DIREZIONE DIDATTICA 2° CIRCOLO BIANCAVILLA

1. DIREZIONE DIDATTICA 2° CIRCOLO BIANCAVILLA IL PROGETTO CAF NELLA NOSTRA SCUOLA Responsavile AV ins. Saccone Rosaria

2. Fare squadra per migliorare allineare la nostra scuola in un sistema di gestione qualità legato alle direttive ministeriali. Rafforzare la cultura del miglioramento continuo per impostare ex novo un nuovo sistema di autovalutazione Dalle ISO al CAF Dai risultati raggiunti perseguirne altri

3. Il CAF è uno strumento utile per gestire la qualità e l’autovalutazione in tutte le istituzioni pubbliche.Ci aiuta a conoscere tutti gli elementi per poter meglio analizzare la nostra scuola e intervenire a migliorarla. A cosa serve il CAF?

4. Il modello CAF nella scuola Non migliora le capacità individuali e professionali della singola persona che lavora a scuola, ma incide sull’apparato organizzativo e gestionale, per far sì che il singolo si senta parte integrante di un sistema ben strutturato e dinamico, dove può utilizzare al meglio le proprie capacità, finalizzate al conseguimento del successo formativo e al miglioramento dell’intera istituzione.

5. Il CAF si prefigge tre scopi principali: Fornisce una procedura di autovalutazione da effettuarsi nella propria organizzazione. Consente confronti con altre organizzazioni (benchmarking) Favorisce l’uso degli approcci Quality Management nelle pubbliche amministrazioni dell’Unione Europea – in particolare quello del ciclo strutturato del PDCA – - PLAN - DO - CHECK - ACT

6. Il ciclo del PDCA è alla base del modello CAF: un modo per razionalizzare la gestione dell’organizzazione e suggerisce le fasi di una corretta gestione; rappresenta lo strumento per pianificare, attuare, verificare e riesaminare il processo di miglioramento. PLAN = Pianificare; si fanno ipotesi e si progetta. DO = Attuare, eseguire. CHECK = Verificare il risultato della pianificazione e dell’esecuzione ACT = Riesaminare, si adottano le azioni conseguenti, in particolare la stabilizzazione sui nuovi livelli di performance.

7. Perché autovalutarsi? Lo scopo è quello di individuare i punti di forza e i punti di debolezza come punto di partenza per poter continuare nell’ottica del miglioramento delle performance, in modo di mantenere l’organizzazione corrispondente ai fini della mission. Le azioni di miglioramento verranno pianificate e monitorate nel tempo per verificarne l’andamento.

8. Leadership Innovazione Miglioramento continuo Orientamento ai risultati Coinvolgimento personale Partnership Responsabilità sociale Focalizzazione sul cliente Gestione per Processi Il CAF aderisce ai concetti fondamentali di eccellenza:

9. I 9 criteri di valutazione del modello CAF rappresentano gli aspetti principali che devono essere presi in considerazione nell’analisi delle istituzioni per poter raggiungere livelli di eccellenza.

10. Il modello sviluppa nove criteri: i primi 5 sono denominati fattori abilitanti, mentre gli altri 4 valutano i risultati ottenuti dalla struttura. I 5 primi criteri sono relativi alle capacità di agire di un’organizzazione: Ciò che l’organizzazione fa e l’approccio utilizzato per conseguire i risultati prefissati. • Leadership • Politiche e strategie • Gestione del Personale • Partnership e risorse • Gestione dei processi Valutazione dei risultati • risultati relativi al cliente • risultati relativi al personale • risultati relativi alla società esterna • risultati chiave di performance Fattori abilitanti

11. Il nostro percorso: • Costituzione gruppo di autovalutazione • Presentazione del processo di autovalutazione • Somministrazione dei questionari relativi ai fattori abilitanti al personale • Somministrazione intervista al Dirigente • Stesura del report relativo ai fattori abilitanti • Le evidenze relative ai fattori abilitanti • I criteri CAF relativi ai risultati relativi al cittadino, al personale, alla società, alle performance chiave • Raccolta degli indicatori relativi ai risultati • Il sistema di valutazione • Stesura del rapporto di autovalutazione • Stesura di un piano di miglioramento • Attuazione e verifica • Modifica procedura

12. Il questionario va compilato in forma anonima: le osservazioni saranno utilizzate dal gruppo di autovalutazione per la realizzazione del report descrittivo. • Le domande vertono sulla: • 1.1. Cosa fa la Dirigenza concretamente per dare un quadro di riferimento valoriale all'organizzazione? • 1.2 La Dirigenza sviluppa e implementa un sistema di gestione dell’istituzione, delle sue performance e del cambiamento? • 1.3 La Dirigenza motiva e supporta il personale dell’istituzione e agisce come modello di ruolo? • 1.4 La Dirigenza gestisce i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità? Leadership

