Développer le leadership

Développer le leadership

Les sources de respect et de confiance • Le charisme que le leader dégage : • c’est-à-dire la force d’attraction que ressentent les membres du groupe en sa présence. • Le travail qu’il abat : • grâce à ses connaissances (son expertise) et à ses compétences. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

La grille gestionnairede Blake et Mouton • Les axes • L’axe horizontal de la grille, gradué de 0 à 9, montre le degré d’intérêt accordé à la production. • L’axe vertical, aussi gradué de 0 à 9, indique le degré d’intérêt accordé à l’élément humain. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

La grille gestionnairede Blake et Mouton • Les cinq principaux styles de leadership qui ressortent de cette grille sont ; • le style de gestion dit anémique (1,1) ; • le style de gestion dit club social (1,9) ; • le style de gestion dit autocratique (9,1) ; • le style de gestion dit intermédiaire (5,5) ; • le style de gestion dit démocratique (9,9). © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Les facteurs situationnels (1) • Les forces propres à la personnalité du leader • Il s’agit de forces qui définissent la personnalité du leader et qui mettent en relief certains éléments comme : • son système de valeurs ; • la confiance qu’il a en ses subordonnés ; • sa préférence pour un style de leadership ou un autre ; • sa confiance en soi dans des situations incertaines. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Les facteurs situationnels (2) • Les forces propres aux subordonnés • Il s’agit de forces qui se traduisent par des éléments comme : • le désir d’indépendance des subordonnés ; • leur volonté d’assumer des responsabilités ; • leur désir de participer au processus de prise de décision ; • leur degré de tolérance au regard de l’ambiguïté ; • leur intérêt au travail ; • leur niveau de compréhension des objectifs de l’organisation ; • leurs attentes au chapitre de la participation. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Les facteurs situationnels (3) • Les forces situationnelles • Il s’agit de situations ponctuelles ou de situations propres à l’organisation. Par exemple : • les traditions et l’ensemble des valeurs organisationnelles ; • le degré d’efficacité des subordonnés dans leur façon de travailler en tant qu’unité ; • la nature et la dimension que prend un problème, selon le degré de centralisation ou de décentralisation de l’autorité requise pour le traiter. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Théorie du cheminement critique (House) • Théorie selon laquelle le comportement du leader est acceptable aux yeux de ses subordonnés dans la mesure où ils perçoivent ce comportement comme une source immédiate ou future de satisfaction de leurs besoins. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Théorie du cheminement critique • Un leader est efficace : • s’il dirige ses employés de façon à les amener à atteindre les objectifs organisationnels ; • s’il favorise, pour ses employés, l’établissement d’un climat de travail satisfaisant ; • s’il rend disponibles et désirables, pour ses employés, différentes récompenses ; • s’il accroît la motivation de ses employés en clarifiant les orientations et les comportements qui vont leur permettre d’atteindre les objectifs, tout en leur fournissant un soutien adéquat. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Théorie du cheminement critique (suite) • Quatre styles de leadership : • le leadership directif : le leader qui adopte ce style planifie, organise, dirige et contrôle le travail de ses subordonnés ; • le leadership de soutien : le leader qui adopte ce style établit des relations interpersonnelles et prête attention aux besoins de ses subordonnés ; • le leadership participatif : le leader qui adopte ce style consulte ses subordonnés et tient compte de leurs suggestions avant de prendre une décision ; • le leadership orienté vers les objectifs : le leader qui adopte ce style fixe des objectifs de haut niveau et encourage ses subordonnés à fournir le rendement le plus élevé possible afin de les atteindre. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Leadership transactionnel • Forme de transaction qui définit le type de relations que le leader entretient avec ses employés, relations qui prennent la forme de négociations au moyen desquelles, par un jeu de récompenses et de punitions, le leader oriente ses employés vers les comportements à adopter pour atteindre les objectifs organisationnels. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

Leadership transformationnel • Relation grâce à laquelle le leader développe chez ses employés une passion pour l’organisation, devient pour eux une source d’inspiration, les incite à aller au-delà de leurs propres intérêts et à travailler pour les intérêts de l’organisation. • C’est une relation au moyen de laquelle il oriente les comportements de ses employés vers la compréhension, l’acceptation et la poursuite de la vision de l’organisation. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

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