de 80% de perte d’emploi en 10 ans. Ensuite le jouet – l’électroménager (blanc – brun) affectant de fait la métallurgie et l’électronique ont été affecté. • Dans un autre registre l’accroissement de la concurrence internationale a favorisé considérablement le développement des Low Labor Cost Countries

Les objectifs des délocalisations industrielles • Très médiatisées et paradoxalement mal connues elle sont souvent confondues avec les restructurations commerciales. • On estime à >10 % la hausse des revenus réalisés par les groupes, mais parallèlement à >15 % la croissance des niveaux de stocks, de quoi agrémenter la complexité de la SCM de plus en plus longue, et de fait moins visible et flexible. • Capter de nouveaux marchés. • Maximiser les ressources locales nouveaux pays et des fournisseurs. • Accentuer les productivités (qualification). • Réduire les coûts de fabrication. • Rentabiliser les investissements et bénéficier de conditions fiscales. • Se positionner face à une concurrence forte. • Utiliser les atouts offerts par les régimes de compensations.

Implantation de sites industriels en nom propre dans un LLCC Choix de l’entreprise de délocaliser sa production et/ou de déporter son outils industriel et services. Partenariat en sous-traitance industrielle passive Le donneur d’ordre remets un CC ainsi que l’ensemble des composants à un industriel sous-traitant qui se fait alors rémunérer par un coût minute industriel en adéquation avec le produit qu’il doit fabriquer. Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle

Partenariat en sous-traitance industrielle active Le donneur d’ordre remets un CC et des consignes précises sur l’achat des composants auprès de fournisseurs référencés, pour la fabrication du produit au sous-traitant qui est en charge de les acheter: il vend alors un produit fini (EXW) dont le prix est déterminé avec le donneur d’ordre. Partenariat en sous-traitance industrielle collaborative Le donneur d’ordre remets un CC au sous-traitants et lui laisse l’entière liberté pour acheter les composants où il le souhaite à condition de respecter les normes industrielles fixées par le CC du donneur d’ordre. Les investissements financiers: sont lourds pour le sous-traitant (négociations des achats MP) en contre partie les entreprises donneurs d’ordres se dégagent de toutes contraintes industrielles et se concentrent sur le commercial Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle../

II - Les « Low Labor Cost Countries » • Pourquoi s’intéresser aux LLCC? • Quels sont les enjeux des achats en zone LowCost ? • Quels sont les risques d’achats et à quels niveaux ? • Existe-t-il des spécificités/achats et des prestations de services particulières? • Quels sont les limites du sourcing LLCC sur internet ? • Quelles lignes de conduites juridiques dans les contrats d’achat internationaux ?

Pour ou contre ? • Acheter dans les LLCC implique des risques significatifs et des challenges certains à relever. De fait pendant longtemps les entreprises industrielles ont hésité. • Les sociétés actives sur les marchés de biens de consommation s’approvisionnent depuis plusieurs années dans les LLCC bénéficiant ainsi d’une réduction de leurs coûts d’achat de 10% à 35%. • Ce sont les tendances macro-économique qui ont engendré cela: réduction des coûts industriel et logistique - gains sur marge. • Mais aussi une obligation de changer leur concept achat sinon elles sont vouées à perdre leurs avantages compétitifs

Les objectifs de l’entreprise • Prendre conscience des risques et opportunités • Connaitre les briques essentielles d’un projet d’achat LCC • Apprendre à identifier des fournisseurs • Intégrer les principaux leviers à utiliser dans les négociations • Partager des retours d’expériences achats dans les zones « lowcost » • Facteurs clés de succès • Le management interculturel • Les types d’accompagnement à privilégier • Le développement des fournisseurs • La négociation des prix d’achat avec ces fournisseurs • Installation des forces locales par la création d’un bureau de liaison

Panorama textile dans les LLCC - ASIE • Une économie en transition entre le communisme et le libéralisme • Avec la Corée du sud – Hong Kong – Macao – Taiwan, l’Asie est le premier marché mondial des biens de consommation • Depuis son entrée dans l’OMC (11/99) la Chine a intensifié sa capacité et sa réactivité. • Le démantèlement des AMF en 2005 malgré les clauses de sauvegarde mises en place par l’U.E et les USA a provoqué une envolée des exportations à > de 45% vers la France et >de 75% vers les USA. Ceci a entraîne forcément une baisse des prix – 25 à 50% selon les articles et un déséquilibre des sources d’approvisionnement mondiales • L’appréhension de ce marché est difficile, rien n’est jamais acquis • Le potentiel est énorme: la Chine peut tout faire. • Toutefois à l’instar de l’Inde qui doit répondre à une demande interne forte la Chine se doit d’exporter un maximum pour satisfaire sa production. 19