13. I leader orientano l’istituzione scolastica: sviluppano la mission, la vision e i valori necessari per il successo dell’istituzione scolastica nel lungo termine. Motivano e supportano il personale agendo come modelli di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori impliciti ed espliciti. Sviluppano, implementano e controllano il sistema di gestione dell’istituzione scolastica e valutano le performance e i risultati. È loro responsabilità migliorare le performance e gettare le basi per il futuro definendo i cambiamenti necessari per realizzare la mission. Nel settore dell’istruzione e della formazione, i leader sono la principale interfaccia fra l’istituzione scolastica e i politici; il loro ruolo consiste anche nell’assicurare la condivisione della responsabilità mantenendo un certo livello di sinergia con la sfera politica. È inoltre loro responsabilità gestire le relazioni con gli altri portatori d’interesse e assicurare che i loro bisogni siano soddisfatti. Devono creare le condizioni ottimali per consentire alla propria organizzazione di adattarsi ai cambiamenti continui. Sono essi stessi impegnati nella ricerca di innovazione e modernizzazione e si occupano attivamente di integrare la componente organizzativa con quella tecnologica. Devono conseguire i loro obiettivi e target con le risorse assegnate. Perché ciò avvenga, occorre bilanciare i bisogni dei discenti, delle famiglie, decisori politici e altri portatori d’interesse. Perciò chi dirige deve dimostrare di conoscere con chiarezza la varietà di bisogni da raggiungere e deve adoperarsi per fornire risposte adeguate e coerenti con le linee d’indirizzo di natura politica, così da dimostrare una chiara assunzione di responsabilità verso i discenti/famiglie e altri portatori d’interesse.

14. 2.1. L’istituzione raccoglie informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse?2.2 l’istituzione sviluppa, rivede e aggiorna politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili ?2.3 L'istituzione implementa le strategie e le politiche nell'intera organizzazione?2.4 L'istituzione pianifica, attua e rivede le attività per la modernizzazione e l’innovazione? Politiche e strategie

15. L’istituzione scolastica realizza la sua missione la sua visione attraverso una strategia chiara, focalizzata sui portatori d’interesse, in grado di allineare le politiche scolastiche e gli obiettivi ai bisogni dei portatori d’interesse. Questa strategia è sostenuta da una gestione delle risorse e dei processi orientata al miglioramento continuo e viene poi tradotta in piani, obiettivi e risultati misurabili. Le politiche e le strategie riflettono l’approccio dell’istituzione scolastica verso la modernizzazione e l’innovazione. Le politiche e le strategie sono parte del ciclo PDCA (Plan Do Check Act), che inizia con la raccolta delle informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori d’interesse, dei risultati, al fine di orientare il processo di pianificazione. È quindi necessario che le informazioni siano affidabili, incluse quelle relative alle percezioni d’interesse per indirizzare adeguatamente l’operatività, la pianificazione e l’orientamento strategico. Per realizzare miglioramenti pianificati della performance organizzativa è poi fondamentale il feedback , da un processo interno di revisione. Le istituzione operanti nel campo della formazione e dell’istruzione dovrebbero monitorare in maniera coerente e critica l’attuazione delle loro politiche e strategie, aggiornarle e adattarle ogniqualvolta sia necessario.

16. 3.1. L'istituzione pianifica, gestisce e potenzia le risorse umane in modo trasparente e coerente con le politiche e le strategie? • 3.2 L'istituzione identifica, sviluppa ed utilizza le competenze del personale allineando gli obiettivi individuali a quelli dell'istituzione? • 3.3 L'istituzione coinvolge il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment? Personale

17. Il personale “è” l’organizzazione! Il modo in cui il personale interagisce e gestisce le risorse disponibili: determina il successo dell’istituzione scolastica. Rispetto, dialogo, responsabilizzazione e un ambiente tranquillo e sicuro sono elementi fondamentali per assicurare l’impegno e la partecipazione del personale nel perseguimento dell’eccellenza. Per realizzare le sue politiche e strategie e assicurare l’efficace operatività dei suoi processi, l’istituzione operante nel campo della formazione e dell’istruzione gestisce, sviluppa e valorizza le competenze e il potenziale del proprio personale a livello sia individuale che collettivo. Avere cura del benessere di chi lavora all’interno di un’organizzazione rappresenta un aspetto importante della politica di gestione del personale, che deve essere continuamente stimolato a sviluppare le proprie competenze, ad assumere responsabilità sempre maggiori e prendere iniziative sempre più autonomo, in questo modo chi lavora all’interno di un’istituzione contribuisce allo sviluppo dell’istituzione stessa. Perché ciò avvenga, è necessario assicurarsi che il personale sia consapevole della coerenza tra i propri obiettivi di performance e gli obiettivi strategici dell’istituzione e che sia opportunatamente coinvolto nelle politiche di reclutamento, di formazione e riconoscimento.

