MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

1. MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2. 2. Racionální postup řešení rozhodovacích problémů

3. KROKY ŘEŠENÍ • situační analýza • analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů • rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci • retrospektivní analýzy a hodnocení KIP/MR - 2

4. Cíl: poznat situace, které vyžadují řídící zásah dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty stanovit priority řešení jednotlivých úloh přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh ve správném pořadí a správnými metodami SITUAČNÍ ANALÝZA KIP/MR - 2

5. FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY • Rozpoznání problémových situací • Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent • Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení • Stanovení plánu řešení • určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, • určení řešitele, • časový plán řešení. KIP/MR - 2

6. Identifikace problémových situací • Problémová situace: vyžaduje řídící zásah • Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí) • Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, … • Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti KIP/MR - 2

7. Rozpoznání a identifikace • stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera • zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí • sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům • vnímání hrozeb a příležitostí • hledání možných zlepšení KIP/MR - 2

8. Zeptejte se … • V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? • Které problémy zůstávají nevyřešeny? • Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? • Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? • Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? • Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? KIP/MR - 2

9. Poruchy, hrozby a příležitosti • poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) • hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti • příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace KIP/MR - 2

10. Dekompozice • rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu: • může danou situaci vyřešit jediné opatření? • můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny? • mluvíme o jedné nebo více věcech? • o co ve skutečnosti jde v dané situaci? • co myslíme tím, že …? • co nás skutečně znepokojuje na dané situaci? • přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím KIP/MR - 2

11. Stanovení priorit • kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: • velikost zdrojů ovlivněných problémem • vážnost negativních dopadů • časová naléhavost řešení problému • odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) • číselné hodnocení, preferenční uspořádání • dodržet stanovené priority KIP/MR - 2

12. Využití priorit • pořadí řešení problémů • portfolio produktů • přidělování zdrojů • Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek KIP/MR - 2

13. Stanovení plánu řešení • známe příčinu problému? • pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému? • analýza potenciálních problémů, možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů • stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření KIP/MR - 2

14. ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU Popis a počáteční formulace problému Stanovení cílů řešení Určení příčin, které problém vyvolávají

15. 1. Popis a formulace problému • soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik: • CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? • KDE? lokalizace objektu nebo jeho části • KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? • KDO? jakých osob se problém týká? • KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? KIP/MR - 2

16. Shodné a odlišné rysy problémů • dva možné způsoby vymezení problému: • identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků • identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit odlišně • Nalezení rozdílů: gap analýza, analýza rozdílů KIP/MR - 2

17. Gap analýza - příklad • hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny • dlouhodobými dešti • pozdním odpouštěním přehrad • zanesením koryt řek • napřimováním toků řek • rychlým táním sněhu a ledu • nesprávným rozhodnutím • … • Možné odpovědi: ano, ne, netýká se • Př.: Prazdroj – zkušenosti z minulých záplav KIP/MR - 2

18. Formulace RP • pochopit vazby daného RP k ostatním problémům • jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit • které jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému • zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému • ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému KIP/MR - 2

19. Formulace RP - 2 • určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby • vyloučit nevýznamné faktory • významné faktory se mohou vztahovat • k cílům problému • k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, …) • příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení KIP/MR - 2

20. Formulace RP - 3 • identifikovat faktory rizika a nejistoty • faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou • prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté • posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu • důležitý je historický přístup KIP/MR - 2

21. Formulace RP - 4 • vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders) • další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny • brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů • jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení • mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení KIP/MR - 2

22. Formulace RP - 5 • činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají • dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby) • využít názory dalších subjektů – nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí KIP/MR - 2

23. Formulace RP - 6 • nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému • může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému • postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu • vycházet z pružné formulace • vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti • být citliví k novým informacím • dívat se na problém z různých stran • ověřovat uplatnění odlišných předpokladů KIP/MR - 2

24. Formulace RP - 7 • formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí • ověřit po určité době správnost zvolené definice • ptát se, zda řešíme správný problém • formulace problému může být příliš úzká • rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost • tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost KIP/MR - 2

25. Formulace RP - 8 • vymezit dílčí aspekty problému KIP/MR - 2

26. Formulace RP - 9 • výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně • náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem  odhalit chyby co nejdříve KIP/MR - 2

