NUEVOS ESCENARIOS

1. NACIONAL REGIONAL ZONAL NUEVOS ESCENARIOS

2. La concepción de los escenarios como instrumento estratégico permite mantener coherencia en la acción, al tiempo que, identificados los distintos escenarios posibles y las señales que los caracterizan, se está en condiciones de actuar coordinadamente ante las primeras brechas.

3. El trazado de escenarios constituye un concepto y un instrumento del Management moderno tanto en los aspectos estratégicos como de conducción, que se vinculan directamente con el manejo del cambio y con los procesos de aprendizaje institucional.

4. Management Conjunto de gestiones , métodos y procesos de dirección , organización , asignación de recursos , control , planificación , activación y animación de una empresa o de una unidad de trabajo.

5. El factor fundamental para el trazado de escenarios es la realidad de un panorama turbulento dominado por la incertidumbre, con fenómenos de cambio permanente a velocidades aceleradas. • La consecuencia primaria es la imprevisibilidad. • Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro, a una actitud proactiva que busca entender lo que esta empezando a suceder, para poder reaccionar cuanto antes. • El trazado de escenarios surge como la forma que nos relacionamos para aunar ideas y edificar consenso dentro del disenso. • ¿Qué es lo que sucedió? • Los contextos predecibles han dejado lugar a otros inciertos. • La oportunidad de competir, paso del diseño de una estrategia a la reacción rápida y creativa. • El proceso estratégico mas adecuado deja de ser el “Planeamiento” , para configurarse como un “Dialogo” estratégico.

6. Los escenarios que se presentan en este nuevo milenio están marcados por una lógica que exigirá romper paradigmas, pensamientos y viejos modos con que nos manejamos. • Esperamos encontrar una causa simple y única para nuestras aflicciones. • En las Mutuales el “cambio” es un enemigo terrorífico. • Se debilitan valores trascendentes como la estabilidad, el apego, las relaciones de colaboración, la transparencia y la confianza. • La velocidad de los cambios es superior a la capacidad de los hombres para aprehenderlos y asimilarlos. • La capacidad de adecuación a las circunstancias cambiantes tiene límites. • El conservadurismo innato, que es parte de la condición humana, lentifica la adaptación. • La desesperanza se transforma en expectativas pesimistas que no hacen más que acentuar la tendencia y frenar la superación de la crisis.

7. ¿ESCENARIOS SECUNDARIOS? ¿ESCENARIOPRIMARIO?

8. PERSPECTIVA DE LA REALIDAD MUTUAL ¿ IMPORTANTE vs URGENTE ? Escenario secundario REPRESENTATIVIDAD Escenario secundario LEGISLACION Escenario secundario SALUD Escenario principal Escenario secundario AA. EE DIRECTIVOS

9. Afines del siglo XX el mundo comenzó a sufrir cambios,que afectan inevitablemente nuestra vida y la sociedad en que vivimos. Las instituciones que componen el 3er Sector Económico (economía solidaria) fueron las que con mayor fuerza sufrieron ese “CAMBIO DE ERA”, lo que consecuentemente llevó a una inevitable “ERA DE CAMBIO”Dentro de las mismas: ingresamos en un sistema globalal cual se lo denominó:“ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA COMUNICACIÓN”

10. …AÑO 1 9 8 9 A G AÑO 1 9 9 0 … D G MUTUAL CONCEPTO FILOSOFICO + REALIDAD DEL MERCADO CONCEPTO FILOSOFICO • PRESIÓN TRIBUTARIA • INSEGURIDAD JURICA • S A E M (UIF – LD – “Of Cumplim”) • Asociados MUTUALISADOS • DD. HH. + DD. CC • ALIANZAS ESTRATEGICAS • P B I (10%) ALGUIEN SE PIERDE UN NEGOCIO • SECTOR MAYOR REGUL • DESARROLLO SUSTENT. TIEMPO • PROMOCIÓN y FOMENTO • SEGURIDAD JURIDICA • AYUDA ECONOMICA • Asociados MUTUALISTAS • DIRECTIVOS HONESTOS • DESARROLLO INDIVIDUAL • P B I A NADIE MOLESTABAMOS • POCA/ESCASA REGUL • PLANIF PARA EL CRECIM.

11. ¿Cómo afectó esto a nuestras estructuras? Es un debate que todavía no se ha dado en el nivel de importancia queel mismo requiere. Cuesta creer que aún hoy, haya Directivos de instituciones que consideren a la capacitación de sus integrantes como un “GASTO” y no como una “INVERSIÓN A FUTURO”. Posiblemente (casi seguramente) esa negación hacia las posibilidades de desarrollo del personal, basada en la inversión en educación y capacitación, esté directamente ligada con las mezquinas miseriasdel “poder”; pero ese tema no es motivo de análisis de la presente charla. Simplemente pretende buscar una respuesta lógica, a una oposición necia de no aceptar el valor agregado, que el capital intelectual humano aportaa la organización.

