11 Février 2004

1. RESTITUTION DES PRINCIPAUX POINTS DE L’ETUDE «TRADES LOGISTICS» 11 Février 2004

2. A l’instar d’autres pays, la Tunisie observe depuis quelques années une multiplication et une accélération de ses échanges commerciaux, qui évoluent plus vite que la croissance de son PIB, ainsi qu’une globalisation de ses processus transactionnels. La discipline qui étudie et développe les modes de gestion des processus transactionnels s’appelle le Supply Chain Management (ou gestion de la chaîne d’approvisionnement). Une nouvelle lecture de la performance économique est rendue donc possible grâce au Supply Chain Management. Avant-propos

3. Chaîne logistique Critères de performance d’une chaîne logistique Le système logistique du commerce extérieur tunisien Évaluation du système logistique tunisien Approche méthodologique Étude de cas Mesure des coûts logistiques et benchmarking Les causes des frictions dans le système logistique Quel projet logistique pour la Tunisie ? Agenda

4. Nous appelons chaîne logistique, ou chaîne d’approvisionnement (Supply Chain), le processus transactionnel qui se déclenche par la passation d’une commande, jusqu’à la livraison et conclusion de la transaction par le retour des fonds. Cette chaîne logistique est dite globale lorsqu’elle comprend l’ensemble des transactions depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client final. Ce qui implique plusieurs acteurs et couvre des zones géographiques plus étendues. Elle comprend 3 types de flux: des flux physiques, des flux d’information, et des flux monétaires. Chaîne Logistique

5. Représentation de la chaîne logistique globale la chaîne logistique est le processus grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services jusqu’à leurs clients.

6. Une rupture ou une faiblesse dans un des flux peut avoir des conséquences graves sur le niveau de performance économique global. En effet, une défaillance enregistrée au niveau du client final, est l’addition des défaillances de chaque intervenant, multipliées par les défaillances d’interfaçage de toute la chaîne logistique. Les processus transactionnels deviennent donc de plus en plus complexes et nécessite une gestion logistique rigoureuse pour maintenir la fluidité, la continuité et la traçabilité de l’ensemble des flux. Critères de performance: Fluidité, Continuité et Traçabilité

7. La maîtrise du processus transactionnel matérialise le niveau de performance effective de l’ensemble des intervenants dans la chaîne d’approvisionnement globale (exportateur, transporteur, douane, banque,…), depuis la confirmation de la commande jusqu’au moment où la marchandise est livrée. Un triple objectif: réduire le temps de réponse réduire les stocks Réduire les coûts Le système logistique dans le commerce extérieur tunisien

8. Ce processus a un coût logistique à deux dimensions: 1) Coûts du transport 2) Coûts hors transport C’est souvent dans la dimension hors transport que résident les « gisements d’économie », qui, s’ils sont bien exploités peuvent donner lieu à un avantage concurrentiel certain à l’exportateur. Le système logistique dans le commerce extérieur tunisien

9. L’ensemble de moyens, outils, ressources et environnement mis en œuvre pour la maîtrise d’un processus transactionnel constitue ce qu’on appelle le système logistique. Le système logistique est une arme essentielle au service du développement du commerce extérieur Il ne peur y avoir de système logistique performant sans PILOTAGE performant ! Système logistique

10. Dans ce contexte, il y a lieu de s’intéresser au système logistique du commerce extérieur tunisien à travers le questionnement suivant: Quel est l’état de l’art du système logistique tunisien ? Quels services rend-t-il ou devrait-il rendre au commerce extérieur actuel et futur ? Quel est l’impact des pratiques logistiques dans la performance du commerce extérieur tunisien ? Quelles sont les frictions ou obstacles à une meilleure performance globale ? Quelles sont les contraintes logistiques dans les deux cas de filières intégrées et non intégrées ? Quels impacts sur la performance des entreprises off shore et on shore? Système logistique

11. Est-ce que la performance des entreprises exportatrices peut être améliorée d’une manière significative? Par quels moyens ? Quel plan pour renforcer la faiblesse des liaisons et interactions dans le système logistique actuel ? Dans quelle mesure le cadre institutionnel actuel est adéquat avec la mise en œuvre d’un train de mesures de développement de la logistique, sachant que la logistique est un « no man’s land » qui ne figure sous la tutelle d’aucune instance du fait de sa transversalité et de son imbrication dans de nombreux secteurs d’activités revenant à la tutelle de plusieurs instances ? Quel est le rôle du gouvernement dans la mise à niveau et le pilotage du système logistique ? Système logistique

12. Pour répondre ces questions, un diagnostic général du système logistique du commerce extérieur tunisien a été menée sur une base méthodologique qui s’articule en trois phases : Approche méthodologique d’évaluation du système logistique Observation Analyse Déduction

13. Ce diagnostic a été appliqué aux chaînes d’approvisionnement de 5 filières d'exportation de produits et services. Il s’agit des filières habillement et composants automobiles (filières non intégrées), des filières dates et huile d'olive (filières intégrées) et une filière d’exportation de services appelée à se développer, celle du commerce électronique et vente à distance (produits artisanaux tunisiens). Les entreprises sélectionnées pour l’étude sont considérés comme des « Best in Class » en Tunisie. Approche méthodologique d’évaluation du système logistique

14. secteur Statut Origine intrants marché Habillement PE on-shore internationale local Habillement ME on-shore internationale local / intern. Habillement GE off-shore internationale international Composants auto off-shore internationale international Huile d’olive off-shore locale international Dattes on-shore locale international eCommerce Artisanat on-shore locale international Etudes de cas

15. 1) La phase observation a permis de révéler les pratiques des entreprises exportatrices en matière de logistique. Diagnostic • 2) La mesure des coûts logistiques et temps ‘dépensé,’ dans le processus transactionnel du commerce international, a permis de déterminer le niveau de performance et de compétitivité du système logistique dans le commerce extérieur tunisien et de le comparer à d’autres pays. • 3) Enfin, l’analyse a permis de déduire les frictions et d’identifier les obstacles dans le système logistique et formuler un programme de mesures correctrices à mettre en oeuvre.

