Udviklingsstrategier for styring

1. Udviklingsstrategier for styring UdviklingsdageKaløvigCenter CUBION 14. august 2012

2. Indhold • Udfordringerogkravtilkvalitetistyringsdialog • Simpelstyring: Effektstyring • Reflekteretstyring: Meta-styring • Transformativ styring: Samskabelse • Integreretpraksis: Carry water – chop wood • Konsulenten: Bissenogblomsterbarnet

3. Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskriseogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelseafvelfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering Kræverfokus ogværdibevidsthed Dialog af højkvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse

4. Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog Teoretiskafsæt: Styringersamtale • Styringer basalt set de samtaler, hvor vi aftalermål, lægger planer, koordinerer, følger op ogevaluerer • Styringbearbejder en umådeligkompleksitetbeståendeafmodstridendefortolkningsmulighederogrationaler • Styringer pr. definition paradoksal, da den altidpåberåber sig en helhed – men kun kangøredettefra et lokaltogpartikulærtsynspunkt Kvalitetistyring handler derforom, hvordan den forholder sig tilkompleksitetenog sin egenparadoksi

5. Strategier i flere lag Transformativ styring: Samskabelseogsynergi Reflekteretstyring: Meta-styring Simpelstyring: Effektstyring

6. Strategier i flere lag Transformativ styring: Samskabelseogsynergi INTEGRERET PRAKSIS Reflekteretstyring: Meta-styring Simpelstyring: Effektstyring

7. FokuspåmålogeffekterModernisering = Formålsorientering Simpelrationalitet: Effektstyring 1980’erne: Mål- ogrammestyring. Totalrammeroginitiativforpligtelse 1990’erne: Mål- ogresultatstyring Kontrakter/rapportering 2000’erne: Effektstyring Fokuspåkerneydelserogintegreredeværdikæder

8. FokuspåmålogeffekterMålhierarki Simpelrationalitet: Effektstyring Ministermål Beskæftigelses-strategi Beskæftigelses-plan Målgruppe Målgruppe Målgruppe Målgruppe Forandringsteorier Indsatser Indsatser Indsatser Indsatser

9. ForandringsteorierÅrsag-virkningskæder Simpelrationalitet: Effekstyring Kontekst Ressourcer Indsatser Effekter Kausalesammenhængeerkonkreteogkontekstafhængige Forandringsteorierlægger op til en undersøgendepraksis, hvor vi klarlæggerogafprøvervoresantagelseri et eksperimenterende samspil med konteksten

10. DilemmaerBrugenafforandringsteorierne Simpelrationalitet: Effekstyring Standardisering Eksperimentellæring Forandringsteoripå et højtabstraktionsniveau Erforeskrivende: anviser sammenhænge, der børvære Bruges til at skabeformel organisatorisksammenhæng Paradoksibliver et problem, der skalophævesellerbalanceres Forandringsteorier konkreteognuancerede Erundersøgende: opstiller kausalehypoteser Bruges til at skabelæring ogfælleserkendelsesprocesser Paradoksibliverskabendedynamik

11. DilemmaerNårrationalitetenslårsprækker Simpelrationalitet: Effekstyring Spare Dokumentationskrav Standardisering Kontrol Udviklekvalitet Afviklebureaukrati Borgerinddragelse/empowerment Tillid Dilemmaspil/Double Bind Desperate Governance Bryder den simple styringslineærelogik

12. DilemmaerStrategieridilemmaer Simpelrationalitet: Effekstyring Oprigtighed/ åbenhed Refleksion Dekobling - hykleri Fundamentalisme

13. AnerkendelseskampeIngenrationalitet, udenanerkendelse Reflekteretrationalitet: Meta-styring Grundlaget for rationalitet er kamp Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen at definere helheder: • Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser • Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for noget nyt Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.