27. 2. STANOVENÍ CÍLŮ • v praxi se vyskytující nedostatky: • soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí • rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle • doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů – 5 kroků KIP/MR - 2

28. Stanovení cílů - 2 • Zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny: • seznam přání a očekávání • jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout? • možné dopady na ostatní • využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů • zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná • jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí? KIP/MR - 2

29. Stanovení cílů - 3 • transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů • spojení sloveso – podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, …) • oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků • dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant • k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle KIP/MR - 2

30. Stanovení cílů - 4 • vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů • testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů • zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení • mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům? KIP/MR - 2

31. Stanovení cílů - 5 • cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost • cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé – různé cíle) • odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle • cíle by neměly být omezeny dostupností informací • pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní • u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů KIP/MR - 2

32. 3. URČENÍ PŘÍČIN RP • Někdy příčiny známé – hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin • Častější situace: příčiny neznámé • Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní • Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů • Efektivnější přístup: kauzální analýza KIP/MR - 2

33. Symptomy, kauzální vztahy • Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce • Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy • Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz) • Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah KIP/MR - 2

34. Početnost (počet příčin) Ovlivnitelnost Zjistitelnost Latentnost (zjevné – skryté) Pravděpodobnost Doba působení (trvalé – dočasné) Charakter působení (systematické – náhodné) Rozsah působení (globální – lokální) Místo působení (interní – externí) Účinnost působení (velikost, závažnost) Typy příčin KIP/MR - 2

35. METODY ANALÝZY RP • Metody kauzální analýzy • Další metody analýzy RP • Metody analýzy struktury RP KIP/MR - 2

36. Metody kauzální analýzy • Kepner – Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného • Př.: došlo k poklesu výkonnosti  musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost KIP/MR - 2

37. Příklad – snížení výkonnosti výkonnost změna plánovaná výkonnost nepříznivá odchylka skutečná výkonnost čas KIP/MR - 2

38. Deduktivní kauzální analýza • příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám • proces hledání a identifikace příčin problému: • popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) • vydělení jedinečných rysů problému • specifikace pravděpodobných příčin problému • testování příčin a jejich verifikace KIP/MR - 2

39. Popis problému • CO? - identita, nositel problému • KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části • KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … • KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, … KIP/MR - 2

40. Vydělení jedinečných rysů • srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: • CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? • KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? • KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? • KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? • výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému KIP/MR - 2

41. Specifikace pravděpodobných příčin • prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu • které relevantní změny nastaly před identifikací problému? • výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  • vytvoření seznamu pravděpodobných příčin • pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn KIP/MR - 2

42. Testování a verifikace příčin • Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést • riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací KIP/MR - 2

43. Testování a verifikace příčin • Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům • experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: • realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému • odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní KIP/MR - 2

44. Úspěšnost kauzální analýzy • Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: • nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému • nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace • Úspěšnost může zvýšit týmová realizace KIP/MR - 2

45. Induktivní kauzální analýza • jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky • prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny • konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik? • verifikace očekávaného následku • projeví se  připravit korekční akci • není zjištěn  hledat kompenzační faktor • projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat spolupůsobící faktory KIP/MR - 2

46. Kauzální řetězec od posuzovaného následku k primární příčině • zákazník zrušil kontrakt • zboží nebylo dodáno • v prodejním oddělení není objednávka • prodejce nezaslal písemnou objednávku • prodejce neznal svoje povinnosti • prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce • prodejce je synovcem ředitele podniku • Viz též př. R-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady KIP/MR - 2

47. Strom kauzálních vztahů • Finanční analýza: pyramidový rozklad • Deduktivní: situační analýza • Induktivní: tvorba strategie KIP/MR - 2

48. Strom kauzálních vztahů - příklad • Snížení tržeb je způsobeno: • Nižší prodejností výrobků • Vstup konkurence • Změna preferencí zákazníků • Nedostatečná kvalita • Omezením výrobní kapacity • Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba • Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) – externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme KIP/MR - 2

49. Pokles tržeb Pokles poptávky Snížení produkce Nová konkurence Změna preferencí zákazníků Nižší kvalita produktu Snížení výrobní kapacity Odstávka zařízení Změna hygienických předpisů … … … Poruchová technologie … KIP/MR - 2

50. Strom kauzálních vztahů - závěry • Možná řešení: • Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby • Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků • Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu KIP/MR - 2