Lecciones Aprendidas Proyecto : Levantamiento de Perfiles por Competencias Cliente: ISP

1. Lecciones Aprendidas Proyecto: Levantamiento de Perfiles por Competencias Cliente: ISP Código: M-IS-AÑ4 Agosto 2012

2. Ficha resumen del proyecto 6,6

3. START UP TRANSFERENCIA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LEVANTAMIENTO DE PERFILES RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ANÁLISIS DOCUMENTAL DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE COMPTENCIAS TALLER DE TRANSFERENCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA APLICACIÓN A LOS SUBSISTEMAS DE RRHH ENCUESTA ON LINE ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES ENTREVISTAS ACTORES CLAVES DISEÑO, VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS Y REPORTE DE BRECHAS FOCUS GROUP VALIDACIÓN DE PERFILES Y COMPETENCIAS DISEÑO DE ACCIONES COMUNICACIONALES EVALUACIÓN DE COMPTENCIAS EN 90º TALLER A RRHH INFORME FINAL INFORME DE BRECHAS DE COMPETENCIAS PERFILES DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Ficha resumen del proyectoEsquema de Intervención Propuesto DEFINICIÓN DE PERFILES QUE SUSTENTEN LA ESTRATEGIA EVALUACIÓN PILOTO ENTREGABLES MENSAJES COMUNICACIONALES, DE DIFUSIÓN

4. Ficha resumen del proyectoPrincipales Actividades • Comprometidas según Propuesta • Reunión inicial; análisis de documentos relevantes ; realizarán entrevistas a los actores (8 entrevistas y 5 focus); Levantamiento de estrategias comunicacionales; aplicación encuesta on line (30% tasa de respuesta esperada); se aplicará la metodología de entrevistas de eventos conductuales a una muestra (aplicación a un segmento no superior al 30 de los cargos); un grupo focal de 2 horas; identificación de competencias críticas; distinción de competencias básicas y diferenciadoras; 1 reunión para definir criterios de evaluación; construcción de instrumentos; validación de instrumento mediante piloto a (10% del universo); reunión de 2 horas para validar constructo; aplicación de formulario de detección de brechas on line y mesa de ayuda con opción de 70 personas lapiz papel (90° - Evaluación al 100 % del universo); taller de transferencia (4 hrs – 10 pp) Realizadas Startup; lanzamiento del proyecto; análisis documental; entrevistas a actores claves; diseño de acciones comunicacionales y ejecución de acciones comunicacionales como video, entrevista en medios institucionales y charlas de difusión del proyecto a los funcionarios, etc; definición de perfiles y mapa de cargos, construcción y revisión de BBDD definición de familias y grupos de cargos; diseño, y aplicación de encuesta de funciones a la totalidad de funcionarios; análisis de resultados y elaboración de informe inicial; aplicación focalizada a los cargos no representados de encuesta online; paneles de expertos por familias de cargos; realización de entrevistas de eventos conductuales; definición de campos del perfil (reunión); elaboración de perfiles de cargo; focusgroup de validación; ajustes y validación con los directivos; elaboración de diccionario de competencias; definición de criterios de evaluación de competencias; diseño y validación de instrumentos y reportes de brechas; revisiones de BBDD y desarrollo aplicación web; aplicación piloto, monitoreo y pruebas del sistema web; evaluación de competencias,; análisis y elaboración de reportes de brechas de competencias con soporte telefónico y acciones comunicacionales; elaboración y ejecución de taller de transferencia al equipo contraparte ; análisis y elaboración de informe final.

5. ALCANCES • Las actividades están contempladas para ser realizadas en Santiago, cualquier actividad que contemple el desplazamiento a otras ciudades serán gastos que correrán por cuenta del cliente. Se plantea la alternativa de efectuar las actividades de entrevistas vía telefónica en caso de ser requerido para miembros que se encuentren fuera de Santiago. • Los valores incluyen la realización de las actividades descritas en el Esquema de Intervención (incluyendo el diseño de materiales, asesorías y relatorías). • Los valores también incluyen la entrega del Reporte Final de Resultados. • Los valores individuales son finales e incluyen el impuesto a honorarios. • Los valores están expresados en UF para ser transformados en pesos a la fecha de Facturación. • El cliente deberá facilitar los espacios físicos y de alimentación que se requieran de sus dependencias para realizar las actividades de terreno. • El cumplimiento de los plazos y de los hitos establecidos dependerá de la oportuna coordinación de las actividades y reuniones de cada etapa de la metodología. La coordinación de estas tareas es de responsabilidad de ISP. CDO CG informará oportunamente a la contraparte posibles atrasos en el avance del proyecto. • ISP debe indicar claramente los departamentos y personas a cargo con los cuales se deberá interactuar para obtener información necesaria para realizar el trabajo. Las personas a cargo de dichos departamentos deberán entregar información en los formatos solicitados por CDO, coordinar plazos y otorgar facilidades a los profesionales de CDO. • La validez de esta propuesta es por 20 días, variaciones importantes en el tipo de cambio, podrían hacer variar el valor final de la propuesta.