Pôles industriels -- pétrole -- gaz -- or -- roulement -- contre-plaqué -- panneau de fibres agglomérées -- acier -- charbon -- stockage le plus important de saline -- pétrole -- métaux non-ferreux -- mineral -- acier -- pétrole -- métaux non- ferreux -- charbon -- gypse -- acier -- produit électronique -- automobile -- métaux -- charbon -- équipement -- chimique -- bateau -- pétrole -- gaz -- salin -- textile -- pétrole -- gaz -- salin -- automobile -- acier -- instrument agricole -- travail manuel -- minerai -- ciment -- acier -- automobile -- charbon -- équipement -- pétrole -- produit électronique -- textile -- charbon -- fer -- équipement -- locomotive -- or -- pétrole -- automobile -- équipement -- électronique -- chimique -- textile -- équipement -- automobile -- plastique -- acier -- textile -- acier -- pétrole -- équipement -- produit électronique -- automobile -- plastique -- acier -- équipement -- produit électronique -- chimique -- plastique -- textile -- optique -- équipement électr. -- acier -- automobile -- bateau -- charbon -- pétrole -- automobile -- peinture, -- acier -- métaux non-ferreux -- charbon -- électronique -- équipement -- métaux non- ferreux -- acier -- équipement -- médical -- caoutchouc -- caoutchouc -- pétrole -- produit électronique -- jouet -- automobile -- plastique -- équipement ménager -- pétrole -- gaz -- métaux -- produit électronique -- textile -- textile -- produit électronique -- plastique -- cuivre -- pétrole -- métal -- acier -- métaux non-ferreux

ASIE du SUD-EST • Un révolution jaune (X. Montéard) • Cambodge – Indonésie Malaisie – Laos – Myanmar Philippines – Thaïlande Vietnam • Incontournable « veille sourcing » • Les ports de Bangkok – Singapour jouent un rôle majeur • Une « Histoire » lie le Viêtnam et la France. • L’Indonésie malgré son potentiel et sa main d’œuvre très basse reste le pays le plus difficile (instabilité politique) • Les Philippines ont le handicap d’être les plus éloignés de l’U.E malgré une main d’œuvre et un savoir faire technologique reconnus. • Enfin le Myanmar (embargo US) souffre toujours de son potentiel de développement extérieur • Malgré toutes investisseurs à outrance (US et U.E) 21

SOUS-CONTINENT INDIEN • Bangladesh – Inde – Népal – Pakistan - Sri Lanka • Deuxième marché mondial après la Chine pour les investisseurs • Vaste marché qui doit sa survie à sa créativité et sa technologie (Inde) et prix (Bangladesh) • Pas de coopération directe avec la Pakistan. • Le Népal politiquement trop instable • Le Sri Lanka souffre de son instabilité politique (tigres tamoul N/E) • Moins bien structuré le sous-continent indien bénéficie malgré tout de sa proximité avec l’U.E et de sa relation commerciale privilégiée facilité douanière. • Le respect des délais restent la problématique du pays • La communication intérieure (voies d’accès) malgré des efforts depuis 5 ans, reste aussi problématique. 22

OCEAN INDIEN • Afrique du sud • Zimbabwe – Madagascar- I. Maurice - Lesotho • Micro marché ou seul Madagascar a une activité textile importante due à un coût de main d’œuvre basse (20 /30 euros/mois) pour un salaire d’ouvrier en usine. • Les délais et qualité sont peu sûr au regard des problèmes internes de l’île • L’île Maurice a perdu de sa capacité de production malgré une réelle créativité • L’île est directement concurrencé par la Chine • Lesotho – Zimbabwe – South Africa après avoir eu un intérêt dans les années 95 sont totalement « off » aujourd’hui 23

AMERIQUE LATINE • Malgré une pauvreté toujours existante, 2 pays stabilisent la région, le Brésil et le Mexique éradiquant l’hyper inflation qu’a connu notamment l’Argentine (1peso/1us$) et qui lutte contre une faillite permanente. D’autre jeune démocratie (Venezuela) plus populiste montre Cuba en exemple. • Le Brésil avec un outil industriel performant et le Mexique (arrimé aux USA – ALENA - représente > 60% du PIB • Le Chili est reconnu comme le pays le plus stable de l’Amérique latine malgré un passé (année Pinochet) désastreux. Son PIB a augmenté de 6,3% en 2006 24