12. DIRECTIVOS CLAVES PARA UN DESEMPEÑO EFICIENTE Este ensayo pretende suministrar una síntesis de lo que un “Directivo” debe saber, para poder conducir el desarrollo de sus instituciones, hacia el logro de un competitividad realmente sustentable.

13. Pensar como “Empresa” no significa traicionar los principios de la doctrina solidaria; significa “mimetizarse” con el adversario para aprovechar sus debilidades y defectos en beneficio propio y por ende de los Asociados; quienes depositaron su confianza en nuestra capacidad para dirigirlos hacia un futuro mejor o menos agobiante.

14. Claves para el desempeño eficaz: • Primera clave: APRECIACION DEL CONTEXTO • Segunda clave: DESARROLLO INSTITUCIONAL • Tercera clave: CONDUCCION EMPRESARIA EFECTIVA • Cuarta clave: MANAGEMENT – percepción • Quinta clave: LINEAS COMPLEMENTARIAS DEL PENSAMIENTO DEL MANAGENET • Sexta clave: LA MUTUAL- desde la percepción sistémica • Séptima clave: CLAVES ESTRATEGICAS inter funcionales • Octava clave: NUEVOS ENFOQUES para analizar estrategias • Novena clave: DINAMICA de los procesos de cambio • Décima clave: IMPLEMENTACION EFECTIVA: de lo táctico a lo estratégico

15. Primera clave: Incorporar a sus actitudes una “apreciación” objetiva de los contextos de los negocios (servicios): entendiendo que esta pasando en su zona de acción, su provincia y nuestro país; y como lo que esta aconteciendo puede influir en el sector de la economía solidaria al cual pertenece nuestra Mutual. Esto implica estudiar no solo los componentes económicos, tecnológicos y comerciales, que hacen a la introducción de nuestro servicio en el mercado, sino los aspectos culturales que indican los comportamientos de los potenciales consumidores de nuestros servicios.

16. SERVICIOS MUTUALES… “DEL DESEO A LA NECESIDAD” FACTIBILIDAD COMERCIALIZACION COSTOS y RESULTADOS RRHH SERVICIOS

17. Segunda clave: Lograr una clara comprensión de qué significa realmente alcanzar el “Desarrollo Institucional”. Una organización que aprende, es una organización dedicada en forma continua a aumentar su capacidad para obtener los resultados que persigue. A diferencia del modelo tradicional, en el que APRENDER significa“acumulación de información”; el MODELO OPERATIVOequipara elSABERcon elPODER: SABER significa SABER HACER, y la única prueba del SABER HACER es la obtención consistente del resultado deseado

18. Este desarrollo comprende mucho más que crecer cuantitativamente y obtener buenas utilidades. • Comprende un cambio “cualitativo”; el de la mutual en marcha hacia una competitividad sustentable. Logrando niveles satisfactorios y sostenibles, no solo en materia de resultados económicos-financieros, de captación o retención de asociados, sino logrando una innovación en servicios, con capacidad de brindar respuesta inmediata a las demandas y expectativas de todos los involucrados que hacen viable a la Mutual (Directivos, asociados, empleados, proveedores, etc). • La competitividad sustentable sólo se alcanza cuando la Mutual logra simultáneamente dos subconjuntos de resultados: • Efectividad Operativa • Innovación Estratégica

19. EFECTIVIDAD OPERATIVA • Es la conjunción de la “Eficiencia y Eficacia”, en el desempeño de los servicios para obtener resultados positivos a corto plazo. • INNOVACION ESTRATEGICA • Supone alcanzar un estado de creatividad organizada que permita generar hoy, las ideas necesarias para competir en los mercados del futuro, y obtener resultados positivos a largo plazo.

20. Tercera clave: • Surge de entender las condiciones mínimas para una conducción empresaria efectiva, es decir para alcanzar el desarrollo empresario que a su vez conduce a la competitividad sustentable. • La base para una dirección empresaria efectiva son tres: • Sólida conducción con clara orientación estratégica. • Manejo táctico alineado con la estrategia. • Manejo simultáneo de los cambios de corto y largo plazo indispensables para el éxito presente y futuro.

21. Cuarta clave: Management • Se refiere a percibir integralmente los campos comprendidos en el “Management” actual. Cinco son sus grandes capítulos: • Conducción. • Administración. • Estrategia. • Tecnología. • Cambio. Conjunto de gestiones , métodos y procesos de dirección , organización , asignación de recursos , control , planificación , activación y animación de una empresa o de una unidad de trabajo.

22. Quinta clave: • Consiste en considerar como complementarias las distintas líneas de pensamiento del management actual. • Tales las centradas en : • la estrategia, • el cambio, • el aprendizaje organizacional • y la dinámica de los sistemas.

