Devenir un partenaire stratégique : Compétences clés en leadership

1. Devenir un partenaire stratégique :  Compétences clés en leadership

2. Objectifs : • Comprendre ce qui est nécessaire pour répondre aux nouvelles attentes du rôle du CGF • Comprendre ces nouveaux ensembles de compétences essentielles • Apprendre à établir un cadre de plans d’action personnels pour favoriser les compétences • Aperçu : • Survol des compétences des FI • Approfondissement des compétences • Devenir un partenaire stratégique

3. Survol des compétences Les FI doivent mettre en oeuvre en parallèle des compétences fonctionnelles et comportementales; les compétences en leadership exigent une base de compétences fonctionnelles : Compétences fonctionnelles des FI : Opérations comptables Planification et gestion des ressources Politique financière Systèmes financiers Compétences comportementales : Général Communications Gestion des risques Négociation/Persuasion Leadership Valeurs et éthiques Réflexion stratégique : Analyse Réflexion stratégique : idées Mobilisation Excellence en gestion : Action Excellence en gestion : Personnes Excellence en gestion : Finances

4. Renforcement des compétences • Éducation : fournit une base pour le renforcement des compétences dans tout domaine fonctionnel et pour la fonction financière, une accréditation comptable professionnelle est idéale, mais pas absolument nécessaire • Expérience : une expérience ample et approfondie est essentielle à l’acquisition de compétences solides • Formation continue : est essentielle pour entretenir des compétences solides et à jour (alignées aux priorités)

5. Renforcement des compétences : Expérience Votre expérience doit être à la fois approfondie et ample : Approfondie : le fait de travailler dans un domaine financier fonctionnel d’une organisation permettra d’acquérir de l’expertise dans ce domaine fonctionnel de cette organisation, mais pourrait empêcher l’acquisition de compétences comportementales Ample : le fait de travailler dans de nombreux domaines fonctionnels dans de nombreuses organisations pourrait vous exposer à une grande variété de problèmes, de pratiques exemplaires et de personnes, ce qui peut renforcer vos compétences comportementales, mais peut aussi limiter votre expertise fonctionnelle

6. Renforcement des compétences : Formation continue • Acquérir des compétences pertinentes grâce à des formations et à des plans de perfectionnement professionnel : • Connaissance de soi • Connaissance de son environnement actuel • Soi-même : • Connaître ses forces et ses faiblesses, évaluer ses propres compétences • Utiliser les plans de gestion du rendement pour obtenir une rétroaction réciproque (c.-à-d. une rétroaction du gestionnaire et de l’employé) • Établir ses objectifs de carrière (c.-à-d. grâce au questionnaire sur la gestion des talents) • Se procurer des documents tels que des descriptions de travail ou des plans de relève, le cas échéant, afin de déterminer les compétences liées aux postes cibles • Environnement : • Quelles sont la vision à long terme et les priorités actuelles du gouvernement du Canada? • Comment votre ministère contribue-t-il à cette vision à long terme et aux priorités actuelles? • Comment vos rôles et responsabilités actuels contribuent-ils à ces priorités? • Énumérez les compétences dont vous aurez besoin pour apporter votre contribution ou les aptitudes que vous devrez posséder pour renforcer les compétences nécessaires

7. Devenir un partenaire stratégique • Pourquoi est-il nécessaire de devenir un partenaire stratégique? • Comment pouvons-nous nous transformer en vue de devenir des partenaires stratégiques? • Quelles sont les compétences qui nous renforcent à titre de partenaires stratégiques? • Quels sont les défis de notre propre transformation?