BASSIN MEDITERRANEEN & AFRIQUE • 1% de l’économie mondiale le bassin méditerranéen intéresse pourtant les investisseurs Asiatiques • Programme Euromed (mise à niveau des entreprises) ouvre des portes de développement commercial pour le Maroc et la Tunisie qui sortent leur épingle du jeu. L’Algérie s’est engagé dans un vaste programme de privatisation. L’Afrique (18 pays /22 font partie des pays les plus pauvres de la planète) voit ses développements « bousculée » par des instabilités gouvernementale des conditions climatique (sécheresse), et une industrie locale vétuste. • Pays de court terme, très concurrencés entre eux à l’exception de la Tunisie centré sur le CMT le Maroc et la Turquie sont au 3° and des producteurs textile de l’Europe Le Maroc a du mal à prendre le virage de l’investissement et « vivote » sur son relationnel avec la France et sa proximité Moins bien structuré que la Turquie le Maroc souffre aussi du développement Chinois et joue la carte des réassorts. La Tunisie avec le programme PMI se structure 25

EUROPE DE L’EST & TURQUIE PECO • 7 pays : Pologne – Tchéquie – Slovaquie – Hongrie – Slovénie – Roumanie – Bulgarie. Depuis la chute du Mur (>11 ans) la Pologne a vu son PIB augmenter de > 14% en contre partie avec la Tchéquie ou il a diminué de 1%. Ces disparité ne son pas sans créer de problème. • C’est pourtant là que vont se passer les prochains évènements industriels (main d’œuvre pas chère – proximité – contrôle facilité) même si la technicité sur certain secteur d’activité reste faible • La production active n’est pas encore intégrée par les ouvriers qui ont souvent dans un régime communiste étaient « planifiés » • la Roumanie (44% des habitants vivent en dessous du seuil de pauvreté) sans grande tradition industrielle la plus faible du PECO avec les salaires les plus bas (100 euros/mois pour un ouvrier). Un pays de sous/traitance • TURQUIE • Très vaste pays aux confins de l’Occident et aux frontières de l’Orient effraie les investisseurs autant qu’elle les attire par son instabilité politique et son large tissu industriel; Tournée vers l’Allemagne, elle est de plus en plus tournée vers l’Europe ou son intégration est aujourd’hui controversé. • Plus de 200 entreprises française et bureaux d’achat y sont implantés. 26

Un résumé du panorama • Les zones de salaires et les compétences technologiques décident de la conduite du sourcing • L’Afrique en difficulté, le Maghreb se défend: Le Maroc et la Tunisie atelier de l’U.E • L’Amérique: le Brésil et le Mexique gère l’instabilité des autres pays • L’Asie: la Chine commence àéliminer ses voisins • Hong Kong – Singapour: les banques, les ports • Taïwan – Corée du Sud: face à la Chine individuelle – pôle technique de confiance • L’Asie du Sud-est veille incontournable (Malaisie – Vietnam un exemple de développement) • L’Inde gère son problème intérieur un œil sur l’extérieur par sa haute technologie • Les 7 pays du PECO ont chacun des individualités malgré un redémarrage lent après une économie planifiée • Hongrie la plus occidental • Tchéquie tirée par l’Allemagne • Slovaquie le plus en retard - rural • Roumanie - Pologne industrielle

Importations vers la France* * Millions de pièces 28

Importations par catégorie de produit • Millions euros 29

L’acheteur européen au cœur de nouvelles contraintes … Mélange du business et des croyances Production sur des équipements qui n’existent plus en Europe depuis 40 ans La production d’abord !!! Culture Environnement Savoir faire technique Des pays qui n’ont pas encore mis en place la TVA Volatilité + Mentalité $ Fiscalité Devise de change NF et ISO inconnues en Asie Matières inconnues en Europe Normes Disponibilité matières Acheteur international Des infrastructures largement insuffisantes Logistique Économie Fragile Des courants ethniques forts Langue Politique L’anglais ….. avec beaucoup de dialectes locaux Juridique Géographique 7000 kilomètres de l’Europe … Éthique Common law Droit coutumier … Travail des enfants… oui mais survivre !!!

