Controle para a competitividade Prof. Dr. Fredrik Nilsson Porto Alegre, Brasil, julho de 2011

1. Controle para a competitividade Prof. Dr. Fredrik NilssonPorto Alegre, Brasil, julho de 2011

2. Temas • Competitividade • Como o controle afeta a competitividade? • A importância da estratégia • A importância do controle de gestão • A importância da TI • A importância do controlador • Fechamento

3. Países mais competitivos • Suíça • Suécia • Cingapura • Estados Unidos • Alemanha • Japão • Finlândia • Holanda • Dinamarca • Canadá Fonte: Competitividade Global I Relatório do Fórum Econômico Mundial, 2010-2011

4. Líderes mundiais em inovação • Suécia • Finlândia • Estados Unidos • Suíça • Holanda • Cingapura • Canadá • Reino Unido • Noruega • Nova Zelândia Fonte: Faculdade de Administração Europeia, Índice de Capacidade de Inovação 2009-2010

5. Empresas competitivas: Exemplos de empresas suecas

6. Criação de valor da perspectiva do acionista Fonte: www.affarsvarlden.se

7. Existem muitos stakeholders GOVERNO CLIENTES COMUNIDADES CONCOR-RENTES MÍDIA A EMPRESA FINANCIA-DORES COLABORA-DORES FORNECEDORES GRUPOS DE INTERESSE ESPECIAL GRUPOS DE DEFESA DO CONSUMIDOR STAKEHOLDERS PRIMÁRIOS STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS Figura 1.2 Criando valor para os stakeholdersFonte: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison e Andrew C. Wicks 2007. Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press. Originalmente de uma conversa com Robert Phillips.

8. É possível controlar para a competitividade? Fonte: www.help.sap.com

9. A cabine do Airbus A380 Fonte: www.airbus.com

10. A coordenação é difícil… FUNÇÕES DO GRUPO CEO REGIÕES UNIDADE DE NEGÓCIOS MULTIMÍDIA CLIENTES UNIDADE DE NEGÓCIOS SERVIÇOS GLOBAIS Práticas Conta principal PESQUISA UNIDADE DE NEGÓCIOS SISTEMAS MÓVEIS CDMA Centro de operações e competência UNIDADE DE NEGÓCIOS REDES JOINT VENTURES – SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS – ST-ERICSSON Fonte: www.ericsson.com

11. Um exemplo de um fabricante de classe mundial na Suécia e no Brasil A coordenação de uma organização grande e complexa exige uma estratégia clara, governança e uma compreensão que transcenda todas as fronteiras funcionais e regionais. Em relação a uma série de aspectos, a Scania é a empresa líder de seu setor. Para manter essa liderança, os objetivos de negócio da empresa devem ser integrados à sua visão e missão. Eles devem ser transformados em diretrizes e metas concretas, tanto para a Scania, como um todo, como para suas várias unidades operacionais. Fonte: Relatório Anual da Scania, 2003, p. 11

12. Controle para a competitividade Muitas pessoas contribuem para o sucesso das organizações hoje: não só os colaboradores, mas também as pessoas que trabalham para os fornecedores, as cadeias de varejo que comercializam os produtos da empresa e outras empresas parceiras. Como envolvemos a todos no trabalho da organização? Como utilizamos as suas habilidades e o seu entusiasmo? Como reunimos os esforços realizados nas várias partes da organização? O controle gerencial fornece as rotinas, as estruturas e os processos para tudo isso. Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49

13. Principais conceitos e relacionamentos Estratégia O Controlador Controle gerencial Sistemas empresariais Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35

14. A importância da estratégia Resumo da estratégia 2011 • Reviravolta cultural através de uma orientação ao cliente e maior comprometimento • Foco em operações aéreas • Concentração no Norte da Europa • Harmonização e desenvolvimento das ofertas aos clientes • Competitividade em todas aspartes do negócio • ... são as bases de um crescimento rentável Fonte: SAS

15. Caso: Singapore Airlines Relação custo-eficácia Excelência em serviços Consciência de rentabilidade arraigada Design de serviço rigoroso Inovação total Sinergias estratégicas Desenvolvimento holístico de RH Figura 1 Os cinco pilares que sustentam a excelência dos serviços da relação custo-eficácia da SIA Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35

