Az innováció és tudás beintegrálása a vállalati stratégiába

1. Az innováció és tudás beintegrálása a vállalati stratégiába

2. Tradicionális szemlélet: a termékek és szolgáltatások pozicionálására irányul (pl. Porsche: drága, egyedi autók gazdag száguldók számára, Kia: költséghatékony autók, A pontból B-be való eljutáshoz) • De:a hagyományos szemlélet nem veszi figyelembe a vállalat tudását sem pedig azt, hogy dinamikusan változó környezetben a vállalatoknak újra és újra „definiálniuk kell önmagukat” (ennek egyik eszköze az innováció) • Ennél hatékonyabb stratégia: a termék/piac, a tudás (amit tud) és az innováció (ahogyan innovál) összhangba hozása (Mindhárom versenyben elfoglalt pozícióját időről-időre értékelni kell a szervezet és a versenytársak képességeihez viszonyítva) • Ez alapján a három tényezőt összhangba kell hozni, ill. újrapozícionálni és harmonizálni

3. A tudás kategóriái (Zack) • Zack a szervezeti tudás feltérképezéséhez, a szervezet tudáspozíciójának felméréséhez az egyes tudásformák elkülönítését, a vállalati stratégiához illeszkedő és a szervezet egyediségét tükröző tudástaxonómiák létrehozását javasolja, attól függően, hogy milyen mértékben támogatja a szervezet versenypozícióját: • Alapvető(A) (az iparágban elterjedt, minden szereplő által ismert) • Magas szintű, fejlett tudás (F) (a versenytársak tudásánál magasabb szintű, vagy azoktól megkülönböztető) • Innovatív tudás (I) (a szabályok megváltoztatására törekvő, iparági vezető, a versenytársaktól erősen megkülönböztető tudás) • A tudás feltérképezése alapján a szervezet képes a meglévő tudása és a stratégiája végrehajtásához szükséges tudás közti rés beazonosítására

4. Teendők: a tudás pozicionálása (a tudás nagyrészt a szervezeti jéghely láthatatlan része) • Gond: a tudásmenedzsmentet operatív kérdésként kezelik, nem pedig stratégiai kérdésként • Az innováció pozicionálása

5. Első lépésben célszerű felvázolni a vállalat tudástérképét. Három tudásszintet különböztetünk meg attól függően, hogy milyen a vállalat, ill. a versenytárs pozíciója (három tudásszint: Alapvető tudás (a minimum), fejlett tudás (versenyképesség), innovatív tudás (vezető pozíció). Ennek alapján ítélhető meg a vállalat stratégiai helyzete. Ezzel összhangban felmérhető, hogy hogy tételesen a működés mely pontjain milyen nagyságú „tudásszakadékkal” kell számolni, és milyen stratégiai követendő a hiányzó tudás megszerzéséhez

6. A szervezeti tudás térképe A versenytársak pozíciója I F A Innovátor I Vezető Versengő F A vállalat pozíciója Követő A Leszakadó

7. Tudásversenytársak: Olyan vállalatok is versenytársai lehetnek egymásnak, amelyek a termék/piac pozicionálás szerint nem. Pl. amióta az élelmiszeripari cégek koleszterincsökkentő ételeket értékesítenek a gyógyszeripari cégek versenytársai A tudásversenytársak fenyegetése: rendelkeznek azokkal a képességekkel, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy azokat a termékeket gyártsák amelyet a vállalat Pl. ha a Polaroid tudásszempontból értékelte volna a versenyt és stratégiáját, akkor megsejthette volna, hogy a következő generációs fényképezőgépeket mikroelektronikai cégek (Sony, Hewlet-Packard) fogják gyártani

8. A tudásszakadék elemzése Mit kell tudnunk? Mit kell tennünk? (W, T) Tudásszakadék Stratégiai szakadék Mit tehetünk? (S, O) Mit tudunk?

9. Az innováció pozicionálás • Az innováció területei: legkorszerűbb technológia, új és jobb szolgáltatások, alacsonyabb árak, a piacok és fogyasztók jobb ismerete • Belső és külső innováció: • Külső: a fogyasztók érzékelik • Belső: a szervezeten belüli (pl. új folyamatok és eljárások) • Innováció formái még: inkrementális (finomítás), radikális • Innováció függ még: elsőként a piacra lépő vállalat (termék vagy technológia orientációjú innováció), korai követő (szolgáltatásközpontú innováció) vagy késői piacra lépő (a nagy volumennel és alacsony árral versenyez, az innováció a működési folyamatok hatékonyságára irányul) • Téves innováció: A Polaroid a hagyományos fotozás területén inkrementális módon innovált, de a digitális fotózás területén lett volna szüksége radilális innovációra

10. Milyen innovációs pozíciót tölthetünk be adott termék/piaci pozíciónkkal? • Adott innovációs pozíciónkkal milyen termék/piac pozícióval lehetünk eredményesek • A tudásunk alapján milyen termék/piac pozíciót tölthetünk be? • Milyen tudásra van szükségünk ahhoz, hogy eredményesek legyünk termék/piac pozíciónkban? Termék/piac pozíció Tudás-pozíció Innováció-pozíció • Adott tudásunk alapján milyen innovációs pozícióval lehetünk eredményesek? • Milyen tudásra van szükségünk innovációs tudásunk támogatásához?

11. Példák: A Buckman Laboratories innovációja (stratégiai átalakulások) • 1. fázis: fókusz termék/piac pozíció A leghatékonyabb kémiai anyagok versenyképes árú forgalmazása. Innováció: inkrementális, az új termékek kifejlesztése meglévő vegyipari tudásán alapult. Viszonylag kiszámítható piacon sikeres statégia

12. 2. fázis: Tudásfókusz • Élesedő verseny → a termékek tömegáruvá válása, csökkenő profit • A vállalat válasza: fókuszváltás (tudásfókusz) • Egyedi tudás kifejlesztése (az iparágat a vevőnél jobban megismerték), piacvezető termékek • A fizikai termékek helyett a magas hozzáadott értéket jelentő szolgáltatásokra koncentráltak • A piaci fókusz szűkebb lett: papíripar, vízkezelés, bőrkikészítés • Fókusz: azon a tudáson és innováción amelyek az új termék/piaci szegmens támogatták • A tudás komplexebbé, nehezebben másolhatóvá vált • A belső, a vegyipari termékekre irányuló innovációról a fókusz a külső, fogyasztó vezérelt szolgáltatásokra került át • Szükséges: innovatív kommunikáció, tudásmegosztó folyamatok, a terepen dolgozó technikusokkal való tudásmegosztó folyamatok kiépítése

13. 3. fázis: innováció fókusz (2003-tól) • Proaktív stratégia, a versenyelőny alapja: folyamatos innováció • A fókusz még mindig a problémamegoldáson, de a fogyasztót is bevonva, a fogyasztótól tanulva (ezt a külső innovációt támogatta a belső innováció, vagyis a szervezeti forma és folyamatok innovációja) (kölcsönös tanulás) • Kulcs sikertényező: a kommunikáció és a tudásmegosztás támogatása világszerte működő egységeinél • 2 fontos folyamatinnováció: globális munkacsoportok és bizalomépítés, tudásmegosztás