La mise en œuvre de la budgétisation par objectifs de programmes

1. La mise en œuvre de la budgétisation par objectifs de programmes Eléments clés sur la BOP Avril 2014

2. Une présentation du budget par politique publique Architecture missions-programmes-actions Importance de disposer de politiques formalisées en amont de la BOP Des exigences de résultats, de performance, en contrepartie du vote de crédits Engagement sur des objectifs et des cibles, avec des indicateurs Suivi et mesure de la performance La nécessité d’argumenter solidement les demandes de moyens Expression de besoins reposant sur des indicateurs de charge, d’activité Expression de besoins utilisant toutes les possibilités de la nomenclature budgétaire par nature Élaboration d’un budget « soutenable » Progression vers la justification au premier franc CFA Les fondamentaux de la BOP 2

3. La mise en place d’une ligne managériale pleinement responsabilisée Ministre – RPROG – RBOP – RUO La mise en place de la délégation de tous les crédits Ministre, ordonnateur principal du budget de son département Ministre, RPROG et RBOP répartiteurs des crédits RUO pour l’engagement des crédits Une exigence de performance aussi dans la gestion des moyens alloués Innovation dans les modes d’actions pour davantage d’efficience Pilotage resserré de l’action, en lien étroit avec la gestion optimale des ressources Utilisation de la fongibilité des crédits au sein des titres et entre les titres Traçabilité et transparence de la gestion des crédits Une exigence accrue de reporting et d’évaluation des résultats Reporting au Ministre Rapport Annuel de Performance Les fondamentaux de la BOP (suite) 3

4. Le PAP, outil unique de déclinaison opérationnelle des politiques publiques Exigence de cohérence totale du PAP avec le PSGE Exigence de concertation entre l’administration et les opérateurs lors de l’élaboration du PAP Le PAP, engagement collectif du Ministre et de son administration vis-à-vis du Parlement et de la Nation Le PTM doit devenir le Plan de Travail du Ministre pour aider à la mise en œuvre du PAP Le PAP doit s’inscrire dans le cadre budgétaire pluriannuel et annuel fixé par le Gouvernement CBMT et CDMT sectoriels Programme d’Investissements Publics Lettre de cadrage annuelle du Premier Ministre Lettres plafonds annuelles déclinées jusqu’au niveau du programme PAP et PTM 4

5. RPROG Ministres et Cabinets Fonctions supports des ministères Secrétaires Généraux des ministères Relation de dialogue stratégique Relation client-fournisseur Relation de coopération Responsables des programmes voisins Relation de gestion déléguée RPROG Relation de coopération Relation de tutelle et contractuelle Relation managériale et leadership Opérateurs de l’Etat Relation de communication / concertation Administration dans le champ du programme RBOP Société civile Monde économique et associatif RUO 5

6. Le RPROG a un dialogue stratégique régulier avec le Ministre Il est force de proposition vis-à-vis du Ministre Il opérationnalise les orientations, priorités et choix du Ministre Il rend compte au Ministre Il est responsable de la gestion de tous les crédits, y compris d’investissement Il est le répartiteur de tous les crédits Le budget d’un programme comprend tous les crédits, y compris ceux des opérateurs travaillant pour le programme Le RPROG est celui qui exerce la tutelle stratégique sur les opérateurs, sous couvert du Ministre Il contractualise avec les opérateurs au travers des COP-CAP Il assure le suivi-évaluation des performances des opérateurs Il doit devenir membre du conseil d’administration de l’opérateur RPROG (suite) 6

7. Démarche d’élaboration d’un PAP Annualisation des objectifs Arbitrages budgétaires Point d’avancement du PAP en cours Prise en compte des nouveaux éléments de contexte Cadrage macro-budgétaire Réflexion stratégique Opérationnalisation du PAP Elaboration des BOP Actualisation du CDMT Actualisation du cadrage stratégique Pluriannuel Projet Annuel de Performance

8. Structure du PAP MISSION... Périmètre de la mission Principaux textes de référence Principales réformes Objectifs les plus représentatifs de la mission Récapitulatif des crédits de la mission par programme et action et par programme et titre PROGRAMME… PROGRAMME… • Présentation du programme : • Périmètre • Présentation des actions • Présentation du programme : • Périmètre • Présentation des actions • Cadrage stratégique : • Analyse stratégique du contexte et du champ du programme • Enjeux • Objectifs pluriannuels, indicateurs et stratégies d’action • Objectifs annuels, indicateurs et stratégie d’action • Cadrage stratégique : • Analyse stratégique du contexte et du champ du programme • Enjeux • Objectifs pluriannuels, indicateurs et stratégies d’action • Objectifs annuels, indicateurs et stratégie d’action • Présentation des moyens demandés : • Crédits demandés par action et par titre • Crédits demandés par titre et catégorie • Dépenses fiscales • Proposition d’emplois (Etat / opérateurs) • Présentation des moyens demandés : • Crédits demandés par action et par titre • Crédits demandés par titre et catégorie • Dépenses fiscales • Proposition d’emplois (Etat / opérateurs) Justification au 1er franc CFA Justification au 1er franc CFA 8

9. Désignation d’un chef de file de l’administration par objectif annuel du PAP Constitution d’une équipe de contributeurs par objectif, avec l’implication des opérateurs Elaboration et mise en œuvre d’un plan d’actions annuel pour chaque objectif Mise en place d’un tableau de bord de programme mettant sous contrôle les indicateurs clé des objectifs du PAP Opérationnalisation du PAP 9

10. Exemple de tableau des chefs de file et des contributeurs (extrait) 10

11. Exemple de plan d’actions 11

12. Exemple de tableau de bord de programmePortail de navigation 12

13. Exemple de représentation d’un indicateur (1) 13

14. Exemple de représentation d’un indicateur (2) 14

15. Exemple de représentation d’un indicateur (3) 15

16. Le RPROG doit être un pilote Revue au minimum mensuelle des plans d’actions Point sur l’avancement des actions Actualisation et approfondissement du plan d’actions en fonction de l’évolution de la situation par rapport à l’objectif Revue trimestrielle des objectifs Analyse de la situation par rapport aux objectifs Prise de décisions en termes de stratégie d’action et de gestion des crédits Pilotage et suivi - évaluation 16