16. Caso: Singapore Airlines(continuação) Sistema de recompensa com base em desempenho Conceito de equipe Pressão entre pares para o desempenho Consciência de rentabilidade arraigada Diversificação relacionada Alta rentabilidade Relação custo-eficácia Sinergias estratégicas Inovação total Excelência em serviços Inteligência de concorrência, voos espiões Infraestruturade suporte Desenvolvimento holístico de RH Design de serviço rigoroso Mecanismo de feedback amplo Benchmarking contra os melhores da classe Clientes exigentes Desenvolvimento da menina de Cingapura Figura 2 O sistema de atividade de autorreforço da SingaporeAirlines para desenvolver sua excelência em serviços de relação custo-eficácia Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35

17. Congruência estratégica Estratégia do Grupo Estratégia do Grupo Estratégia do Negócio Unidade de Negócio Estratégia C Unidade de Negócio Estratégia A Unidade de Negócio Estratégia B Estratégia funcional Estratégia de compras Estratégia de mercado Estratégia de P&D Estratégia de produção Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158

18. Caso: Volvo e Geely Matriz Volvo Geely Estratégia do Negócio: Diferenciação Indicadores críticos de sucesso: Qualidade, segurança e inovação Estratégia do Negócio: Liderança em custos Indicadores críticos de sucesso: Baixo custo

19. Caso: Volvo e Geely(continuação)Li Shufu (Presidente da Geely Automoile Holding) diz:Continuamos a defender nosso princípio de que a Geely é a Geely e a Volvo é a Volvo Fonte: www.media.volvocars.com

20. Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo Mudando a estratégia corporativa Alto Compartilhamento de atividade Alto A empresa agora Potencial de sinergia A empresa na época Gerenciamento de carteira Baixo Baixo Grau de diversificação Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

21. Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo(continuação) Mudando a estratégia do negócio Alto Alto Diferenciação A empresa agora Diferenciação de produto relativa A empresa na época Liderança de custos Baixo Baixo Nível de preços de produto relativo Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

22. A importância do controle de gestão “No ambiente empresarial atual, a estratégia é cada vez mais importante. Ainda assim, as pesquisas revelam que a maior parte das empresas fracassa na execução da sua estratégia. Por trás de um histórico abismal reside um fato inegável: muitas empresas continuam a usar processos gerenciais táticos, de cima para baixo, de motivação exclusivamente financeira e que foram concebidos para administrar as organizações do passado”. Robert S. Kaplan e David P. Norton “A execução de estratégias vencedoras é a chave do sucesso nos negócios. A melhor estratégia do mundo, no entanto, não tem valor a menos que possa ser implementada em circunstâncias competitivas em transformação. Controles efetivos – de contabilidade a orçamento e a medidas de desempenho – são ferramentas essenciais de implementação”. Robert Simons

23. Criação de valor no Século XXI Valor de mercado “prêmio” Vendas e valor de mercado mais altos: ExxonMobile Maior número de colaboradores: Wal-Mart Maior índice valor de mercado/vendas: Microsoft Figura 5.4 As maiores empresas dos EUA em 2008-2009; valor em bilhões de US$ (contas anuais em 31/12/08 e valor de mercado em 27/03/09) de acordo com a lista das 500 da revista americana Fortune (2009). Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 186

24. Caso: Skandia Valor de mercado Capital intelectual Capital financeiro Capital humano Capital estrutural Capital organizacional Capital de clientes Capital de inovação Capital processual Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 556

25. Caso: Skandia (continuação) Foco financeiro Índice de despesas totais Índice de despesas administrativas Fluxo de caixa, seguro Resultados estatutários Resultados operacionais Retorno sobre o valor dos ativos líquidos Despesas totais Renda prêmio Contribuição bruta Foco no processo Tempo médio de resposta Chamadas descontadas Tempo médio para lidar com casos completos Tempo médio de pagamentos não conciliados Foco no cliente Índice de satisfação do cliente Novas vendas Prêmio por participação de mercado Barômetro do cliente Índice de lapso Esforço comercial Foco humano Número de colaboradores Índice de apoio de decisão Número de dias de capacitação ao trabalho Foco na renovação e no desenvolvimento Número de novos produtos Prêmio de novos produtos Porção de atividades de interface de usuário gráfico Número de horas de desenvolvimento de TI Despesas de TI/despesas administrativas Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 557

26. Mudando as práticas de controle de gestão Nível estratégico Formulação de estratégia Metas, estratégias e políticas Nível tático Controle de gestão Implementação de estratégia Nível operacional Controle de tarefa Desempenho eficaz e efetivo de tarefas individuais Figura 1.1 A relação entre formulação da estratégia, controle de gestão e controle de tarefa. (Fonte: Anthony e Govindarajan 2007 p. 7; diagrama modificado) Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 32