8. Devenir un partenaire stratégique : Pourquoi? • La vision du gouvernement du Canada : Objectif 2020 • Un environnement ouvert et en réseau qui mobilise les citoyens et les partenaires pour le bien du public • Une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de service et la rentabilité • Un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour améliorer le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle • Un effectif qualifié, confiant et hautement performant qui adhère aux nouvelles méthodes de travail et de mobilisation de la diversité des talents pour répondre aux besoins en évolution du pays • Cette vision aboutit à une transformation qui engendre : • Une augmentation des partenariats (c.-à-d. SPC) • Augmentation de la complexité organisationnelle • Défis pour la communauté; manque de Challenges; Manque d’un langage commun • Mandat élargi avec moins de ressources (Gel des budgets opérationnels; Operating Budget freeze; ES et examen du PARD) • Diminution de la confiance des employés et des intervenants • Enjeux liés aux talents et aux compétences • La liste ci-dessus accroît la pression sur la fonction financière en vue de passer du rôle de gestionnaire des transactions/de la conformité à un rôle de partenaire des opérations stratégiques. En d’autres termes, la fonction financière doit évoluer pour soutenir la transformation pangouvernementale.

9. Devenir un partenaire stratégique : Comment? Ce qu’il faut réaliser pour passer à l’étape suivante de la transformation Perfectionnement des talents en vue de répondre aux besoinsopérationnels

10. Devenir un partenaire stratégique : Quelles compétences? • Compétences ou connaissances servant à renforcer les compétences fonctionnelles en application de la vision et de son incidence transformationnelle : • Gestion du changement • Gestion du rendement • Gestion du risque • Gestion des investissements • Gestion de projets • Expertise en établissement des coûts (c.-à-d. Centre d’expertise en établissement des coûts du SCT) • Attestation du DPF • Exemples de compétences essentielles dans ce milieu pour renforcer vos compétences en leadership comportemental : • Valeurs et éthique : Favoriser un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l’unité et dans le cadre de partenariats • Réflexion stratégique (analyse) : Détermine des interdépendances entre les projets de l’unité • Réflexion stratégique (idées) : Tire parti de l’expérimentation, de la remise en question constructive ou de l’innovation • Mobilisation : Créée et collabore avec les alliances stratégiques • Excellence en gestion de l’action : Reste calme dans des situations exigeantes ou stressantes • Excellence en gestion de l’action : Cerne et intègre des renseignements clés pour rendre compte des résultats ou du rendement • Excellence en gestion des personnes : Encadre, motive et offre des possibilités de perfectionnement • Excellence en gestion des personnes : Établit et soutien les plans de carrière et les possibilités d’apprentissage • Excellence en gestion des personnes : Établit une stratégie en RH pour la planification de la relève de l’unité • Excellence en gestion financière : Met en oeuvre des stratégies visant à réaliser des gains d’efficience et à accroître la rentabilité

11. Devenir un partenaire stratégique : Défis • Calendriers financiers multiples et non alignés • Pas de version unique de la vérité • Trop de temps consacré au regroupement et au rapprochement • Gestion inadéquate pour la prise de décision • Limitation de la communication avec les intervenants • Travailler de façon individuelle et non en équipe • Manque de compétences pertinentes • Communications inefficaces • Faibles moral et motivation • Mauvaise gestion des talents • Plans de relève inadaptés • Fonctions autonomes et non alignées • Manque de clarté des R et R et des responsabilités engendrant un chevauchement • Fonctions financières parallèles • Mobilité limitée des leaders financiers • Structures de gouvernance financières minimales ou manquantes • Couches de consolidation multiples • Systèmes multiples et livres noirs • Interfaces manuelles engendrant des données non fiables • Dépendance élevée par rapport à l’informatique individuelle • Données de référence incohérentes • Mauvaise intégration entre les systèmes des programmes et les systèmes financiers • Manque fiabilité de l’établissement des coûts • Manque de compréhension des processus ou des systèmes d’accès aux fonds internes ou externes. • Politique, procédures et contrôles incohérents • Problèmes et erreurs de rapprochement importants • Entrées, ajustements et clôtures tardifs • Processus de clôture • Établissement de budgets, planification et prévision inefficaces ou inefficients