Sistemas de Accountability

1. Sistemas de Accountability UDESC/ESAG Administração de Serviços Públicos 8º Termo Concepções alternativas de accountability: o exemplo da gestão da saúde – AMITAI ETZIONI Exemplos de mobilização Paula Chies Schommer Outubro de 2009

2. Sistemas de Accountability Out 2009 Concepções alternativas de accountability: o exemplo da gestão da saúde Amitai Etzioni • Accountability como gesto – norma pura, pouca ou nenhuma instrumentalidade • Accountability como slogan político (tranquilizador) – a renovação das garantias simbólicas pode ser suficiente para sossegar os ânimos dos menos organizados – corta intensidade da insatisfação e aumenta dificuldade de mobilização • “Quando dissociado de quaisquer esforços sistemáticos para promover o alcance efetivo dos valores desejados, a accountability torna-se um pretexto sutil para a inação, um valor “apenas de domingo”, reconhecido mecanicamente como uma forma mundana de protestos meramente verbais.” (ETZIONI, 2009:288) • Accountability como bandeira de campanha de educação moral – educador moral – o pastor e sua congregação, seus fiéis • Processos de accountability: • Accountability como política realista • Abordagem formal, ou legal • Abordagem de orientação Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

3. Sistemas de Accountability Out 2009 Concepções alternativas de accountability: o exemplo da gestão da saúde Amitai Etzioni • Accountability como política realista (realismo político, realpolitik) • Accountability como padrão de administração que reflete a totalidade das forças que atuam no sistema – as que atuam no sentido de manter o status quo e as que buscam alterá-lo • Organização como comunidade política ; variável fundamental (poder) • Exemplo da administração hospitalar: processo político pelo qual os vários grupos negociam, confrontam ou ajustam suas demandas; respostas às demandas de interesse de médicos, enfermeiros, militantes sindicais, pacientes etc. • O administrador como bola de bilhar • Relação com teoria dos Stakeholders (Freeman - responsabilidade social corporativa) • A quem os administradores são mais accountable? De que fatores depende? Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

4. Concepções alternativas de accountability: o exemplo da gestão da saúde Amitai Etzioni Sistemas de Accountability Out 2009 • Abordagem formal / legal • Regras que definem quem participa, quais os instrumentos de controle, divulgação das informações, procedimentos internos, avaliação e auditoria • Ênfase aos freios e contrapesos (checksand balances) ; teoria dos jogos • Quem pode ser legalmente incriminável? • Padrões formais e legais de accountability não explicam tudo sobre os comportamentos ou decisões; padrões informais ou “estrutura informal” que emergem da prática são também determinantes • Limites: • Nem sempre os representantes do consumidor são os “do povo” • Poder formal de representação nem sempre corresponde a poder real de influência • Aura de competência que cerca médicos e administradores • Necessidade de fontes independentes de informação • Pouco incentivo para participação nas reuniões Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

5. Concepções alternativas de accountability: o exemplo da gestão da saúde Amitai Etzioni Sistemas de Accountability Out 2009 Abordagem de “orientação” Accountability – baseada em uma variedade de forças interativas, não em um atributo ou mecanismo isolado Administradores respondem, em parte, a critérios formais/legais, em parte, aos reclamos ou demandas das partes interessadas; e também são influenciados por seus próprios valores morais internalizados Administradores não são seres neutros; seus valores e compromissos são influenciados por sua educação Capacidade de liderança (criativa) para ajudar a moldar, mobilizar a combinar vetores que determinam comportamentos; papel de educador moral Busca do que se considera legal, ético e justo, mudando desenho da relação de forças entre vetores Importância das coalizões e da formulação de alternativas inovadoras Para isso, o administrador precisa conhecer como funcionam os sistemas sociais, as comunidades políticas, os valores de cada um, e buscar alternativas de solução Importância da interação contínua com os diversos grupos que lhe dizem respeito;, o que passa pelos mecanismos de comunicação institucional Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

6. Sistemas de Accountability Out 2009 Ética de responsabilidade: sensibilidade e correspondência a promessas e expectativas contratadas Francisco G. Heidemman • A accountability, em sentido amplo, corresponde à preocupação central da ética da responsabilidade • Em sentido estrito e aplicado, restringe-se a relações sociais circunscritas, como as regras de sistemas racionais-burocráticos • Ética da responsabilidade (de origem social, externa) – ação racional referida a fins; racionalidade funcional ou pragmática como critério fundamental (Guerreiro Ramos, Voegelin) • x • Ética da convicção ou do valor absoluto (de origem individual, pessoal) • Sentido lato de accountability: “obrigação de prestar contas a portadores de expectativas” • Responsabilidade (do latim re + spondere): prometer em retorno, em resposta; corresponder • Accountability (do latim ad + computare): prestar contas a, dar satisfação a, corresponder à expectativa de. Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

7. Ética de responsabilidade: sensibilidade e correspondência a promessas e expectativas contratadas Francisco G. Heidemman Sistemas de Accountability Out 2009 Accountability como estratégia para administrar expectativas Tipos de sistemas de “prestação de contas” (pg. 305) Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009

8. Ética de responsabilidade: sensibilidade e correspondência a promessas e expectativas contratadas Francisco G. Heidemman Sistemas de Accountability Out 2009 • O melhor sistemas de prestação de contas • Depende de três fatores, em cada situação ou organização específica: • Da natureza das tarefas (“prestação de contas” de nível técnico) • 2. Da estratégia gerencial adotada pelos dirigentes (“prestação de contas” de nível gerencial) • 3. Do contexto institucional das operações (“prestação de contas” de nível institucional) • O ideal é que cada repartição estabeleça mecanismos de accountability que dêem conta dos três níveis, ao mesmo tempo • Por melhor que sejam desenhados os arranjos e sistemas, a responsabilidade pelas ações segue associada a sujeitos morais e não entidades artificiais abstratas (relação com responsabilidade corporativa) Paula Chies Schommer – Sistemas de Accountability – UDESC/ESAG – 2009