16. Le diagnostic du système logistique a révélé des faiblesses fonctionnelles et structurelles qui impactent lourdement les coûts logistiques du commerce extérieur. Les frictions dans le système logistique du commerce extérieur

17. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique

18. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 9,7% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

19. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 12,4% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

20. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 6,8% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

21. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 10,26% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

22. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 6,8% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

23. Entreprise Incoterm Coût Log. / CA Coût log. / VA Habillement PE EXW 17% 47% Habillement ME EXW 14% 37% Habillement GE CIF 13% 25% Composants auto CIF 18% 25% Huile d’olive CIF 24% 53% Dattes CIF 14% 26% eCommerce Artisanat CIF 26% 80% Performance logistique Dont coût non transport = 8% Coût de traitement des commandes immobilisation des capitaux frais dédouanement coût des stocks assurance et dommages marchandises rupture de production sur-coût pour livraison urgente pénalités de retards

24. En tenant compte de structures des exportations par secteurs d’activités, nous obtenons au mieux, une incidence des coûts logistiques de 15% sur le total des exportations. Soit un coût logistique global de ~1 500 MDT, dont plus de la moitié serait non lié au transport ! Extrapolation

25. Pays Produits Coût Log. / CA Canada Pneus auto 8% China Sur les Côtes Vélos 10% Intérieur du pays Habillement 16% Yemen Thon frais 55% grains de café 7% bananes 23% Jordanie Habillement 7% Légumes frais 48% Egypte Habillement 15% Pommes de terre 26% Nepal Tapis 14% Bangladesh Habillement 10% Benchmarking

26. Les principales causes des frictions dans le système logistique • Incohérence des pratiques des opérateurs du • Commerce Extérieur 2) Faiblesse des liaisons et de l’accès aux marchés internationaux 3) Procédures de contrôle frontalier coûteuses et inéquitables 4) Infrastructure de transfert intermodal insuffisante 5) Procédures et supports documentaires non harmonisés 6) Transport routier défaillant et transport multimodal sous développé 7) Manque de coordination institutionnelle

27. Quel projet logistique pour la Tunisie? Comment construire une stratégie logistique au service du meilleur performance du commerce extérieur? Une stratégie logistique au service du commerce extérieur

28. Analyse SWOT • Contrôle concentré à la frontière • Sous équipement et spécialisation des ports • Peu d’installation de transfert intermodal • fréquence de lignes maritimes et liaisons maritimes indirectes • Capacité limitée de traitement et lourdeur administrative (redondance, re-saisie, déplacements,…) • Incohérence des pratiques • procédures documentaires non harmonisées Obstacles

29. Analyse SWOT • Contrôle concentré à la frontière • Sous équipement et spécialisation des ports • Peu d’installation de transfert intermodal • fréquence de lignes maritimes et liaisons maritimes indirectes • Capacité limitée de traitement et lourdeur administrative (redondance, re-saisie, déplacements,…) • Incohérence des pratiques • procédures documentaires non harmonisées Obstacles Perte de contrôle de la chaîne logistique Domination par les transporteurs étrangers Fuite des investissements Manque de compétitivité et perte de marchés à l’export Risques

30. Analyse SWOT • Contrôle concentré à la frontière • Sous équipement et spécialisation des ports • Peu d’installation de transfert intermodal • fréquence de lignes maritimes et liaisons maritimes indirectes • Capacité limitée de traitement et lourdeur administrative (redondance, re-saisie, déplacements,…) • Incohérence des pratiques • procédures documentaires non harmonisées Nombre de ports Bonne pratique logistique /off-shore Obstacles Atouts Perte de contrôle de la chaîne logistique Domination par les transporteurs étrangers Fuite des investissements Manque de compétitivité et perte de marchés à l’export Risques

31. Analyse SWOT du système logistique • Contrôle concentré à la frontière • Sous équipement et spécialisation des ports • Peu d’installation de transfert intermodal • fréquence de lignes maritimes et liaisons maritimes indirectes • Capacité limitée de traitement et lourdeur administrative (redondance, re-saisie, déplacements,…) • Incohérence des pratiques • procédures documentaires non harmonisées Nombre de ports Bonne pratique logistique /off-shore Obstacles Atouts Perte de contrôle de la chaîne logistique Domination par les transporteurs étrangers Fuite des investissements Manque de compétitivité et perte de marchés à l’export Moderniser le système de contrôle douanier Former les opérateurs à la logistique Rehausser la chaîne de valeur Développement du secteur transport et transport multimodal Déploiement des TIC Risques Défis