Etapes pour la préparation d’un projet d’achat en LCC Sourcer sur les zones mondiales les plus compétitives Tester les achats LCC sur le terrain • Industrialisation • Implantation ou utilisation d’un bureau d’achat local et recrutement d’acheteurs locaux • Support technique du fournisseur occidental • Contrôle qualité permanent local • Benchmarking des sources mondiales Enjeux business • Lancement d’une expérimentation • Organiser un terrain favorable dans le pays préalable à toute prise de contact avec des fournisseurs locaux (dossiers, logistique ...) • Prise de contact fournisseurs, lancement d’un processus d’évaluation, consultations locales • Obtention de pièces échantillons avec ou sans support du fournisseur développeur actuel • Etude des aménagements de la supply chain Faire évoluer sa stratégie achat • Achat pour l’Europe • Communication temps réel Europe / Local • Organisation de la supply chain du Local vers l’Europe • Lancement d’une étude : • connaître les intérêts d’une telle opération et les risques associés • Identifier les pièces ou les services susceptibles d’être achetés dans les pays bas coûts • Analyser les différents pays cibles (cultures, règles, ...) compte tenu des pièces / services à sourcer • Achat pour projet local • Organisation des équipes locales de développement (transfert ...) • Modalités d’implantation pays et commercialisation (JV, partenariat ...) Niveau « découverte » Niveau « industrialisation» Niveau « expérimentation »

Démarche standard d’achat textile dans les LLCC Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Pré-qualification fournisseurs Audit du fournisseur sélectionné Premières négociation CGA Echantillons initiaux Gestion de la pré-série Gestion de la série Intitulé Fiches des fournisseurs qualifiés RFI Résultat de l’audit Analyse compétitive des offres RFQ Validation des échantillons Validation de la pré-série Rapport de suivi Livrables

Alors…un projet LLCC ? Des forces locales Sourcing et Qualité Une liste de pays cibles Des forces internes en Ingénierie Des spécifications compréhensibles Contrôler que tout est OK avant de partir Un sponsor du projet qui appartient à la DG Un groupe de projet Des connaissances interculturelles & business locales Une opposition interne limitée Une supply chain préparée à intégrer des fournisseurs LCC Ébauche décomposition du prix local Un plan de gestion des risques Un scénario « back-up »

III - Le Sourcing • L’activité de mise en relation des centrales d'achat, des grossistes, des importateurs avec des fabricants étrangers afin de trouver dans tout pays du monde des produits au meilleur rapport qualité prix, s’appelle le Sourcing. • L’influence de la main d’œuvre bon marché • Le développement des sites industriels • Les innovations technologiques des moyens de transports, • La rapidité de la communication • La dématérialisation des outils de gestion • L’appât des gains 34

Objectifs • Dénicher la bonne source pour le(s) produit(s) recherché(s) tout en respectant les critères qualitatifs et quantitatifs demandés. • Allier un éventail de techniques opérationnelles allant du compétitif (outil industriel) au coopératif (envergure internationale). • Auditer les entreprises, sur leur faisabilité, leur spécificité de production, leur éthique. • Sélectionner des partenaires et faire agréer le fournisseurs aux « Conditions Générales »de l’entreprise. • Préparer les négociations en vue de passer des ordres d’achat. 35

Techniques  AGRESSIF • Stratégies court terme • Gains immédiat • Négociations intenses • Situation gagnant/perdant • Résultats révisables • Comportement • Recherche de source intensif • Saisi de toutes opportunités  PARTENARIAT • Stratégies long terme • Economies d’échelle à tous les niveaux • Centrage sur la valeur acquise • Situation gagnant/gagnant • Comportement • Consolidation des sources • Développement réfléchi 36

Finalités • Développer la compétitivité technologique et qualitative des produits sourcés et définir les enjeux et les perspectives pour l'entreprise • Organiser en conséquence des réseaux – bureaux d’achats en nom propre ou indépendants performants. • Sécuriser la qualité au meilleur coût. • Adapter à chaque mode de sourcing son mode d’approvisionnement • Viabiliser les actions menées. 37

Construction Le e.sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. Définir l’action Convaincre les acteurs Analyser les besoins Elaborer le sourcing Appliquer la stratégie Mesurer Les résultats Préparations Stratégies Résultats 38

Préparation • Valider le détail des investissements faits et les projections à venir • Identifier les fournisseurs • Valider le réseau potentiel d’achat (en entreprise) • Définir les gains attendus, les buts et les objectifs • Valider le périmètre d’action et définir les priorités. • Obtenir l’adhésion des responsables • Créer si besoin une équipe (qualiticien) • Identifier les acteurs opérationnels et les besoins de l’entreprise • Etablir l’environnement des sites achats. • Valider les initiatives suggérées • Définir le planning des achats, • la communication sur les participants. DEFINIR L’ACTION CONVAINCRE LES ACTEURS 39

