Konsernstrategi: Sammensetting, styring og organisering

1. Konsernstrategi: Sammensetting, styring og organisering 5. forelesning 9. mai 2001

2. Ressurser, porteføljevalg og styring Ressurser Generelle Spesifikke Porteføljebredde Bred Smal Porteføljeskift Sjelden Hyppig Inngrep Horisontale Vertikale Autonomi Høy Begrenset HK-Størrelse Lite Stort Kontrollsystemer Finansielle Finansielle+ Operative Insentivsystemer Svake, globale Sterke, lokale

3. Parenting advantage • Hvilke krav bør stilles til konsernledelsen? • At den er konkurransedyktig • Hva vil det si at en konsernledelse er konkurransedyktig? At den gjør forretningsområdene • mer verdt innenfor konsernet enn de ville ha vært om de sto alene, og • mer verdt innenfor konsernet enn de ville ha vært innenfor alternative konsern

4. EFFEKTIV ORGANISERING • Tre krav til en moderne organisasjon • Kundeorientering • Kostnadseffektivitet • Fleksibilitet og læringsevne • Dogmet om at alle bedrifter må velge mellom kostnadslederskap og differensiering, gjelder ikke lenger - i den grad det noengang har vært gyldig

5. STRATEGISYSTEMET • Strategisystemet i en organisasjon består av fire generiske elementer: MÅL MIDLER ANALYSER HANDLING

6. Strategiske valg - Konsernstrategi - Forretningsstrategi - Handlingsplaner Virkeliggjøring Strukturer og systemer - Makrostruktur - beslutningsmyndighet - belønningssystemer - måle-/infosystemer - økonomi/regnskapsystemer Implementering - operativ gjennomføring - ledelse - arbeidsform - kommunikasjon Ressursmobilisering - kompetanse - teknologi - fysiske ressurser - nettverk/relasjoner STRATEGISYSTEMET Strategisk analyse - aktiviteter - konkurranseomgivelser - konkurransefortrinn - Mobilitetsbarrierer - ressurser/kompetanse Visjon, misjon, ambisjon

7. Virkeliggjøring av strategier og valg av organisasjonsdesign • De fleste organisatoriske virkemidler har flere effekter • De fleste strategier og mål kan realiseres med flere enn ett organisatorisk virkemiddel • Det er samspillet mellom virkeliggjøringfaktorene - strukturer, ressurser og prosesser - som avgjør i hvilken grad organisasjoner vil nå sine mål

8. MARKEDSORIENTERT ORGANISASJONSUTFORMING • Et helhetlig konsept for utforming av store organisasjoner, hvor man forsøker å kombinere det beste fra to tilsynelatende motstridende organisasjonsmodeller; den produksjonsorienterte og den salgsorienterte • Komponenter i teorien: • Organisasjonens makrostruktur; dvs. avdelingsoppbygging • Fordeling av beslutningsmyndighet • Styring av avdelinger og personalet • Organisering og styring av det interne leveransesystemet • Organisering av arbeidsoppgaver

9. MAKROSTRUKTUR • Kriterier for utforming av makrostruktur i organisasjoner; enheter organisert rundt likeartede • funksjoner/aktiviteter • markeder • innsatsfaktorer, f.eks. • råvareleverandører • teknologi/energi/kompetanse

10. MAKROSTRUKTUR: Funksjoner • Funksjonsbasert avdelingsoppbygging, f.eks. • produksjon • salg/markedsføring • Potensielle gevinster • skalafordeler • spesialisering • standardisering • markedsmakt

11. MAKROSTRUKTUR: Markedssegmenter • Markedsbasert avdelingsoppbygging, f.eks • kundegrupper (f.eks privat/bedrift) • geografi (f.eks by/distrikt eller Europa/Asia) • produkt (f.eks. mobil/fastnett eller karosseri/motor) • Potensielle gevinster: • forbedret tilpasning av produkter og betjening av kunder til kundenes ønsker (speilbildeprinsippet) • prosesseffektivitet

12. MAKROSTRUKTUR: Markedssegmenter (forts.) • Kriterier i segmenteringen: • kundenes preferanser • substituerbarhet • komplementaritet • ressurser og aktiviteter som inngår i betjeningen av preferansene • Overordnet prinsipp: • Minimere variasjoner i preferanser og kundebetjening innad i et markedssegment og maksimere variasjonen mellom segmentene

13. PRODUKSJONSORIENTERING Kjennetegn • Funksjonsoppbygget • Sentralisert beslutningsmyndighet • Spesialiserte arbeidsoppgaver Man oppnår: • Stordriftsfordeler • Standardisering • Spisskompetanse

14. SALGSORIENTERING Kjennetegn • Markedsbasert avdelingsoppbygging • Desentralisert beslutningsmyndighet • Varierte arbeidsoppgaver Man oppnår • Synliggjøring av kundenes behov • Rask reaksjon på kundenes ønsker • Helhetlig kundebehandling

15. MARKEDSORIENTERING • En markedsorientert bedrift kombinerer det beste fra produksjons- og salgsorientering. Det gjøres ved å • utforme bedriften som en markedsmatrise • resultatstyring av enheter med helhetlig økonomisk ansvar • organisere arbeidsoppgavene i team

16. MARKEDSMATRISEN (1) TO HOVEDKOMPONENTER: 1. Avdelingsoppbygging er både markeds- og funksjonsbasert • M-enheter etter speilbildeprinsippet • Aktiviteter med stordriftsfordeler skilles ut i egne f-enheter • Stabsfunksjoner i egne enheter kun hvis det foreligger stordrifts- eller standardiseringsgevinster

17. MARKEDSMATRISEN (2) 2. Leveransene mellom enhetene tar form av kjøp og salg - internt leveransemarked • Funksjons- og stabsenhetene er interne leverandører til markedsenhetene • Intern handel gjør at interne leverandører får informasjon om eksterne kunders ønsker og krav • Intern handel skaper press og gjør at interne leverandører blir motivert til å handle på markedets premisser

18. INNOVASJON OG LÆRING • For å ivareta kravet om innovasjon og læring, bør en organisasjon ha en utviklingsorganisasjon som supplerer driftsorganisasjonen • Utviklingsorganisasjonen styres av en dialog- og kreativitetslogikk • I organisasjoner hvor innovasjon, fleksibilitet og problemløsing er spesielt viktig, vil gjerne utviklings- og driftsorganisasjonen være sammensmeltet

19. Verdiskapingslogikk påvirker valg av organisasjonsdesign kjede Nettverk Verksted