14. RefleksionStyringensinstitutionellehistorie Reflekteretrationalitet: Meta-styring Mål og incitamentstyring NPM 1980 1960 Fokus sektorstyring (planrationalisme) 1920 Fokus på effektiv drift Bureaukratiet etableres 1900

15. Indtilkernen!Den neo-weberianske stat Reflekteretrationalitet: Meta-styring • Bag mangfoldighedenafstridendehensyn ligger der en kerneafværdier, somsletog ret erkonstituerende for en retsstat, et demokratiog en velfærdsstat. • Vejenfremer at supplereogudbygge den weberianske stat med nyeelementer: • Størreresponsivitetiforholdtilbrugerne • Nye demokratiskedeltagelsesformer • Størremålorientering • Øgetprofessionalisering – med vægtpåstørreåbenhedog en mere inddragendearbejdsfacon • Spørgsmål: Hardetoffentlige en kerneafværdier/en etos?

16. Op ad refleksionstrappen!New Public Governance Reflekteretrationalitet: Meta-styring • Velfærdsskabelsenorganiseresinetværk, somforbinder mange forskelligestridenderationaler. Netværkerikkeétentydigtcentereller rationale, men erpolycentriskeog multi-rationelle • Styringkanudøvessom meta-styringved at: • Sættedagsorden: fortællinger, problemer, visioner • Skabepraktiskerammebetingelser for netværk • Facilitereogkonfiktløse • Styringmåbesinde sig, ikkeblive “for meget” Spørgsmål: Fra hvilken position udøves meta-styring?

17. Meta-styreBalancerestyringslogikkerne Reflekteretrationalitet: Meta-styring Lerborgstiteser Humanistisk relationelt paradigme Kombiledelse: Brugereflereparadigmer Kontekstuelledelse: Gøredetsituationsbestemt Ensomledelse: Kanikkeberopåandre Tvivlendeledelse: Erkendekompleksiteten Reflekteretledelse: Skabe rum for refleksion Modigledelse: Turdeviseusikkerhed Dialektiskledelse: Brugekonfliktersomdynamik Klunserledelse: Byggeafdetforhåndenværende Sparsomstyring: Styremindre, lede mere Ledelseer alt ogintet: Kanikkeafgrænses, er over dethele NPM-paradigme Professionelt paradigme Bureaukratisk paradigme

18. RefleksionenslabyrintBalancerestyringslogikkerne Reflekteretrationalitet: Meta-styring • Modsætningenmellem de forskelligeparadigmerforsvinderikkeved, at vi reflekterer over dem – tværtimod • Definererikke den position, hvorudfra vi kanbedømmeogblandehensigtsmæssige mix afstyringslogikker • Henviser blot til en “ensom” og “modig” position • Vi kanforsøge at byggeflererefleksionsniveauerpå (Bateson), men fortaberosiregresogsvimmelhed • Eller afsluttedenneregres med en cirkelslutning/tautologi (f.eks. begrundedetoffentligessærligekarakterved at henvisetildetoffentliges “særligeværdier”)

19. NærværetsanatomiÅbenhed for detparadoksale Transformativ rationalitet: Samskabelse • Evnentil at rummeparadoksi ligger idetbasalenærværssocialekonstitution • Aktørerogomverdenskaberoggenskaberhinandenkonstant. Sind, selvogsamfunddannesiénsamtidigproces. • 1. paradoks: Vi erskabtafforholdetilomgivelserne, men samtidig med til at skabedisseomgivelser • 2. paradoks: Vi eraltid en overgangfra en tilstand (et system) til en anden – ihvertøjeblikrekonstitueres min fortid, nutidogfremtidcirkulært. At væretiler at emergereimodsætningsfuldeovergange

20. OG?Styringer kun muligsomsamskabende!! Transformativ rationalitet: Samskabelse • Vi måén gang for alleopgiveforestillingenom at stå over for eller over organisationenogvaretage design ogstyringihelhedensinteresse • Vi er basalt deltagere – og vi kanudviklestyringenved at kvalificerevoresegendeltagelse • Vi kvalificerervoresdeltagelseved at udviklevoresåbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitetuden at tytilfundamentalistiskeabstraktioner

21. Ændrefortællingen Transformativ rationalitet: Samskabelse • Styringer basalt set at fortælleomhandlinger – skabesammenhængogdynamik via en bestemtdramaturgi • Fortællingererikke blot en afspejlingafvorespraksis, men er med til at skabeogorganiseredennepraksis • Formaliserederegler, vurderingogkausalehypotesererdybest set abstraktioner, der byggerpåunderliggendeog mere kompleksefortællinger • Fortællingerkanrumme en kolossalogparadoksi – uden at meningenbrydersammen