Stratégies ANALYSER LES BESOINS ELABORER LE SOURCING • Approche du marché – penser au plan B • Mettre en place les leviers stratégiques de l’entreprise – intérêts financiers et politique • Structurer la méthodologie des (RFQ) • Comparer offre /demande • Valider les composants qualité • Valider le sourcing, les rôles et les responsabilités des acheteurs et bureaux d’achats • Analyser les besoins du marketing • Analyser le marché conséquent • Penser – en cas – à faire un Benchmarking • Analyser les risques (financiers – logistiques – partenariat) • Rechercher des informations (RFI) • Présenter la synthèse des résultats de l’analyse pour validation des responsables • Etablir les premiers TBA 40

Résultats APPLIQUER LA STRATEGIE MESURER LES RESULTATS • Engager les négociations préliminaires CGA • Evaluer les résultats des négociations face aux objectifs • Sélectionner les fournisseurs • Définir un plan: périmètre des actions, pour les acheteurs • Expliciter et valider le plan avant la mise en œuvre • S’assurer des compétences de l’équipe techniques – culturelles - langue • Formaliser l’ensemble des termes financier et logistique du contrat d’achat • Demander un rapport d’activité • Définir les indicateurs clés de performances • Déterminer les forces et les faiblesses des actions en fin de sourcing • Les gains vs budget • Coût total de la valeur produit 41

Différents types de marchés • Le monopole • Marché fournisseur concentré, situation déséquilibrée où le fournisseur est seul sur le marché. Le fournisseur étant source unique, les acheteurs ont tout intérêt à le respecter tout en recherchant activement à faire éclater cette situation, par l’étude de produits de substitution par exemple. • L’oligopole • Dans ce type de marché les acheteurs sont beaucoup plus nombreux que les fournisseurs. C’est une situation fréquente quand on veut réduire son aire géographique de marché. Les concurrents se connaissent souvent entre eux. 42

suite../ • Le mono source (monopole bilatéral) • Marché équilibré concentré, le fournisseur est soutenu par son donneur d’ordres Ce type de marché apparaît quand l’acheteur s’est placé dans l’obligation de s’approvisionner auprès d’un fournisseur, malgré l’existence de la concurrence: soit par un produit, fournisseur imposé par la définition ou choix d’un composant dont la technicité est grande, soit par la politique d’achat de l’entreprise, partenariat ou laxisme parfois aussi par la politique générale de l’entreprise, homogénéité des équipements. • La concurrence • Marché fournisseur équilibré dispersé, dans cette situation la concurrence est dite parfaite quand l’entrée ou la sortie d’un acheteur ou d’un vendeur n’influence pas le marché qui s’équilibre naturellement. Aucun vendeur ou acheteur ne représente un poids tel que son offre ou sa demande n’apporte une modification aussi sensible soit-elle au marché. 43

Synopsis des marchés Monopsone = marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un grand nombre d'offreurs Oligopsone = marché sur lequel il y a un petit nombre d’acheteurs pour un grand nombre d'offreurs . 44

Approche stratégique du Sourcing • Accessibilité du marché • Potentiel du marché • Sécurité du marché 45

Accessibilité • Facteur physique - Distance – climat - infrastructure de transport .. • Facteurs économique et politique - Devises - Stabilité des régimes… • Obstacles tarifaires - Droit de douane - fiscalité • Obstacles non tarifaire - Contingentement – règlementations – particularité juridique • Facteurs sociaux culturels - Historique – linguistiques - religieux 46

Potentiel • Taille du marché Indicateur économiques - PNB – croissance - niveau de développement balance commerciale - orientation de la politique économique.. • Données économiques Concurrence Évaluation de la part de la France dans les exportations Sources d’informations française et étrangères (PEE - Douane – Fédération Professionnelles – banques) - OCDE - Bureau international du travail - syndicats professionnel.. • Dimension du marchés des produits recherchés L’outil industriel des fournisseurs La présence de la concurrence L’organisation du réseau merchandising 47

Sécurité • Appréciation des risques- pays • Analyse de la situation financière intérieure/extérieuredes transactions bancaires.. • Politique (stabilité - corruption des régimes gouvernementaux) • Ethniques si problème existants entre région du même pays (cas de la sous-traitance) • Religieuses 48

Ex de TBA qualification pays

Les critères de sourcingfournisseur • Qualité • Fiabilité logistique • Fiabilité financière • Service & développement • Réactivité • Ethique • Pour les identifier toutes les méthodes sont bonnes: • Logiciel spécifique • Internet – site spécialisé • Association • Salons professionnel • Publicité 50

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