18. 4.1 L'istituzione sviluppa e implementa relazioni con i partner chiave? 4.2 L'istituzione sviluppa e implementa relazioni con i discenti/le famiglie? 4.3 In che modo l'istituzione gestisce le risorse finanziarie? 4.4 L'istituzione come gestisce le informazioni e la conoscenza? 4.5 L’istituzione come gestisce la tecnologia? 4.6 L’istituzione come gestisce le infrastrutture? Partnership e risorse

19. Nella nostra società in continua evoluzione e a complessità sempre crescente, alle istituzioni è richiesto di gestire relazioni con altre organizzazioni sia pubbliche che private, per realizzare i propri obiettivi strategici. Un’altra conseguenza è la necessità di un ruolo sempre più attivo dei cittadini/clienti, in qualità di partner chiave. Nell’ambito dell’istruzione e formazione, i cittadini/clienti sono i discenti e i loro rappresentanti legali: genitori, tutor,… in questo criterio, il CAF pone l’accento sul coinvolgimento dei cittadini nelle questioni di interesse pubblico e nello sviluppo delle politiche, così come sull’atteggiamento di apertura ai loro bisogni e aspettative. Oltre alle partnership, le organizzazioni necessitano delle risorse tradizionali – finanziarie, tecnologiche, infrastrutturali – per funzionare in modo efficace. Tali risorse sono usate e sviluppate per sostenere le strategie dell’istituzione e i suoi processi più importanti al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi nel modo più efficiente. Attraverso una rendicontazione trasparente, le istituzioni possono rendersi garanti presso i portatori d’interesse dell’uso legittimo delle risorse a loro disposizione.

20. 5.1 L’istituzione identifica, gestisce e migliora i processi su base sistemica? 5.2 L’istituzione sviluppa ed eroga servizi e prodotti orientati a discenti/famiglie/ cittadini/clienti? 5.3 L’istituzione innova i processi coinvolgendo i cittadini/clienti? Processi

21. Qualsiasi istituzione che funzioni correttamente è gestita attraverso una molteplicità di processi che possono essere di diversa natura: • principali, relativi alla missione e alle finalità istituzionali • di gestione che guidano l’organizzazione • di supporto che forniscono le risorse necessarie. • Solo i più importanti “i processi chiave”contribuiscono al raggiungimento della missione dell’organizzazione. • Processi principali sono quei processi relativi all’istruzione e formazione. Relativi allo sviluppo di competenze di cittadinanza, di ricerca, sviluppo e ricerca applicata. • Processi di supporto, inerenti alla comunicazione esterna, di reclutamento del personale, di gestione amministrativa, di orientamento. • Processi di gestione relativi alla guida dell’istituzione, di valutazione e misurazione dei processi principali e di supporto; processi decisionali.

22. L’INIZIO DEL VIAGGIO CAF: organizzare e pianificare l’autovalutazione • “Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso del CAF”: step 1- 3 • Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) • Far sì che la decisione della dirigenza sia consapevole e fondata sulla consultazione dei portatori di interesse • Definire ambito e approccio dell’AV • Nominare un responsabile • Step 2 Comunicare il processo di autovalutazione • Definire ed avviare un piano di comunicazione • Stimolare il coinvolgimento del personale nell’AV • Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi • Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione • Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione • Creare un gruppo di autovalutazione

23. Step 4 Organizzare la formazione • Informare e curare la formazione della dirigenza • Informare e curare la formazione del gruppo di AV • Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi • Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e servizi erogati e i processi chiave • Step 5 Condurre l’autovalutazione • Condurre la valutazione individuale • Raggiungere il consenso nel gruppo • Assegnare il punteggio • Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione

24. Step 7 Delineare un piano di miglioramento basato sui contenuti del rapporto di AV • Identificare le priorità di azione • Collocare le azioni secondo un piano di sviluppo temporale realistico • Integrare il piano nel normale processo di pianificazione strategica • Step 8 Comunicare il piano di miglioramento • Step 9 Attuare il piano di miglioramento • Definire un approccio coerente di monitoraggio e valutazione delle azioni di miglioramento basato sul ciclo PDCA • Nominare un responsabile per ciascuna delle azioni previste • Inserire nell’attività ordinaria le nuove modalità di gestione risultate appropriate • Step 10 Pianificare la successiva autovalutazione • Valutare l’esito delle azioni di miglioramento attraverso una nuova autovalutazione