23. VISION ESTRATEGIA ESTRATEGICA y PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DE SERVICIOS RECURSOS OBJETIVO

24. 1 3 2 ¿Adónde debemos ir? ¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? 5 6 4 ¿Adónde iremos? ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas? ¿Adónde podemos ir?

25. La estratégica y planificaciónes el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización • Obtienen, procesan y analizan información pertinente, tanto “interna” como “externa”, con el propósito de … • evaluar la situación actual de la institución, así como su nivel de calidad de prestación de servicios, con el fin de… • anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución de cara al futuro.

26. Sexta clave: Requiere ver a la Mutual desde una perspectiva sistémica. Para poder trabajar efectivamente en la resolución de problemas y la toma de decisiones, es conveniente ver a la empresa Mutual a través de un modelo sistémico organizacional; en la cual los distintos elementos que constituyen la institución sean considerados ordenada e interrelacionadamente.

27. La estructura determina el comportamiento: Cuando se trata de sistemas humanos complejos (como nuestras organizaciones), en lugar de ocuparnos en buscar un culpable cuando se verifica un resultado no deseado, deberíamos centrar nuestros esfuerzos, y también los recursos, en indagar cuáles son las condiciones más sutiles que dieron lugar al error.

28. “NO SE PUEDEN TOMAR DECISIONES PARA EL FUTURO” Las decisiones son compromisos con la acción; y las acciones se dan siempre en el presente y solo en el presente. Sin embargo, las acciones en el presente también son la única forma de hacer futuro.

29. Séptima clave: El manejo de las claves estratégicas ínter funcionales: No dependen de un área determinada. Sino de un enfoque y un conjunto de procesos, que son responsabilidad de todos los que tienen decisión dentro de la Mutual. • Dos de estas claves hacen a la concepción de la estrategia y de los procesos de cambio • Sumamos la tercera: “calidad del servicio”. • Siendo la cuarta la “Innovación”; que va desde la idea absolutamente original y revolucionaria, hasta el “premiun price”: servicio ofrecido a mas bajo costo o gratis (ej: los subsidios).

30. PIVOTES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIA COSTOS Y PRECIOS PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO DIFERENCIACION COMPETITIVA SATISFACCION DEL ASOCIADO

31. Octava Clave: Análisis de nuevos enfoques para formular y analizar adecuadamente las estrategias: • Forma en que se definen las ventajas competitivas;a nivel local, regional o nacional de acuerdo a la estructura de la Mutual. • Inversión en la creación de servicios que se puedan “controlar operativamente” y que satisfagan los requerimientos de los asociados. • Fidelización del asociado. (Focalizar el esfuerzo en retener al asociado en lugar de reemplazarlo por nuevos). (NO ES LO MISMO ASOCIADO SATISFECHO, QUE ASOCIADO LEAL)

32. Novena Clave: • Capacidad para comprender la dinámica de los procesos de cambio y manejar su gestión. • Cuatro son las grandes decisiones estratégicas que hacen a los procesos significativos de cambio, y consecuentemente cuatro son las preguntas cruciales que deben formularse: • El ingreso en el proceso de cambio:el porqué del cambio? • El contenido o el objeto del cambio: el què !! • La ruta por la que transitara el proceso de cambio: el quién y el con quién !! • El tipo de proceso que permitirá concretar el cambio, su metodología y sus circunstancias: el cómo, el cuándo y el dónde !!

33. Cuantas Mutuales han fracasado por esperar la “CRISIS”, y no tener capacidad de reacción frente a las brechas producidas, cuando todavía podían movilizar recursos de la institución con un costo relativamente bajo. El divulgado concepto de: ver la crisis como una oportunidad no solo eleva el riesgo; también enmascara la verdadera clave del desarrollo empresario: la brecha como oportunidad. Elegir el enfoque siguiendo la moda o por impulso, en lugar de basarse en un adecuado diagnostico estratégico, constituye una forma errónea de abordar el desarrollo empresario.

34. Principios de la “lógica de los procesos de cambio” • Condiciones previas y necesarias; las necesidades como límites o restricciones que deben respetarse • Las paradojas; conceptos aparentemente contradictorios pero que sirven de base a muchas de las medidas de cambio • Los efectos motores; ingredientes positivos para facilitar los procesos de cambio • Las pautas a largo plazo; líneas que han guiado a las empresas exitosas en el largo plazo

35. Décima Clave: Implementación efectiva de las estrategias y a la vinculación dinámica que va de lo táctico a lo estratégico. Existe un amplio consenso, en apreciar como una de las mayores dificultades, el lograr que las estrategias definidas tengan efectiva implementación. O en otros términos, que la estrategia realizada no se desvíe excesivamente de la estrategia deliberadamente trazada.

36. Para finalizar el nuevo escenario es….

37. Tender a un Mutualismo PROFESIONALIZADO