27. Estratégias pretendidas x realizadas Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada Estratégia não realizada Estratégia emergente Figura 4.1 Estratégias pretendidas são parcialmente realizadas e as estratégias emergentes se desenvolvem. (Fonte: Mintzberg 1987 p.14) Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 139

28. Controle diagnóstico x interativo Alta gerência Informação sobre o domínio estratégico Informação sobre as estratégias pretendidas e os planos Informação sobre o resultado em relação às estratégias e aos planos Informação sobre as ameaças e oportunidades Colaboradores em níveis inferiores da organização Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 58. Esta figura foi originalmente publicada por Simons, 1996, Levers of Control, p. 6

29. O pacote de controle de gestão Controles culturais Clãs Valores Símbolos Planejamento Controles cibernéticos Recompensa e remuneração Sistemas de medições híbridas Sistemas de medições não financeiras Plane-jamento de longo alcance Plane-jamento de ações Sistemas de medições financeiras Orçamentos Controles administrativos Estrutura de governança Estrutura organizacional Políticas e procedimentos Figura 2.5 Pacote de sistemas de controle de gestão. (Fonte: Malmi e Brown 2008 p. 291) Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 73

30. Caso: Handelsbanken • Handelsbanken é um banco extremamente bem-sucedido • Sem orçamento • Descentralização • Acompanhamento rígido do desempenho

31. Caso: ACO Fatores críticos de sucesso Métricas e metas Atividade/ iniciativa Mapa estratégico (metas estratégicas) Financeiro Clientes Processos Renovação e desenvolvimento Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 105

32. Caso: ACO (continuação) Valor crescente da empresa Vendas em alta, principalmente na linha de novos produtos Rentabilidade Financeiro Incluída na linha de produtos das redes de varejo Imagem positiva na mídia Os clientes reconhecem e gostam dos produtos da empresa Clientes Desenvolver produtos próprios e licenciar outros Comprar produtos com custo e qualidade certos Criar demanda forte do que mais queremos vender Conhecer o mercado Processos Marcas mais claras Nova forma de atender às redes varejistas Renovação e desenvolvimento Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 107

33. A importância da TI Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis Redução de custos Sistemas integrados de TI ativados pela Internet Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis Responsabilidade, direcionamento de atenção Responsabilidade, direcionamento de atenção Novo conceito Apoio à decisão (solução de problemas) Apoio à decisão, sistemas integrados de TI Papel transformado Figura 2.1 Transformação possível do departamento de contabilidade e controladoria (com base em May, 2002) Fonte: Cieślak, 2011, The work of the accounting & controlling department and its drivers, Tese de doutorado, Universidade de Lund, p. 26

34. Integrando sistemas de controle Controle de produção Controle de qualidade Controle de gestão Controle ambiental Controle de pessoal Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 69

35. Caso: O grande municípioOs desenvolvimentos em TI possibilitaram medir e monitorar de maneira significativa, além de coletar, armazenar e distribuir informações. Funções de busca, cubos e outros desenvolvimentos tiveram um grande impacto. Quem procura sempre alcança! Trata-se mais de um caso em que os desenvolvimentos em TI causam outros problemas. Temos bastante informação. Por isso devemos ser seletivos: quais desses indicadores podemos usar? E quanto posso incorporar? O que é essencial? Priorizar já era difícil no passado, e agora não se tornou mais fácil. Grande parte do nosso trabalho atualmente, como controladores, passa por ajudar os tomadores de decisão a selecionar as informações certas.Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49

36. A importância do controlador (Número de fontes de informação) Assessoria ao negócio Alertas precoces Monitoramento ambiental Análise (ex.: aquisições) Comparativos dos principais índices Catalisador da adoção de medidas Parceiro de conversa/questiona pressupostos Todas as informações pertinentes ao negócio Analista Coach Monitorar e analisar variações Avaliação de rentabilidade consolidada Avaliação “tradicional” da rentabilidade Esclarecer estratégias Formular metas e relatórios Capacitação financeira Informações contábeis (interno) Contador Educador (Atenção aos processos de grupo) Análise pelo controlador Afetar o raciocínio dos outros Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 249

37. Fechamento Concorrência e orientação ao cliente Desenvolvimento de TI que muda as condições de controle Demandas mais claras e numerosas – transparência e controle Estratégia O controlador Sistemas empresariais Controle de gestão Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35

38. Obrigado por sua atenção! Prof. Dr. Fredrik Nilsson Departamento de Estudos de Administração Universidade Uppsala Box 513 SE-751 20 Suécia Fone: +46 (18) 4711278 E-mail: fredrik.nilsson@fek.uu.se