22. Ændrefortællingen Transformativ rationalitet: Samskabelse Narrative sprog Kausale sprog (forandringsteori) Præskriptive sprog Kausale vs. Narrative sprog

23. ÆndrefortællingenKvalitet I dagtilbud Transformativ rationalitet: Samskabelse Narrative sprog Kausale sprog (forandringsteori) Praksis- og læringsfortællinger Kausalehypoteser: Sammenhængmellemlæringsmiljø oglæringsudbytte Præskriptive sprog Læreplanstemaer/-mål

24. ÆndrefortællingenFortællingogfokusskifte Transformativ rationalitet: Samskabelse Inkluderendenarrativer Problemetisamspil Diagnose-i-kontekst Deltagelse Ekskluderendenarrativer Problemetiboendebarnet Diagnose, skærmning, kompensation Eksternalisering, nuancering, Introduktionaf mod-plot

25. Styringsom emergerendeKomplekse responsive processer Transformativ rationalitet: Samskabelse • Styringer en måde at væresammenpå – vi organiserersamværetvedhjælpafbestemtetemaer (præskriptive, kausaleog narrative) • Foregåraltid her og nu (lokalt), men månødvendigvisogparadoksaltpåberåbe sig helheder – idealiseredesocialeobjekter, somerorganiserende for måden vi ersammenpå. • Indebæreraltidmagt – mønstreafinklusionogeksklusion – begrundet via ideologier • Paradoksier et grundmønsterimåden, hvorpå organisation ogstyringemergerer

26. TranscenderendeåbenhedAhistoriskogmystisk? Eller forankretikonkretsamvær? Transformativ rationalitet: Samskabelse

27. OG?Bliverpraksisanderledes? INTEGRERET PRAKSIS • Spørgsmåleter, hvordanvorespraksisbliveranderledes, når vi handler udfradisseerkendelser?? • “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood” • Vi praktisererstadigsimpelstyring – læggerbudgetter, sættereffektmål – men på en anderledesmåde?

28. Autenticitetistyring INTEGRERET PRAKSIS • Ikke en heroisk “trædenikarakter” • Ikke et refleksivtogselvoptagettankespind • Men simpelthen at tagestyringsopgavenpå sig med den kompleksitetogparadokser – somnetopvoresopgave (Amor fati) • …ogturde at væreiåbenhedenoprigtigtognærværende, lade løsningerkommetilsyne • …og se konflikterogrationalitetssammenbrudsomanledningertil at uddybeanerkendelseogrationalitet

29. Rationalitet, magtogkærlighed INTEGRERET PRAKSIS Rationalitet: Fokusog stringens Nærvær Magt Koalitioner Legitimitet Kærlighed Dedikation Omsorg

30. Enkel styring – rig dialog INTEGRERET PRAKSIS Enkel styring: Få langsigtede mål Tydelig ramme - meningsfuldt lokalt handlerum Tydelig og ikke-ydmygende feedback Hotline ved kvalitetssvigt og mediekriser Fjerne distraherende faktorer: enkelhed Medarbejder Borger Institution Område Rig dialog Skab partnerskab om styringen Bruge narrative, kausale og præskriptive sprog Anerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighed Ledelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spil Spilleregler for konfliktløsning Tillid som disciplinering Forvaltning Byråd

31. Barriererogåbninger INTEGRERET PRAKSIS Barrierer • Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser • Involverer transformative læreprocesser Åbninger • Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse • Andre strategier har vist deres konsekvenser • Stort behov for oprigtighed • Hvad taber vi egentlig..?

32. INTEGRERET PRAKSIS KonsulentensrolleBissenogblomsterbarnet Dikotomier i forvandling • Ekspertrolle vs. Procesrolle • ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange Vovemod på andres vegne? • Møde organisationen, hvor den er • Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af abstraktioner og utopier • Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end opdragsgiveren – men ikke for meget højere Transformativ læring • Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed, nærvær og mere samskabende styringsdialoger