6. Análisis Financiero: Flujo Caja

7. Análisis Financiero: Flujo Caja Las principales observaciones o reflexiones en torno al Flujo Financiero (causas que justifican su cumplimiento o desviación) del proyecto son: El PF consideró la mitad del costo del proveedor tecnológico, bajo el supuesto de poder ocupar lo previamente diseñado en integra, que finalmente no era homologable, ni aplicable. Se consideró un % del monto del proyecto integra asociado cargado al proyecto respecto al proveedor tecnológico Se cargaron consultores por proyectos no programados por necesidades de la gerencia. En etapa de entrevistas se debió considerar equipo externo dado que el equipo interno estaba subvencionando otros proyectos en ejecución.

8. ANÁLISIS: Técnica 5 por qué De acuerdo al análisis inicial, destacan los siguientes Problemas: El PF consideró la mitad del costo del proveedor tecnológico, bajo el supuesto de poder ocupar lo previamente diseñado en integra, que finalmente no era homologable, ni aplicable. Se consideró un % del monto del proyecto integra asociado cargado al proyecto respecto al proveedor tecnológico Se cargaron consultores por proyectos no programados por necesidades de la gerencia. En etapa de entrevistas se debió considerar equipo externo dado que el equipo interno estaba subvencionando otros proyectos en ejecución • PROBLEMA/SÍNTOMA: No revisión/ajuste del presupuesto al inicio de la ejecución • Por qué 1: no se generó la versión actualizada del prepto a la Vr 4. (aceptada por el cliente) • Por qué 2: No estaba en conocimiento del lineamiento • Por qué 3: comunicaciones insuficientes • Por qué 4: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 5: xxxxxxxxxxxxx • Causa Raíz: • Posibles soluciones: • Programar jornada de alineamiento en administración del proyecto(que las normas queden explicitadas y claras para todos) • Incluir normas en el Diario Oficial • PROBLEMA/SÍNTOMA: falta de dominio de temas clave • Por qué 1: no se conocía el ámbito de salud (impactó en 1ra etapa del proyecto) fue necesario aprender a leer los códigos de la organización • Por qué 2: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 3: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 4: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 5: xxxxxxxxxxxxx • Causa Raíz: • Posibles soluciones: • Costear lo más realista posible la etapa inicial del proyecto • Tener metodología para conseguir los expertos para apoyo en el proyecto. • Mecanismo para instalar el conocimiento adquirido en el resto del equipo (reunión de cierre del proyecto?) • Mecanismo de traspaso de conocimiento del cliente • PROBLEMA/SÍNTOMA: subvención de costo CxP de otros proyectos • Por qué 1: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 2: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 3: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 4: xxxxxxxxxxxxx • Por qué 5: xxxxxxxxxxxxx • Causa Raíz: • Posibles soluciones: • Revisar alternativas con la DP&L (revisar algún caso de GEO) • Xxxxx • Xxxxx

9. ANÁLISIS: Técnica 5 por qué De acuerdo al análisis inicial, destacan los siguientes Problemas: El PF consideró la mitad del costo del proveedor tecnológico, bajo el supuesto de poder ocupar lo previamente diseñado en integra, que finalmente no era homologable, ni aplicable. Se consideró un % del monto del proyecto integra asociado cargado al proyecto respecto al proveedor tecnológico Se cargaron consultores por proyectos no programados por necesidades de la gerencia. En etapa de entrevistas se debió considerar equipo externo dado que el equipo interno estaba subvencionando otros proyectos en ejecución • PROBLEMA/SÍNTOMA: Subestimación de costo proveedor tecnológico. • Por qué 1: por desconocimiento de plataformas tecnológicas y tarificación • Por qué 2: xxxxxxxxxxxx • Por qué 3: xxxxxxxxxxxx • Por qué 4: xxxxxxxxxxxx • Por qué 5: xxxxxxxxxxxx • Causa Raíz: dificultad de transmitir el requerimiento (en plazos) para elaborar la solución • Posibles soluciones: • Generar un documento de requerimiento técnico (Limitar el n° de perfiles; limitar la cantidad de personas a evaluar; Limitar el tipo de reporte con un máximo de 5 filtros) • Insistir en la indicación de CEO en incorporar obligatoriamente a TI en proyecto que consideren software. • EN DT&T se requiere una metodología para asesorar en este tipo de proyectos • Detallar alcances asociadas a desarrollo de plataforma tecnológica en la propuesta

10. CONCLUSIONES • En este caso destaca el dilema de …… • El principal síntoma/problema ha sido ……. y las principales causas vistas han sido….. • Para corregir o mitigar este problema acordamos como acciones prácticas a realizar: • …. • Para prevenir o evitar que vuelva ocurrir acordamos como acciones prácticas a realizar: • ……